De rol van rollen in organisaties

We horen het veel. We hebben het veel meegemaakt. (Agile) transities die mislukken. Vaak omdat het helemaal niet duidelijk is waar de organisatie naartoe wil. Vaak omdat er geen tijd wordt gemaakt om de verandering vorm te geven. Vaak omdat het probleem helemaal niet duidelijk is, maar de oplossing klaarblijkelijk wel: we moeten veranderen! Maar macht wordt zelden ter discussie gesteld terwijl dit een sterk beïnvloedende factor is het laten slagen van die veranderingen.

In deze blog- deel 5 van de serie ‘macht en transities’ – gaan we in op (verschuivende) rollen in organisaties.  Vaak onbekend en onbesproken en daarmee weer een nagel aan…  je snapt het.

We kennen inmiddels de perikelen van hoofdrolspeler Jill. Zij stelde de bevoegdheden, verantwoordelijkheden en taken ter discussie omdat deze schuurden tussen de verschillende rollen. De aanleiding hiervoor was de introductie van de Scrum rollen Product Owner, Scrum Master en het team, naast de reeds bestaande rol van manager.
Maar wat zijn rollen eigenlijk? En als we dat helder hebben, in hoeverre biedt dit dan aanknopingspunten voor het succesvol reorganiseren van, in het geval van Jill, de besturing van de software ontwikkeling?

Onduidelijke rollen bron van spanningen

Eén van de Scrum Masters oppert dat dit [het ontstaan van spanningen en conflicten tussen managers en medewerkers] wel eens zou kunnen voortkomen uit onduidelijkheid over de nieuwe verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Werden voorheen de planning en scope bepaald door het operationeel management, nu zijn er tevens Product Owners en Scrum Masters die iets in de melk te brokkelen willen hebben. En dan is er ook nog het multidisciplinaire team dat bevoegdheden opeist.
De betrokkenen weten niet waar ze aan toe zijn en dit leidt bij verschillende mensen tot een gevoel van onveiligheid. Anderen ervaren het juist als prettig, omdat zij de vrijheid ervaren om hun rol in te vullen zoals zij dat zelf willen.

Wat betekent het begrip rol?

We hoeven gelukkig niet zelf een definitie te formuleren van het begrip ‘rol’. Dat hebben sociologen al voor ons gedaan[i]:
‘Een sociale rol is het gedrag dat verwacht wordt van iemand die een bepaalde positie inneemt.’
Een sociale rol is altijd gekoppeld aan een sociale positie; sociale posities zijn altijd verbonden met één of meerdere andere posities.
Er bestaat daarmee een netwerk van sociale rollen en sociale posities. Verwachtingen ten aanzien van het gedrag van een positiebekleder berusten ten dele op het bestaan van gedragsregels, van normen. De normen betreffen zowel de rechten als de verplichtingen van de positiebekleder.
Waar tussen twee posities een rolrelatie bestaat, geldt dat het recht van de ene positiebekleder de plicht is van de andere positiebekleder, en omgekeerd.
De sociale rol is het gedrag dat verwacht mag worden van een positiebekleder op grond van het uitoefenen van zijn rechten en het nakomen van zijn plichten.
De afstemming van rechten en plichten op elkaar verklaart de betrokkenheid van posities tot elkaar, de complementariteit van sociale rollen. En daar ging het mis in de organisatie van Jill.

Eisen aan een rol: scheppen van heldere verwachtingen en voorkomen van problemen

De sociologische betekenis van een rol is gebaseerd op rollen die we in de samenleving zien. Organisaties hebben deze definitie als vertrekpunt gebruikt bij het formuleren van organisatierollen. Hierbij kunnen we twee eisen stellen aan een goede roldefinitie.

