Revoluties worden onvermijdelijk als de leiding van de organisatie heeft liggen slapen

Blogs, Inspiratie
Door Jasper Doornbos
september 8, 2022
 
Gemengd rechts rijden

Zondag 3 september 1967 was voor Zweden de dag van de Grote Verandering. Na een jarenlange, zorgvuldige voorbereiding wisselden zij het links rijden in voor rechts rijden. Om vijf uur in de ochtend werden de plastic zakken van de eerder geplaatste verkeersborden gehaald en de pijlen op de weg onthuld. De weinige auto’s die zich uit absolute noodzaak op de weg bevonden – vrijwel iedereen had een rijverbod van enkele uren – reden vanuit verplichte stilstand voorzichtig naar de andere kant van de weg en konden als eerste langzaam wennen aan de nieuwe situatie. De andere automobilisten volgden in de loop van die zondag en na een paar weken werd het rechts rijden veilig gepraktiseerd. Zweden had zich aangepast aan de haar omringende landen en heel Scandinavië rijdt sindsdien rechts.

In één nacht werd de enorme verandering in het gehele land geïmplementeerd. Petje af voor zoveel organisatietalent. Maar had het anders gekund? Een overgangsfase waarin eerst de vrachtwagens rechts gaan rijden, maar alle andere auto’s nog links, gevolgd door de bestelbusjes enzovoort? Gemengd rechts rijden. Een ondenkbare aanpak natuurlijk. Deze wijziging vroeg om een big bang aanpak, niet een geleidelijke verandering. In het verlengde hiervan kun je je afvragen: wat voor soort organisatieveranderingen kunnen geleidelijk worden doorgevoerd en welke vragen om een ‘grote klap’?

Een classificatie van veranderingen

De Zweden waren er duidelijk over: ze wilden in één nacht de overgang maken van links naar rechts rijden. Zij kozen voor een big bang verandering, een beweging die Balogun & Hope Haily (Exploring Strategic Change, 2008) een reconstructie noemen. Aan de hand van twee dimensies – het beoogde eindresultaat en de aard van de verandering – onderkennen zij naast de reconstructie ook de evolutie, de revolutie en de adaptatie als soort verandering.

1.      Evolutie

Balogun & Hope Hailey (2008) spreken over evolutie als de verandering in het stelsel van afspraken over samenwerken in kleine, incrementele stapjes verloopt maar het uiteindelijk een complete transformatie van de organisatie beoogt. Het is een transformatie omdat de verandering een paradigmaverschuiving vereist. Een goed voorbeeld van een evolutionaire verandering is de wijze waarop traditionele bureaucratieën geleidelijk worden omgevormd tot meer wendbare organisaties. De nadruk op de waarden ‘voorspelbaarheid’ en ‘kosten efficiëntie’ moeten immers verschuiven naar ‘waardecreatie’ en ‘responsiviteit’. Dit is een paradigmaverschuiving. Het adopteren van nieuwe waarden heeft diepgaande consequenties voor de manier waarop het samenwerken wordt vorm gegeven.

2.      Revolutie

Je kunt ook minder geduldig zijn. Geen kleine stapjes en incrementele veranderingen, maar een transformatie in één grote klap. Dat wordt een revolutie genoemd. Er kunnen goede redenen zijn om dit te doen. Er kan zich de situatie voordoen dat de organisatie helemaal geen tijd heeft om de verandering geleidelijk door te voeren: de organisatie verkeert in crisis en moet vandaag veranderen of gaat anders morgen ten onder. Revoluties zijn riskant maar noodzakelijk in het geval van de introductie van een disruptieve technologie door een concurrent. Kodak heeft de introductie van digitale fotografie niet overleefd en ging ten onder. Revoluties worden nogal eens onvermijdelijk omdat de leiding van de organisatie heeft liggen slapen.

3.      Adaptatie

Heb je de tijd – bijvoorbeeld omdat je de relevante ontwikkelingen in de buitenwereld zorgvuldig monitort en in staat bent om te anticiperen – en is er geen paradigmaverschuiving nodig, dan kan de organisatie zich geleidelijk aanpassen. Deze wijze van veranderen heet adaptatie. De leiding heeft voor ogen welke plaats de beoogde organisatie inneemt in het veranderende landschap en voert in kleine stapjes veranderingen door in het stelsel van afspraken over samenwerken. Deze veranderingen hebben geen impact op de centrale waarden van de organisatie maar geven een andere invulling aan de bestaande basisovertuigingen. Denk aan het professionaliseren van het testen van software en systemen om inzage te krijgen in de mate waarin deze voldoen aan de overeengekomen requirements en aan de verwachtingen van de eindgebruikers.

