Toen ik net op de middelbare school zat vroeg mijn vier jaar oudere broer of ik wist wat een pedopyrokleptofilatelist was. Geen idee waarom hij dacht dat ik die vraag zou kunnen beantwoorden. Een pedopyrokleptofilatelist is iemand die de ziekelijke neiging heeft om gestolen kinderpostzegels in brand te steken, vertelde hij me toen ik mijn onbenul bekende. Bleek een grap te zijn. Dat hele woord bestaat niet, maar de samenstellende delen herken je. Daar moest ik aan denken toen ik in de roman The Ministry for the Future (2020) van Kim Stanley Robinson het woord monocausotaxophilia tegenkwam. Dat bestaat wél. Als je hieraan lijdt, heb je een voorliefde voor enkelvoudige ideeën die alles verklaren. Bijvoorbeeld ‘de wereld draait om geld’, ‘mensen worden uitsluitend geleid door hun seksdrive’ of ‘marktwerking lost alle problemen op’. Die mensen zijn er, ook in jouw organisatie. Of misschien herken je jezelf erin.

Organiseren in een overzichtelijke en maakbare wereld

Het is heel aantrekkelijk om monocausotaxofiel te zijn. Je bent er dan van overtuigd dat de wereld overzichtelijk, veilig, voorspelbaar en maakbaar is. Dit geeft invulling aan een diepgevoelde behoefte aan beheersbaarheid. De wereld dient zich ingewikkeld en chaotisch aan, maar wordt uiteindelijk bewogen door enkelvoudige oorzaken. Een monocausotaxofiel gelooft in de volgende vier principes.

Enkelvoudige oorzaken

Als er zich een probleem voordoet, zal een grondige analyse je naar de oorzaak leiden. Het is voldoende als je beschikt over kennis van de wetmatigheden die zich voordoen in de werkelijkheid. Deze hebben een ‘als voorwaarde, dan resultaat’- karakter. Je vindt het uitermate bevredigend als je deze oorzaak hebt gevonden. Als je meerdere oorzaken hebt gevonden, dan is de analyse niet diep genoeg gegaan.

Enkelvoudige oplossingen

Het mooie van een enkelvoudige oorzaak is dat je er ook een enkelvoudige oplossing voor kunt bedenken. De oplossing vind je met de rationele probleemoplossingsmethode zoals deze door Herman Koningsveld en Joost Mertens wordt beschreven in Communicatief en strategisch handelen (1992). Kort gezegd komt dit neer op het wegnemen van die ene oorzaak, rekening houdend met de omstandigheden, die je uiteraard zo constant mogelijk houdt. Het wegnemen van de oorzaak leidt tot realisatie van het doel, namelijk het oplossen van het probleem.

Causaliteitsrelaties zonder onzekerheid

Tussen oorzaak en gevolg bestaat een duidelijke en eenduidige relatie. Deze relatie kan moeilijk te doorgronden zijn, maar zij is er wel. Onzekerheid is er niet, wel ruimte voor omstandigheden die je, ondanks je grondige analyse, niet helemaal in beeld hebt. Immers, je beschikt in de werkelijkheid niet over oneindig veel middelen. Had je die wel gehad, dan was een volledige analyse mogelijk geweest.

Knoppen om aan te draaien

Nu je alle relaties hebt doorgrond en enige ruimte hebt gelaten voor ongeziene (nee, geen onvoorziene want dat zou onzekerheid impliceren) omstandigheden kun je ‘aan knoppen gaan draaien’ om de gewenste situatie te realiseren. Je kunt doelgericht gaan handelen. Hier word je heel blij van. De wereld is zoals hij moet zijn: overzichtelijk en voorspelbaar.

Toch heeft de monocausotaxofiel het moeilijk. Hij wordt om de oren geslagen met termen als complex, wensdenken en VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity en Ambiguity). Menige monocausotaxofiel zit in de kast (maar het lijkt me sterk dat het hem ooit is nageroepen op het schoolplein). Wie goed oplet, herkent hem. Het zijn de kleine clues die hem verraden. De bijgewerkte spreadsheet. Het alomvattende projectplan. De uitputtende voortgangsrapportage. En onder zijn laptop steekt nog een stukje van een businesscase uit. Je ziet het wel, maar je laat hem in zijn waarde.

