‘Ik zeg niks van jou als jij niets van mij zegt’, suggereerde Neel op samenzweerderige toon

Kort na de introductie van het nieuwe kwaliteitssysteem suggereerde Neel op samenzweerderig toon: ‘Laten we afspreken dat ik niks van jou zeg als jij niets van mij zegt’. Barend moest hier even over nadenken, maar stemde al snel in met haar voorstel om een pact af te sluiten. Geen van beiden hadden zin in een periodieke controle op hun projectenwerk. Preciezer, in het vele werk dat zou resulteren uit de bevindingen. Bovendien waren zij van mening dat zij hun projecten beter op hun eigen manier konden leiden dan door het kwaliteitssysteem te volgen. Daarom was hun weigering om zich hieraan te onderwerpen in het belang van de organisatie, aldus hun redenatie.

De gedistribueerde kwaliteitsrol

Het verzekeringsbedrijf waarvoor Neel en Barend als projectmanagers werken had een kwaliteitssysteem ontwikkeld en ingevoerd om de wijze waarop projecten werden uitgevoerd te professionaliseren en te harmoniseren. Dit zou het algemene niveau van projectmatig werken verhogen en de inzetbaarheid van projectmanagers en -medewerkers vergroten, zo was de gedachte. Het kwaliteitssysteem bestond uit procesbeschrijvingen, sjablonen, richtlijnen en toelichtende teksten. De naleving van het kwaliteitssysteem zou periodiek op objectieve wijze  worden geverifieerd. Daartoe was de rol van de kwaliteitsmanager in het leven geroepen. Deze zou aan de hand van een checklist nagaan in hoeverre het project werd uitgevoerd in overeenstemming met het kwaliteitssysteem. Om het gebruik van het kwaliteitssysteem te bevorderen koos het bestuur ervoor om de rol van kwaliteitsmanager toe te wijzen aan de projectmanagers. Neel vervulde de rol van kwaliteitsmanager voor het project van Barend en andersom. En zij hadden zojuist het instrument voor verificatie vakkundig uitgeschakeld door wederzijds de vinkjes te zetten.

Naleving van afspraken over samenwerken

We komen dit wel vaker tegen: gemaakte afspraken die door enkelen niet worden nagekomen. Hoe erg is dat? En als we onwenselijk vinden, wat kunnen we er dan aan doen? Hoe beweeg je mensen om zich te houden aan afspraken? Speltheorie kan hier licht op de zaak werpen.

Hofman & Yoeli (2022) beschrijven in hun boek ‘Hidden Games’ hoe de controle op naleving van afspraken werkt. Zij onderscheiden twee lagen in de controle. De eerste laag bestaat uit het aanspreken van de een door de ander: ‘Jij komt de afspraken niet na en dat moet je wel doen’. Daar betaal je een prijs voor: je wordt bijvoorbeeld niet meer aardig gevonden door die ander, je verbinding met die ander lijdt eronder. Je kunt bepleiten dat het de ander is die de relatie onder druk zet, maar uiteindelijk doet dat er niet toe: de relatie wordt geschaad. Dus waarom zou je dat doen, een ander erop aanspreken? Nu komen we bij de tweede laag: omdat jij er zelf door een derde op aangesproken wordt als jij jouw plicht tot het aanspreken van de overtreder verzaakt: ‘Jij laat het na om een ander aan te spreken op het niet naleven van de afspraken terwijl je daar wel toe verplicht bent’. De bijbehorende repercussies moeten zwaarder wegen dan de prijs die je betaalt in termen van een verslechterde relatie met de eerste overtreder. Klinkt al behoorlijk Stasi-achtig, nietwaar? We doen het dan ook niet: het aanspreken van anderen. Bijkomend voordeel is dat zij jou ook nooit zullen aanspreken. Iedereen blij. Toch? Niet helemaal…

Hoe vertaalt zich dit naar onze organisaties?

Het maken van afspraken is onderdeel van het samenwerken. Maar het naleven ervan ook! We schenden daarom de samenwerking door wel afspraken te maken, maar deze niet na te komen. In het voorbeeld besloten Neel en Barend zich niet te onderwerpen aan het kwaliteitssysteem terwijl dit wel was besloten door het bestuur van de organisatie. Hoe kun je de naleving van afspraken bevorderen zonder direct te moeten terugvallen op het sanctioneren van ongewenst gedrag?

