In een nieuwe blogserie volgen we Linda, deelneemster bij de  Leiderschapstraining van Axis into Mangement. Linda heeft de moed om openlijk over haar ontwikkeling te bloggen. “Ik gun elke manager of projectleider de groei die ik nu aan het doormaken ben. Openheid, achterhalen en bespreken wat er echt aan de hand is, is de kern van deze training. Dat wil ik laten zien in deze blogserie. Mezelf in deze serie kwetsbaar opstellen vind ik een vorm van moed”.

“Ik ben met zes andere managers in deze Leiderschapstraining, uit totaal verschillende bedrijven en branches en ik pakte in de eerste training meteen het voortouw. In het voorbereidende huiswerk waarin we lazen over leiderschap vanuit verschillende perspectieven beschreven, was ook het verzoek om een case in te brengen. Ik spring graag zelf als eerste in het diepe, als voorbeeld voor mijn mensen dus hopla, daar ging ik. Het was een confronterend proces maar de inzichten zijn echt geweldig”.

Wie het weet mag het zeggen

“Bij het lezen over hoe manipulatief management eigenlijk is, gingen er al alarmbellen rinkelen in mijn hoofd. Twee soorten modellen kun je hanteren: de ene managementaanpak gaat uit van ‘wie het weet mag het zeggen’ en de andere meer traditionelere aanpak heeft als kern: ‘wie de baas is mag het zeggen’.  Zo werd ik geprikkeld om mezelf vragen te stellen: hoe gaat dat op mijn werk eigenlijk en hoe organiseren we dat? Manipuleer ik zelf ook mijn mensen om zaken voor elkaar te krijgen of regel ik het zo dat de ‘beste’ voor dit project de meeste invloed heeft?  Hoeveel inbreng heb ik op de doelstellingen die mij worden opgelegd en hoe word ik zelf gemanipuleerd? Het duizelde me van de bewustwording.

Ik ken mezelf als iemand die ambitieus is en graag samen werkt met andere professionals om mooie dingen neer te zetten. En toch betrap ik mezelf erop dat ik een oordeel heb op anderen die minder ambitieus zijn, niet voor het maximale gaan. Terug naar de case die ik inbracht. De hoofdvraag was: heb je een case waarbij je wilt checken hoe het formele en informele systeem (overleggen, vergaderen, besluiten nemen) op je werk is geregeld, hoe jij dat inzet.

Losse mails en gedoe

Ik leid een project waar veel business omzet aan vastzit en daartoe is het nodig om bijna alle afdelingen bij elkaar te brengen. Dat doe ik ook: om te luisteren naar hun ideeën, besluiten te nemen en taken te verdelen. Na een eerste redelijk succesvolle maar niet optimale event van het nieuwe product voor potentiële klanten, krijg ik van de projectleden veel aparte mails, telefoontjes met verbeterpunten en ook gepiep op elkaar. Ik verzamel alle verbeterpunten en mail die naar iedereen. We vergaderen nog een keer met elkaar en ik merk dat ik me niet heel duidelijk en kritisch durf uit te spreken omdat ik de energie erin wil houden voor het tweede event. Op weg daar naar toe, zie ik dat er veel los (één op één) met mij wordt gemaild en gebeld en ik niet heel goed grip heb. Ook ervaar ik dat ik extra ga controleren, en najagen en uiteindelijk zelfs een aantal taken zelf dan maar uitvoer. 

Ben ik de enige die het belangrijk vindt?

Ik begin te twijfelen of iedereen het wel belangrijk genoeg vindt. Het gaat zeker beter maar ik blijf toch met een gefrustreerd gevoel achter. Ook een beetje teleurgesteld. Het had echt nog beter gekund. En waarom moet ik op het laatste moment toch zelf dingen doen om de zaak te redden. Hoe komt dit zo?