Ploeteren in een chaotische en onzekere werkelijkheid

Hoe graag de monocausotaxofiel het ook wenst, ís die wereld wel zo overzichtelijk en voorspelbaar? De dagelijkse praktijk wijst anders uit. Enkele voorbeelden uit de volatiele (beweeglijke), onzekere, complexe en ambigue werkelijkheid.

Volatiel

Het besluitvormingstraject bij een grote softwareontwikkelaar blijkt veel trager dan de verandering van de wensen van de – in hun ogen – wispelturige klant. Je kunt de schuld van de mislukking van je productintroducties afschuiven op de te snel veranderende voorkeuren van je klanten, maar die hebben daar geen boodschap aan. Als de wereld sneller beweegt dan jij met je organisatie aankunt, is je bedrijf ten dode opgeschreven. W. Ross Ashby beschreef dit reeds in 1956 in zijn Law of Requisite Variety (in An Introduction to Cybernetics, 2022).

Onzeker

Met onvolledige informatie worden besluiten genomen. Dit is onvermijdelijk, omdat er een keuze moet worden gemaakt voordat onderzoek antwoorden kan produceren, áls deze informatie al beschikbaar kan komen. Een grote bank moest besluiten of het een autoverzekering zou introduceren, maar wist niet wat de concurrent zou doen. Meerdere scenario’s werden ontwikkeld en zo goed als mogelijk voorzien van waarschijnlijkheden. Pas bij introductie bleek het zwartste scenario juist: de concurrent deed een veel aantrekkelijker aanbod.

Complex

De ingreep van het senior management van de eerder genoemde bank bleek totaal onverwachte gevolgen te hebben. Het probleem dat moest worden opgelost was dat er te weinig aan de klant werd gedacht. Om het klantbewustzijn te vergroten moest er in elk overleg worden geteld hoe vaak het woord ‘klant’ viel. Het effect? De voorzitter opent de vergadering en zegt: ‘Klant, klant, klant, klant, klant. Vijf keer. Noteer jij dat even?’ De notulist noteert ‘5x’. Gaming the system. Niemand neemt de zorg van het senior management nog langer serieus.

Ambigu

Een organisatie moet kostenefficiënt zijn en dus zo weinig mogelijk bedrijfsmiddelen verspillen om vandaag in de markt te overleven, maar moet tevens innovatief zijn om ook morgen te kunnen voorzien in de veranderde behoeften. Lang niet alle innovaties lukken. En mislukte innovaties vormen per definitie een verspilling van middelen. Je kunt dus niet tegelijkertijd kostenefficiënt én innovatief zijn. Toch moet je wel. De organisatie moet met ambiguïteit kunnen omgaan. Geen gemakkelijke opgave.

Is de monocausotaxofiel wereldvreemd?

Wat gebeurt er als de monocausotaxofiel de VUCA-wereld ontkent en handelt alsof deze voorspelbaar en maakbaar is? Je ziet het effect in organisatieveranderingen die volgens een groot en meeslepend plan worden doorgevoerd. Zeventig procent mislukt. De oorzaak daarvan ligt, volgens de monocausotaxofiel, in gebrek aan planning. Een nóg betere planning had de mislukking kunnen voorkomen. Is hij wereldvreemd? Een milde houding past. Waarschijnlijk is hij opgegroeid in een (academische) wereld die uitging van maakbaarheid. Door de ontwikkeling van economische modellen en de introductie van krachtige computers vatte het idee post dat we de wereld naar onze hand konden zetten. Als je dit van jongs af aan is bijgebracht, wordt het een basisovertuiging en verander je in een monocausotaxofiel. Basisovertuigingen zijn moeilijk te veranderen, zeker als je gebeurtenissen in de werkelijkheid niet goed kunt waarnemen door de bevestigingsbias. De nieuwe generatie groeit op met een andere kijk op de wereld. De overtuiging dat de wereld voorspelbaar en maakbaar is verliest terrein. One birth and one funeral at a time.

Dit is de inleiding van het eerste deel van het boek Systemisch organiseren in de praktijk. Wil je verder lezen? Bestel dan je eigen exemplaar!