‘U hoeft maar op deze groene knop te drukken en wij gaan voor u aan het werk!’

De presentatie was kleurrijk en creatief én ik voelde me er ongemakkelijk bij. De twee consultants, van het gerenommeerde adviesbureau hadden in hoog tempo de zeventig slides zelfverzekerd gepresenteerd. Hij strak in het pak, zij in een representatieve rok en blouse. Zij hadden vaker met dit bijltje gehakt. Aan het eind gaven ze wat extra gas om het binnen het uur te kunnen afronden. Petje af. Wat mij verontrustte was het enthousiasme van de luisteraars. Zou de organisatie hier echt mee geholpen zijn?

Bewezen aanpak

Het bestuur van de organisatie had het consultancybureau uitgenodigd om hun voorstel te presenteren voor de transformatie die het bedrijf moest ondergaan. Ik zat erbij als vertegenwoordiger van de afdeling die een flinke bijdrage zou moeten leveren aan de transformatie.

De presentatie startte met een opsomming van de vele succesvolle veranderingen bij andere organisaties. De logos van deze ondernemingen prijkten op maar liefst twee slides. Vervolgens herhaalden de consultants het doel van de verandering nog eens, waarbij zij putten uit de teksten van het Request for Proposal. De bestuurders herkenden dit en waren zichtbaar aangenaam verrast. De aanpak voor het realiseren van dit doel bestond uit enkele stappen die deskundig werden toegelicht. Ik noem er een paar.

1.      Target Operating Model

Een van de eerste stappen was het zorgvuldig ontwerpen van het Target Operating Model (TOM). Het consultancybureau zou hierin de leiding nemen vanwege haar uitvoerige expertise. De opdrachtgever zou hier natuurlijk bij worden betrokken omdat het productieproces, dat centraal stond, vrij gecompliceerd was. De belasting van de organisatie zou echter beperkt zijn: het ontzorgen van de opdrachtgever was het leidende motief. Deze had immers een nieuw TOM besteld en het was de verantwoordelijkheid van het consultancybureau om dit in overeenstemming met de specificaties te leveren.

2.      Organisatiediagnose

Om een veranderplan te kunnen opstellen was het belangrijk om gedetailleerd inzicht te krijgen in de huidige stand van zaken. Een goede organisatiediagnose zou voorzien in deze informatie. Het consultancybureau had haar eigen referentiemodel ontwikkeld waaraan zij de huidige organisatie zou worden getoetst. Samen met het TOM beschikten zij aan het eind van deze fase over een IST en een SOLL situatie. De kunst was nu om op beheerste wijze en binnen de gestelde periode van drie jaar het verschil te overbruggen.

3.      Veranderplan

Een vervolgstap bestond uit het toesnijden van het standaard veranderplan op de specifieke organisatie van de opdrachtgever. Het plan zou antwoord geven op de vraag: hoe zorgen we ervoor dat we beoogde situatie bereiken vanuit de huidige toestand van de organisatie? Welke interventies moeten wanneer en op welke plekken in de organisatie worden gepleegd om de gewenste verandering te verkrijgen? De consultants gaven voorbeelden van structuurinterventies, het bij- en omscholen van medewerkers middels training en coaching, een leiderschapsprogramma en een cultuurprogramma om het gewenste gedrag te bevorderen. De planning bevatte beargumenteerde buffers voor het opvangen van onvoorziene omstandigheden.

4.      Implementatie

Met deze zorgvuldige voorbereiding, zo legden de consultants uit, kon de implementatie met vertrouwen tegemoet worden gezien. De interventies zouden conform veranderplan worden uitgevoerd en waar nodig worden bijgestuurd om maximaal effect te sorteren. Er zou bijzondere aandacht zou worden geschonken aan eventuele weerstand van de werkvloer. Het consultancybureau stelde voor prestatie-indicatoren af te spreken met de opdrachtgever. Een alerte bewaking ervan maakte een beheerste transformatie mogelijk. De opdrachtgever zou niet voor verrassingen komen te staan en kunnen vertrouwen op een succesvol resultaat. Zoals alle andere klanten.

De consultants zeiden precies de juiste dingen, spraken de taal van het bestuur, sloten aan op hun manier van denken. De aanpak klonk als een klok. De boodschap en de zelfverzekerde wijze waarop de consultants deze presenteerden maakten een solide indruk en gingen erin als Gods woord in ouderlingen. De reputatie van dit gerenommeerde consultancybureau fungeerde als een verzekeringspremie voor het bestuur. De laatste dia van de presentatie was een afbeelding van een grote groene knop. ‘U hoeft maar op deze knop te drukken en wij gaan voor u aan het werk!’, sloten de consultants hun verhaal af.