Nogal moeilijk, echt open vragen stellen

Dit is mijn case, en ik voel dat in deze case een enorm ‘leermoment’ zit. In de training beginnen we het diep observeren van mijn case. Met open vragen (hoe moeilijk is dat!) willen Michael (red. de trainer) en de anderen precies weten hoe het is gegaan. Ze noemen het ‘de film opbouwen’ zodat gemeenschappelijk begrip in de groep ontstaat over de situatie. We leggen de focus op hoe in mijn organisatie de informele en formele overleggen ‘zijn georganiseerd’. Tijdens dit vragen(v)uur kom ik achter veel zaken die mij een scherper beeld geven van wat er echt aan de hand was. En wat er in dit project werkelijk door mij heen ging aan emoties, gedachten en gevoelens.

• Ik spreek vaker over ‘ik’ dan over het belang van het project voor de organisatie, waardoor het kan dat mensen daarop afhaken, de bedoeling ondersneeuwt;
• Ik heb te weinig overleg momenten in het formele systeem georganiseerd en verzuip in informele contacten waardoor grip, voortgang, samenwerken als projectteam natuurlijk lastiger wordt;
• Ik maak afspraken te weinig concreet waardoor er veronderstellingen kunnen komen, grijs gebied;
• Ik leg mijn mening, wensen en visies hoe het beter kan niet heel duidelijk en open op tafel om het wel ‘leuk te houden qua sfeer’ en ga rennen en compenseren als gevolg als het toch niet gaat zoals ik voor ogen heb;
• Lastig om te zeggen, maar ik heb toch een oordeel over sommige mensen hun kwaliteiten en inzet maar ik doe er dan niets mee.

 

Blub, blub en ping

Michael greep een aantal keren stevig in. Als de vragen niet scherp genoeg waren, we afdreven van de kern (“blub, blub, ik zit al op de bodem en ben verdronken”) en leerde ons te luisteren naar het ‘ping’ moment in je hoofd, in je lijf. Als je echt luistert naar een ander, haal je wel de kern eruit van wat belangrijk is, en ook wat niet wordt gezegd.

En wat heb ik concreet anders aangepakt?

Twee weken na de training, heb ik een evaluatie moment met dezelfde mensen. In dit overleg ben ik heel open geweest over wat er vanuit mijn perspectief niet goed ging en verteld welke inzichten ik de training heb opgedaan. Hoe ik mijn eigen frustratie voed (moet ik nu alles zelf doen? snappen jullie wel dat dit heel belangrijk is?) door in het grijze gebied te blijven, mensen onvoldoende te vertrouwen en zaken te los te laten. Ik heb onvoldoende structuur aangebracht, mensen buiten gesloten en nu verwijt ik ze passief te zijn.

De reactie van de projectleden is waanzinnig; “Als we dit geweten hadden, hadden we je beter kunnen helpen.”

Ik kan niet van anderen verwachten dat zij dezelfde motivatie te hebben als ik, mijn oriëntatie hebben. Ik kan wel met de ander in gesprek gaan om de bedoeling van het project en de organisatie te duiden en te bespreken wat ieders aandeel kan zijn, heldere afspraken te maken in formele overlegmomenten. We hebben afgesproken dat we bij het volgende event bespreekbaar maken wat de motivatie en oriëntatie van elk projectlid is, waardoor we zicht krijgen op ieders kwaliteit en ‘willen’. En waar we gemeenschappelijk begrip over moeten krijgen. Ik kijk uit naar de volgende training!”

Linda Bresschaat, manager bij een groot automerk.

Ook een verlangen om jouw team of afdeling beter te laten functioneren, meer inzicht in jouw handelen te krijgen en concrete handvatten om er ook echt sturing aan te geven? In de Masterclass Leiderschap van 1 dag leer je al veel en kun je ook ervaren hoe deze Leiderschapstraining jou verder helpt voor jou is. Kijk ook op de Kalender voor al ons aanbod trainingen en workshops.