De meeste grote verandervraagstukken zijn complexe vraagstukken. En complexe problemen lossen we niet op met ons primaire (lineaire) denksysteem. Dit systeemdenken-1 is intuïtief, snel, automatisch, emotioneel en gebaseerd op eerdere ervaringen. Ideaal voor je dagelijkse werk, leven en kleine problemen.  Je zal maar elke dag diep moeten nadenken over het bereiden van een simpele maaltijd. Uitputtend.
Collega Werner zet het vraagstuk ‘wat is de juiste volgorde van vaccineren’ eens neer met systeemdenken-2. Over complexe problemen gesproken.

Waarom kiezen de meeste zorginstellingen ervoor om hun directie, management en vrijwilligers naast de zorgcollega’s in het veld, als eerste in te enten? Die vraag gaat in mijn netwerk rond. Meestal gevolgd door: “En wat vind jij daar nu van?”
Ik vind dat een complexe vraag. Dus stel ik mijn eerste en intuïtieve reactie even uit. Want het ìs een complex vraagstuk, waarover politiek Den Haag elke dag haar hoofd breekt: wat is ‘de juiste’ volgorde van vaccineren?

Ik keek op de kalender en realiseerde me: een jaar geleden keerde ik met mijn gezin terug van wintersport vakantie. Bij thuiskomst in Brabant bleek het coronavirus in heel de provincie te zijn losgebarsten, meeliftend op de enthousiaste carnavalsvierders. Door mijn gebrek aan kennis over (de impact van) het virus èn mijn eerdere ervaring met de achteraf bekeken onnodige ophef over de Mexicaanse griep, was mijn reactie indertijd sceptisch. Het zou wel loslopen. Ik begreep de paniek niet.
Inmiddels weten we – en ik- wel beter.

Complexe problemen los je niet op met punt oplossingen

Terug naar de vraag: wat vind ik van de volgorde van vaccineren?

Mijn Axis into Management brein ging direct aan bij deze vraag. Wij adviseren organisaties regelmatig het volgende: breng complexe problemen eerst in ontwikkeling, samen met de mensen die met het probleem te maken hebben in de praktijk. Denk niet dat jij als manager het ‘moet weten’ en schiet al helemaal niet meteen in de punt (één dimensionale)oplossingen want anders was het geen complex probleem.

In ontwikkeling brengen betekent: creëer met elkaar gemeenschappelijk begrip over het probleem, bekijk het probleem meervoudig en schets samen diverse scenario’s. Welke effecten hebben al deze scenario’s in de praktijk? Welk scenario is dan het meest kansrijk? Hoe kunnen we klein gaan toetsen in de praktijk, kennis opdoen en weer bijsturen?
Werk dat allemaal uit en leg de beslissingsbevoegdheid zo laag mogelijk. Bij de mensen die met het probleem aan de gang moeten.

Ik vroeg me af of de directies van zorginstellingen deze gedachtegang en aanpak hadden gevolgd of dat het een top-down besluit was. En begrijp me niet verkeerd: de tijdsdruk is enorm en ik denk dat er geen enige en juiste volgorde van vaccineren is. Maar met de hierboven geschetste aanpak haal je vaak meer en andere inzichten en kennis op.

Grote verandervraagstukken vragen een andere mind-set

Complexe vraagstukken of ingrijpende transities vergen een andere manier van kijken, denken en doen. Een andere mind-set. En die andere manier gaat ons niet makkelijk af.
Psychloog Daniel Kahneman beschrijft het uitstekend in zijn boek Thinking fast and slow. Ons primaire (lineaire) denksysteem is intuïtief, snel, automatisch, emotioneel, gebaseerd op eerdere ervaringen en tegelijkertijd verrassend vaak foutgevoelig. Dit systeemdenken-1 heeft waarde bij eenvoudige vraagstukken en in chaos. Het is tevens ons ‘voorkeur denken’, Want deze wijze van denken kost ons de minste energie.
We zetten dit lineaire denken vaker in dan we zelf beseffen. We zien onszelf graag als rationele wezens maar de werkelijkheid duidt anders. Onze keuzes maken we vaak intuïtief en daar zoeken we dan argumenten bij die onze al gemaakte keuze bevestigen.

Als je doet wat je altijd al deed…

Binnen organisaties hebben we in toenemende mate te maken met complexe vraagstukken. Net zoals in Den Haag met de pandemie, moeten medewerkers ook steeds vaker besluiten nemen op basis van (te) weinig informatie, om kunnen gaan met tegengestelde belangen en onder grote tijdsdruk snel presteren.
In Kahnemans termen is het echter nodig dat we systeem- 2 aanzetten voor dit soort complexe vraagstukken. Met systeem-2 denken analyseren en redeneren we meer op basis van feiten, werken we bewuster en zetten we onze logica meer in. Het vergt meer inspanning van onze hersenen en het gaat een stuk trager.

In organisaties is er meestal geen tijd om complexe vraagstukken langdurig en met meerdere mensen echt te doorgronden. En laten we eerlijk zijn; we pakken die tijd ook niet. We willen graag zaken meteen oplossen en in de actie schieten. Dat geeft ons een lekker gevoel en we worden er vaak voor gewaardeerd en zelfs beloond.
Maar door lineair te blijven denken bijten we onszelf vaak in de staart. Het levert op korte termijn best wat resultaten maar de problemen blijven terugkeren.
We kennen allemaal de uitdrukking “als je doet wat je altijd deed, krijg je wat je al hebt”.

Hoe pak je complexe problemen wel aan?

Systeemdenken is een andere van kijken naar de werkelijkheid en uitermate geschikt voor grote verandervragen. Het is het vermogen om relaties te zien en te begrijpen in organisaties (dynamische systemen). Door deze manier van denken en kijken, zien we het totaalbeeld, niet slechts de details. Systeemdenken laat je onderlinge betrekkingen te zien in plaats van losse fenomenen, patronen van verandering te zien in plaats van momentopnamen en leert je het verschil te zien tussen een probleem en een symptoom.
Dat is wat wij bij opdrachtgevers succesvol mogen bewerkstelligen en onze deelnemers leren in  onze training Managen met Leiderschap -1

Axis into Management

Werner Vaarwerk