1.      Wederzijdse instemming

Mensen zijn sneller geneigd afspraken na te komen als zij zelf zijn betrokken en gehoord bij het maken van de afspraken waar zij aan worden gehouden. Mensen moeten invloed kunnen hebben op het geheel aan afspraken voordat zij zich hier vrijwillig aan onderwerpen. Dat gaat niet vanzelf, dat moet je organiseren in je besluitvormingsprocessen. Merk op dat we een uitzondering moeten maken voor mensen die net in dienst zijn gekomen. Hoewel zij geen inspraak hebben gehad in het bestaande stelsel van afspraken zullen zij zich er wel aan moeten houden. Zij onderwerpen zich hier vrijwillig aan omdat zij ervoor hebben gekozen om voor déze organisatie te gaan werken en niet een andere (hoewel je je kunt afvragen of zij zich bij het tekenen van het arbeidscontract ten volle bewust zijn van het gehele afsprakensysteem!). Vanaf de eerste werkdag kunnen zij via het overlegsysteem echter wel invloed uitoefenen.

2.      Oriëntatie op organisatieontwikkeling

Het maken en nakomen van afspraken doen we omdat we daarmee proberen de bedoeling van de organisatie te realiseren. Maar middel en doel worden nogal eens verward. Het trouw nakomen van afspraken wordt dan het doel, zonder dat we een relatie leggen met de missie van de organisatie, of de afdeling of het team. Vaak kennen we die missie niet eens zo goed. Dan is er niet alleen sprake van vervreemding (‘wat doe ik hier eigenlijk?’), maar het grotere probleem is dat we de effectiviteit van onze afspraken niet kunnen toetsen én we dus geen betere afspraken kunnen maken! Het is daarom verstandig om niet te hameren op het nakomen van afspraken (‘afspraak is afspraak!’) maar om de mogelijkheden voor organisatieontwikkeling te benadrukken. Geen procespolitie maar leiderschap.

3.      Luisteren naar bezwaren in de praktijk

Tot nu concentreerden we ons op de vraag: hoe krijgen we de mensen zover dat zij zich houden aan de gemaakte afspraken? Maar misschien hebben zij wel heel goede redenen om zich niet te houden aan de gemaakte afspraken! Zij moeten dit dan wel kunnen verantwoorden in termen van de bedoeling van de organisatie. Het getuigt van leiderschap om goed te luisteren naar de bezwaren omdat hierin misschien de zaadjes liggen voor een nóg beter afsprakensysteem. Beter, omdat het resulteert in een effectievere realisatie van de bedoeling. Echt leiderschap vergt diep luisteren.

In het licht van bovenstaande punten kun je je afvragen: in hoeverre waren Neel en Barend betrokken geweest bij de ontwikkeling en implementatie van het kwaliteitssysteem? Is er naar hen geluisterd? Voelden zij zich gehoord? Wat werd er van hen verwacht in hun rol van kwaliteitsmanager? Hoe ziet de checklist eruit en welke ruimte bestaat er voor bevindingen die buiten de checklist vallen? Welke ervaringen hebben Neel en Barend met het inbrengen van bezwaren en hoe werd daar op gereageerd? De antwoorden op deze vragen kunnen licht werpen op hun besluit om een geheim pact af te sluiten. Niemand gaat naar zijn werk om de zaak eens lekker te saboteren, nietwaar?

Het onkenbare deel van het afsprakensysteem

Het kwaliteitssysteem dat van Neel en Barend geen warm ontvangst kreeg bestaat uit procesbeschrijvingen, sjablonen, richtlijnen en toelichtende teksten. En het maakt deel uit van een groter systeem van afspraken over samenwerken. Dat grotere systeem bevat bijvoorbeeld ook afspraken over de missie van de organisatie en de strategie om de missie te realiseren. Over de grondslagen en de wijze waarop haar managers en medewerkers worden gewaardeerd. Over de hiërarchie, dit zijn afspraken over hoe de verschillende rollen binnen de organisatie zich tot elkaar verhouden. En het systeem is nóg groter, omdat het ook ongeschreven en vaak impliciete afspraken bevat over hoe mensen elkaar aanspreken, begroeten en zich kleden. De organisatiecultuur vormt een wereld op zich. En dan zijn er dus nog afspraken die opzettelijk bij slechts enkelen bekend zijn. Zoals het geheime pact tussen Neel en Barend.