1. In de eerste plaats moet er consensus bestaan over de verwachtingen die bij een rol horen. Zowel de rolbekleder als de gerelateerde rollen moeten gemeenschappelijk begrip hebben ontwikkeld over de verwachtingen.
2. In de tweede plaats, minstens zo belangrijk, moeten interne en externe rolconflicten worden voorkómen.
   We spreken over een extern rolconflict wanneer een rolbekleder twee rollen vervult, ten aanzien waarvan tegenstrijdige verwachtingen bestaan.
   We spreken over een intern rolconflict wanneer een positie een knooppunt is van relaties met andere posities en deze posities conflicterende verwachtingen hebben ten aanzien van de rol.

Bij de organisatie van Jill ging het op beide vlakken mis. Managers bemoeiden zich met de volgorde waarin user stories moesten worden geproduceerd door de teams, terwijl dit in een Agile organisatie het terrein van de Product Owner is. Betrokkenen weten niet waar zij aan toe zijn. De spanning en conflicten vonden hun oorsprong in het ontbreken van gemeenschappelijk begrip ten aanzien van de nieuwe en bestaande rollen.
Maar er is nog iets aan de hand…

Macht zonder sancties?

Het begrip ‘macht’ is gedurende de gehele dag waarop naar de nieuwe organisatiestructuur werd gekeken, niet genoemd. Dit begrip leek taboe te zijn en men sprak liever over bevoegdheden. Laten we eens aannemen dat er een goede verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden is gemaakt en dat deze door alle betrokkenen wordt aanvaard. Dat wil zeggen: het bestuur van de organisatie heeft een deel van haar macht op een nieuwe wijze gedelegeerd. Wat doe je dan als men zich hier niet aan houdt in de praktijk van alle dag?
Er staan je twee mogelijkheden ter beschikking.

Mandaat

De multidisciplinaire teams zouden kunnen beschikken over een vastgesteld mandaat. Dat betekent dat zij met elkaar mogen beslissen over onderwerpen die binnen een afgesproken reikwijdte liggen. Denk bijvoorbeeld aan het inkopen van ondersteunende systemen, tot een bepaald bedrag. Over het nemen van risico’s, zolang deze andere organisatieonderdelen geen schade kunnen berokkenen. En over het toekennen van sancties, wanneer men zich niet aan afspraken houdt. Bij macht is er per definitie sprake van de mogelijkheid van het sanctioneren van gedrag.

Escalatie

Behalve het sanctioneren van het schenden van afspraken kun je ook kiezen voor het inbouwen van een mogelijkheid tot escalatie. Dat wil zeggen dat je hebt georganiseerd dat iemand het recht heeft om hulp in te roepen van een beslisser op hoger niveau.

Onze conclusie

Mandaat inclusief sanctioneren, noch escalatie zijn aan de orde geweest op de grote dag van Jill en de anderen. Vermoedelijk omdat hiervoor (1) de taal (het complex aan begrippen rondom macht) ontbrak en (2) omdat er nog geen sprake was van een veilige omgeving waarin dit besproken kon worden. Wij zijn van mening dat dit twee noodzakelijke voorwaarden zijn voor een succesvolle discussie over een nieuwe ontwikkeling en verdeling van rollen in een organisatie. Macht is anders letterlijk onbespreekbaar. Toch werd er gedurende de grote dag, en erna, macht gehanteerd.

Het is belangrijk dat er consensus bestaat over de verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Dit is iets anders dan het bestaan van rolbeschrijvingen (die niemand kent). Ook moet er overeenstemming bestaan over wat je kunt doen als er mensen zijn die zich niet aan gemaakte afspraken houden. De twee beschikbare routes zijn: sanctioneren en escaleren.

Martin Hetebrij & Jasper Doornbos

Meer over macht?

Dit is deel 5 in de serie over macht van Axis into Management. Meer lezen? Type het woord ‘macht’ in de zoekfunctie van onze website en alle relevante blogs verschijnen

Literatuur

[i] Rademaker, L. (1978): ‘Sociologische Encyclopedie’