De grootste frustratie van managers

Hoe krijg ik ze zover. Je kunt het ze (het kabinet) bijna horen verzuchten. Je aan de anderhalve meter houden, niet met het hele gezin winkelen en even geen feestjes. Hoe moeilijk kan het zijn? En met de al maar stijgende aantallen zieke mensen, overvolle ziekenhuizen en de alarmerende berichten in de krant, moet de urgentie van het probleem zo langzamerhand toch voor iedereen ook wel duidelijk zijn. En toch doen ze het niet, althans een substantieel deel van de bevolking doet het niet.

“Hoe krijg ik ze zo ver?” Deze vraag horen we ook bij minstens de helft van onze deelnemers aan de start van de training Managen met Leiderschap bij Axis into Management. Met evenveel verzuchting en wanhoop. Want je medewerkers in de juiste richting krijgen is één van de grootste frustraties van managers.

Het probleem dat ‘ze’ het niet doen komen we in heel veel managementboeken over veranderen tegen. Met evenveel adviezen om dat probleem op te lossen, maar blijkbaar hebben we de ideale oplossing nog steeds niet gevonden. In de wat traditionelere organisaties begint een aanpak met het helder maken van de urgentie. Het is dan de taak van de verandermanager om goed uit te leggen wat de urgentie is. Een beetje overdrijven en wat bangmakerij doet vaak wonderen. Ik heb zelfs een keer de tip gekregen om een probleem te creëren. Bedenk eerst wat je wilt bereiken, verzin er een ernstig probleem bij en dan krijg je ze wel mee. Het is een manier, maar erg sympathiek en effectief vind ik hem niet en ik heb het advies dan ook naast me neer gelegd. Dat je bij zo’n manipulatieve aanpak een hoop weerstand krijgt, kun je op je vingers natellen. De meeste mensen laten zich niet bedonderen.

Enthousiasmeren en motiveren is geen intrinsieke verandering

Als de urgentie duidelijk gemaakt is, dan is de volgende stap om medewerkers te enthousiasmeren en te motiveren. Dat is vaak de vriendelijke manier om te zeggen dat iemand zijn gedrag moet aanpassen en wel zo dat hij of zij gaat doen wat ‘we’ bedacht hebben. We hebben immers de soll situatie bedacht. Als iedereen zijn gedrag aanpast naar de gewenste situatie dan komt alles goed. Dan zullen we onze doelen halen en succesvol zijn. Dat is althans de achterliggende gedachte.
Daarbij is alles geoorloofd. Het doel heiligt de middelen. Bonussen, promoties of het toekennen van bepaalde privileges, maar ook dreigementen met ontslag, iemand van het project halen of iemand publiekelijk te kijk zetten. Subtieler zijn de één op één gesprekjes waarin de medewerker wordt gewezen op wat zijn negatieve houding met de andere collega’s doet. Je wilt toch niet degene zijn die de sfeer verziekt? De ultieme manipulatie is om iemand aan te spreken op zijn gezonde verstand. Helaas  heeft dit meestal het tegenovergestelde effect. De hakken gaan in het zand, het ziekteverzuim neemt toe of er wordt op een subtiele of zelfs openlijke manier gesaboteerd.

Dwang en urgentie geven kortstondige gedragsverandering

Op het moment dat je de autonomie van mensen aantast, dan doet dat wat met de aard van hun motivatie. Onder dwang zijn we op een bepaalde manier best gemotiveerd om sommige dingen te doen. De kans dat het een duurzame verandering zal zijn, is echter uitermate klein. Zodra je de beloning of het dwangmiddel weghaalt dan vallen mensen weer terug in hun oude gedrag. En dat is volstrekt logisch. Je kunt dit ondervangen door met elkaar afspraken te maken op basis van wederzijdse instemming. Zorg daarbij vooral dat alle relevante informatie op tafel komt. Wat is er echt aan de hand? Waarom is verandering noodzakelijk? Wat vergt dat van de betrokkenen? Is dat haalbaar? Wat zijn dan hun ideeën? Wat werkte voorheen niet en wel?  Dit proces kost tijd en flink wat inspanning, maar is op de langere termijn veel effectiever.

En mag je dan nooit een directieve opdracht geven?

Is dwang dan nooit goed? Soms, als het crisis is, dan kun je vanuit jouw rol natuurlijk gewoon een opdracht uitvaardigen. Als brandweer commandant heb je tijdens het blussen van een uitslaande brand geen tijd om eerst op basis van wederzijdse instemming consensus te bereiken. Je bent aangesteld om de leiding te nemen en opdrachten te geven. Dat is immers jouw rol en dat is voor iedereen volstrekt helder. Het is wel verstandig om achteraf te evalueren, zodat je ervan kunt leren en met het team nieuwe afspraken kunt maken voor een volgende crisis. Dan wel op basis van wederzijdse instemming, want tijdens de evaluatie heb je daar wel de tijd voor.

En die anderhalve meter? Het is crisis. Gewoon doen dus en als we uit deze ellende zijn dan gaan we evalueren. Niet om aan iemands stoelpoten te zagen of om met het vingertje te wijzen, maar om ervan te leren en met elkaar afspraken te maken hoe het een volgende keer beter kan. Op basis van wederzijdse instemming en zonder dat het onze autonomie en vrijheid van handelen onnodig aantast.

Jan-Sake Kruis

Wil jij leren hoe je jouw team duurzaam helpt veranderen?

En welk gedrag werkt en minder werkt? Nieuwsgierig om te leren hoe je leiding geeft aan wendbare organisaties, een optimale samenwerking bereikt en hoe je als manager dàt doet waar je verantwoordelijk voor bent?
Axis into Management geeft in haar impactvolle trainingen managers inzicht in hun eigen patronen, die van hun teams en biedt effectieve handvatten en structuur voor de dagelijkse praktijk. Geen stokken en wortels maar de drie psychologische basisbehoeftes van de mens (verlangen tot verbinding, competentie, autonomie)  als vertrekpunt van management.
Binnen een paar maanden observeer, analyseer je de situaties op je werk met een nieuwe bril en leer je interveniëren op een manier die werkt.
Met als resultaat:

• pro-actieve medewerkers
• met energie en met plezier wordt samengewerkt
• resultaten in de lijn van de bedoeling van de organisatie
• een rustiger hoofd en meer zelfvertrouwen
• begrijpen wat er om je heen gebeurt en grip op steeds veranderende vraagstukken.

We nodigen je van harte uit voor onze eerstvolgende Training Managen met Leiderschap-1
Of stap eens binnen op onze gratis Kennismakingsavond in Utrecht. In onze agenda kun je de data en meer informatie vinden.
We leggen dan uit wat de management methodiek Common Sense van Axis into Management inhoudt en hoe we werken  met de psychologische basisbehoeftes van de mens. We vertellen hoe de training is opgebouwd, welke literatuur we gebruiken en niet onbelangrijk: je maakt kennis met de trainer. Die jou in de komende maanden met inzicht, overzicht een bak vol gereedschappen aan (complexe) vraagstukken laat werken. Met plezier.
We ruimen veel tijd in om vragen te kunnen stellen. We verwelkomen je graag!
Komen de data in onze agenda je niet goed uit, bel of mail met  Jasper Doornbos.
Een leiderschapstraining die jou anders laat kijken, denken èn doen. Duurzaam.

Onze kennismakingsavonden en trainingen kunnen fysiek op gepaste afstand worden gegeven of online. Dat beslissen we in overeenstemming met de geïnteresseerden.