Ontnuchterende eenvoud

‘Er is hier hard gewerkt’, zei de adviseur van het tweede bureau voor hij zijn presentatie na de copieuze lunch aanving. ‘Is het ok als we deur laten openstaan?’ Enkele directieleden trokken hun wenkbrauwen op. Een directiekamer met de deur open voelde niet goed, dat was nog nooit vertoond. Ze dachten er het hunne van, maar lieten het toch toe.

De adviseur, weliswaar netjes gekleed, maakte een wat rebelse indruk. Hij opende zijn presentatie met de opdracht zoals deze was verwoord in het Request for Proposal. ‘Dit vormt voor ons het wenkende perspectief, de organisatie die jullie willen zijn’. De weg er naartoe zou echter onvoorspelbaar zijn. We zouden op onze reis onverwachte belemmeringen tegenkomen en de oplossingen moesten we met elkaar ontwikkelen. Daarom stelden zij een Kata-aanpak voor. Een methode die door Toyota was ontwikkeld en die haar al decennia succesvol maakte. De adviseur gaf een korte inleiding in de methode en lichtte de begrippen ‘volgende doeltoestand’, ‘het doorgronden van de huidige toestand’ en ’de eerstvolgende stap’ toe. De Toyota Kata methode was toegesneden op productiebedrijven en op kostenminimalisatie maar kon ook worden gebruikt voor organisaties die informatie verwerken en wendbaar moeten zijn. De aanpak van het adviesbureau bestond eruit dat iedereen in de organisatie, dus niet alleen de medewerkers maar ook het management tot en met het bestuur toe, de Kata methode zouden leren toepassen in hun werk. Training en coaching aan de hand van de concrete problematiek in het bedrijf.

Een beetje beter

‘Wat is momenteel het grootste probleem in uw bedrijf?’, vroeg de adviseur aan de algemeen directeur. Deze reageerde alert. ’Mijn mensen komen hun beloften niet na’. De directeur IT schoof ongemakkelijk op zijn stoel. ‘Wij leveren onze producten te laat aan onze klant en ook nog eens veel te duur. Daar krijg ik klachten over’. Er ontstond een korte discussie die leidde tot een specifiekere probleemstelling. Niet iedereen droeg hieraan bij, viel op. Vervolgens vroeg de adviseur een beschrijving te geven van de organisatie die het een beetje beter zou doen dan nu. Het gezelschap zou al blij zijn als in ieder geval de belangrijkste klant het eerstvolgende product conform verwachting zou ontvangen. ‘Nu we het hier over eens zijn kunnen we interventies gaan bedenken, uitproberen en beoordelen op effectiviteit. We leren hiervan en worden er beter in’. De adviseur sloot af met een overzicht van de trainings- en coaching aanpak en de opmerking dat dit vooral een forse investering zou vergen van de mensen zelf, in tijd en in intellect.

‘Jullie concurrent presenteerde ons vanochtend een groene knop. Als we daarop drukken, zeiden zij, dan zouden zij onmiddellijk voor ons aan het werk gaan. Wanneer kunnen jullie beginnen, mochten we voor jullie kiezen?” De adviseur liet een stilte vallen keek hem verwachtingsvol aan. Na twee seconden viel het kwartje. “Ah! Jullie zijn al begonnen!”

De keuze

De directie had die dag twee verschillende voorstellen besproken. Het eerste bureau had een gedegen aanpak gepresenteerd die goed aansloot op de denkwijze van het bestuur. Zowel de inhoud als de wijze van presenteren hadden vertrouwen gewekt. De verandering was te plannen en de organisatie was maakbaar. Het tweede voorstel vertrok vanuit andere uitgangspunten. Het wenkende perspectief was duidelijk genoeg om te vertrekken, maar de reis zou veel minder goed te voorspellen zijn. De aanpak sloot hierop aan: exploratief, experimenterend, kleine stapjes, groeien met vallen en opstaan. En de organisatie zou zelf volop in actie moeten komen.

De directie koos voor het eerste adviesbureau. Dit had een reputatie van betrouwbaarheid en de werkwijze wekte vertrouwen. Het bestuur wilde ontzorgd worden. Het tweede bureau had weliswaar een interessante aanpak, maar deze viel way out of their comfortzone. En de belasting door voortdurende organisatieverbetering zou nog groter worden, terwijl zij het werk nu al niet aankonden. De keuze was niet onverwacht, maar de toekomst zal leren of de directie een verstandig besluit heeft genomen. Soms is het goed om eens iets nieuws te proberen.