4.      Reconstructie

Ook bij een reconstructie is er sprake van een verandering zonder het bestaande paradigma te wijzigen maar, anders dan bij een adaptatie, is de snelheid ervan veel groter. Een doorbraak bij de concurrentie of een plotselinge maatschappelijke verandering (als reactie op berichtgeving over het instorten van een slecht gebouwde fabriek in Bangladesh tolereren we het niet langer dat kinderen onder onmenselijke omstandigheden kleding voor ons maken) kunnen hier bijvoorbeeld een aanleiding voor zijn. Het verschil tussen adaptatie en reconstructie is dus de snelheid waarmee de verandering binnen het bestaande paradigma wordt gemaakt.

De twee assen vormen beiden een spectrum maar een verandering in de praktijk is zelden een zuivere vorm van de uitersten. Een concreet verander-pad, bijvoorbeeld voor Agile transities of digitale transformaties,  bestaat meestal uit een mengvorm van twee of meer aanpakken.

Een verander-pad voor Agile transities en digitale transformaties

Hoewel de aanleiding lang niet altijd duidelijk is starten veel organisaties vanuit hun bestaande traditionele bureaucratie een Agile transitie. Na het besluit hiertoe worden medewerkers opgeleid en vervolgens begeleid in de toepassing van de nieuw aangeleerde technieken. Er wordt gedurende een overgangstijd – die vaak veel langer duurt dan van tevoren bedacht – binnen twee paradigma’s gewerkt en dit geeft veel onzekerheid en verwarring. De betrokken coaches raken nogal eens gefrustreerd omdat de vaardigheden voor de nieuwe manier van samenwerken wel worden geleerd, maar dat de gelegenheid om wendbaar te werken onvoldoende mee ontwikkelt. De kunst is om de omwenteling door te zetten en de tijd dat binnen beide paradigma’s wordt samengewerkt te bekorten. Het verander-pad zou in dit geval kunnen bestaan uit een revolutie van het primaire proces, gevolgd door een evolutionaire verandering van de stijl van leiding geven.

Digitale transformaties vragen vaak om  een fundamentele herziening van de wijze waarop producten worden gemaakt en afgezet. Het gaat verder dan het vervangen van winkels van steen en cement door een digitale portaal. Digitaal kunnen er producten of diensten worden gemaakt die door hun complexiteit fysiek met pen en papier niet kunnen bestaan. Toch is het mogelijk om geleidelijk de overgang van analoog naar digitaal te maken door bijvoorbeeld eerst de belangrijkste producten en/of diensten te digitaliseren en daarna het aanbod systematisch uit te breiden. Het neerzetten van het digitale platform is een revolutionaire verandering, maar het geleidelijk aanvullen van het aanbod geschiedt evolutionair.

Hoe kom je tot een keuze voor een ontwikkelaanpak?

Als je voor een veranderopgave staat kun je een beoordeling maken van de aard van de verandering en het beoogde resultaat. Staan er fundamentele waarden op het spel (een verwijzing naar het beoogde resultaat) dan is er sprake van een paradigmaverschuiving en zal de verandering een (r)evolutionair karakter hebben. Anders kun je volstaan met een reconstructie of een adaptatie van de wijze van samenwerken. Tenslotte moet je je afvragen: hoeveel tijd heb ik tot mijn beschikking om de verandering door te maken?

Welke keuze hadden de Zweden? Er was geen sprake van een transformatie omdat het paradigma niet wijzigde: in het verkeer ging het nog steeds om het zo snel en veilig mogelijk van A naar B kunnen reizen. Konden zij de verandering van links naar rechts rijden alleen als een reconstructie doorvoeren? Je zou zeggen van wel. Maar ze hadden het land ook geografisch in stukken kunnen opdelen en de verandering per regio kunnen organiseren, mits er in koppelvlakken zou zijn voorzien (wisselen van links naar rechts en andersom bij de grenzen tussen regio’s). Maar dit zou voor verwarring bij de verkeersdeelnemers kunnen zorgen en de verkeersveiligheid dientengevolge kunnen schaden. Ik denk dat zij in 1967 een verstandige keuze hebben gemaakt.

 
 
 

Jasper Doornbos

Organisatieontwikkelaar - trainer- (team)coach en mens- blogkanon

Gerelateerde trainingen

Managen met Leiderschap

Training Menselijk Managen

Krachtige en levendige teams en organisaties ontwikkelen. Voor en van mensen. Dat is de missie van Axis into Management. De mens en zijn natuurlijke vermogen tot samenwerken en de drie psychologische basisbehoeftes (competentie, verbinding en…
Eerstvolgende training
10 mrt 22
Training Menselijk Managen -
 
 
 
* verplicht