Mensen willen iets teweegbrengen. Help ze daarbij

Laatst had ik een verontrustende droom. Een senior-manager met wie ik had samengewerkt werd ’s ochtends onthoofd. Heel bloederig allemaal. In de middag organiseerde ik een spelletjesmiddag, met leuke puzzels enzo. Ik schrok wakker en vroeg me af: wat is er mis met mij? Wat is in vredesnaam de herkomst van zo’n nachtmerrie? Er wordt wel gezegd dat je in je droom je dagelijkse gebeurtenissen en frustraties verwerkt. En toen realiseerde ik me dat deze vrouw heel vaak het woord ‘executiekracht’ in de mond nam. Vooral het gebrek aan executiekracht in de organisatie frustreerde haar. En zij stak dat niet onder stoelen of banken.
Een blog over onderzoeken wat medewerkers echt belemmert om te presteren.

Met executiekracht bedoelde zij dat de organisatie weinig voor elkaar kreeg. Meer precies: de mensen die samen de organisatie vormen konden maar weinig doen veranderen. Ze brachten weinig teweeg. Veel geblaat maar weinig wol. ‘Geen daden maar woorden’, grimaste de senior-manager. Zij zocht de oorzaak hiervan bij de motivatie van de medewerkers. Die schoot ernstig tekort, dat was wel duidelijk.

Competentie: meer dan een vaardigheid
In de zelfdeterminatietheorie (SDT), die zich bezighoudt met de motivatie van mensen, is voor executiekracht een term gereserveerd: competentie. De meeste mensen associëren ‘competentie’ met kennis, vaardigheden en relevante ervaring om een taak te volbrengen. Het maakt deel uit van het jargon van de HR-manager. In SDT wordt het begrip ruimer opgevat: het betekent iets voor elkaar krijgen, iets doen veranderen, iets teweegbrengen. In het vocabulaire van de senior-manager dus executiekracht.
Competentie is één van de drie psychologische basisbehoeften. De andere twee zijn autonomie en verbinding. Alle drie zijn belangrijk voor een gevoel van welbevinden en zijn hiermee direct van invloed op prestaties, creativiteit en gezondheid. De psychologische basisbehoeften hebben als eigenschap dat je wel kunt onderscheiden, maar niet kunt scheiden. Je kunt ze alleen met elkaar tot ontwikkeling brengen. Ze zijn positief aan elkaar gecorreleerd.

Belonen en straffen werkt kort
De senior-manager ging niet bij de pakken neerzitten. Daadkrachtig nam zij het besluit om een structuur neer te zetten die haar in staat stelde om druk uit te oefenen op de medewerker om prestaties te gaan leveren. Een structuur bestaande uit stokken en wortels. Zo’n stok is bijvoorbeeld het afsluiten van prestatiecontracten waar medewerkers en operationeel managers op kunnen worden afgerekend. Een wortel is een bonus die in het vooruitzicht wordt gesteld als afgesproken prestaties worden geleverd of een toe te kennen titel ‘medewerker van de maand’. Dit is natuurlijk allemaal geen rocket science. Deze instrumenten maken al sinds de jaren vijftig van de vorige eeuw deel uit van de gereedschapskist van Human Resources.
Maar werkte het ook? Kortstondig wel. De resultaten op de langere termijn vielen echter erg tegen. De genomen maatregelen bevorderden een extrinsieke motivatie. De autonomie van operationeel managers en medewerkers nam ernstig af. Met autonomie wordt in SDT bedoeld dat mensen graag eigenaarschap nemen voor wat zij doen, er niet toe gedwongen willen worden, maar er zelf voor kiezen. Worden zij onder druk gezet of op andere wijze gemanipuleerd, dan heeft dit direct negatieve gevolgen voor prestaties, creativiteit en gezondheid. Ook de relatie tussen de senior-manager, haar operationeel managers en de medewerkers liep ernstige schade op. Er werd nog wel aardig tegen haar gedaan – ze had immers veel macht – maar de honden lustten geen brood van wat er allemaal achter haar rug om werd gezegd. Onbedoeld had de senior-manager een ravage aangericht in de organisatie.

Een dictaat is geen afspraak
Wat had ze dan wél kunnen doen, vraag je je af. De prestaties van de organisatie waren immers abominabel? Je moet toch iets? De senior-manager kwam tenminste in actie, iets wat haar voorgangers hadden nagelaten. Merk op dat zij twee verborgen aannames deed. In de eerste plaats zocht zij de oorzaak van de geringe executiekracht in het gebrek aan motivatie van medewerkers. Zij heeft deze aanname niet onderzocht. Ze had kunnen vragen wat hen belemmerde om gemaakte afspraken na te komen. Misschien hadden de medewerkers kunnen antwoorden dat deze afspraken niet met wederzijdse instemming waren gemaakt, maar dat deze werden opgelegd. Dat is geen afspraak, maar een dictaat. Ze hadden kunnen aangeven dat ze administratieve barrières ervoeren. Mijn punt is: ze had een dialoog kunnen starten om samen met managers en medewerkers op zoek te gaan naar oorzaken van een achterblijvende prestatie en passende maartregelen kunnen nemen.

Stop met motiveren, start met vragen stellen
Ze deed nog een tweede aanname. Dat mensen gemotiveerd moeten worden om in beweging te komen. Maar je kúnt mensen helemaal niet motiveren! De aard van motivatie – extrinsiek, intrinsiek en het hele spectrum er tussenin – wordt bepaald door de vervulling van de drie psychologische basisbehoeften. Dáár moet je als manager aan werken en dat doe je door met elkaar te sleutelen aan de omstandigheden waaronder de mensen functioneren. Denk hierbij aan de structuur van de organisatie, de doelen die worden nagestreefd, de kennis en vaardigheden van alle betrokkenen, of aan de managementstijl zelf. Kortom: blijf nieuwsgierig naar oorzaken van problemen en ontwikkel met elkaar verbeteringen. Daden én woorden. Die organisatie, dat zijn wij.

Er hoeft niemand geëxecuteerd te worden. Gelukkig maar.