Een vergeten taak van managers: organiseren van een effectieve overlegstructuur

Frederique is manager bij een grote overheidsorganisatie met kantoren in verschillende delen van het land.  Ze weet duidelijkheid te combineren met verbinding en is onder haar teammanagers geliefd om haar openheid.
Frederique rondde dit voorjaar de training  Managen met Leiderschap-1. tevreden en succesvol af. 
Ze belde me vorige week om te informeren naar de vervolgtraining ‘Systemisch Organiseren’, maar ik was natuurlijk ook reuze geïnteresseerd in haar ervaringen met het toepassen van de lessen die ze had geleerd tijdens de training. En ze vertelde me een prachtig verhaal over het geleerde en hoe ze dat toepaste in de praktijk. Een verhaal dat ik graag met jullie deel.

Op een dinsdagochtend werd zij gebeld door haar divisiedirecteur. “Heel vervelend allemaal”, deelde hij haar mede, “maar ons budget wordt gekort en je zult het met drie FTE minder moeten doen”. Frederique is verantwoordelijk voor acht teams, ieder bestaand uit ongeveer acht personen. Ze houdt niet van de afkorting FTE; ze spreekt liever van mensen.
(Mooie anekdote: een voormalig collega had nog een andere uitdrukking voor mensen. Op de vraag of hij kon meedoen aan een vergadering aan het eind van de middag antwoordde hij “Nee, sorry, ik ben verhinderd. Ik moet twee resources van het schoolplein halen”).
Hoe dan ook, ‘het verzoek’ kwam niet geheel onverwachts. In de wandelgangen had zij al zoiets vernomen. Frederique had nu drie mensen kunnen selecteren, maar zij besloot het anders aan te pakken.

Kiezen uit handelingsalternatieven

De dag na het telefoontje van haar directeur riep zij de teammanagers bijeen en het legde het verzoek van de divisiedirecteur voor. Niet om een door haar bedachte oplossing voor te leggen en om instemming te vragen, maar volkomen open.
“Dit is het probleem dat voor ons ligt”, zo begon zij de bespreking. Dit verbaasde de teammanagers niet. Frederique betrok altijd haar mensen bij het aanpakken van problemen in het werk. Zij had niet het monopolie op gezond verstand. De teammanagers begonnen haar vragen te stellen om gemeenschappelijk begrip te ontwikkelen van alle aspecten van het probleem. Uiteraard startten ze met de vraag of het onderhandelbaar was. Nee dus.
Toen alle vragen wel zo’n beetje waren beantwoord begeleidde Frederique het proces van het ontwikkelen van handelingsalternatieven. Een openstaande vacature niet invullen. Een tijdelijk contract van een externe medewerken niet verlengen. Vragen aan de ruim zestig medewerkers of zij een andere plek in de organisatie ambieerden. Of er belangstelling was voor werktijdverkorting.
Alle alternatieven hadden eigen consequenties:

• De tijdelijke werkkracht beschikte over unieke kennis en vaardigheden en het team had de overdracht daarvan gepland in de tweede helft van het jaar. Het niet verlengen van de tijdelijke medewerker zou dit in gevaar brengen.
• Voor de vacature waren inmiddels kandidaten geïnterviewd en er waren nog enkele veelbelovende kandidaten gepland.
• Er waren wel plekken elders in de organisatie, maar niet in dezelfde stad. En twee van de belangstellenden voor andere functies wilden graag op hun fiets naar het werk.

Met elkaar bedachten Frederique, de teammanagers en andere betrokkenen drie handelingsalternatieven inclusief maatregelen om bijbehorende consequenties af te dekken. Voordat Frederique naar de divisiedirecteur ging wilde ze echter de impact van ieder van de handelingsalternatieven afzetten tegen drie criteria die zij belangrijk vond om tot een keuze te komen:

1. Wat is de impact van ieder van de handelingsalternatieven op het realiseren van de bedoeling van de betreffende teams? Kunnen de doelstellingen nog steeds gehaald worden? Dit bleek voor geen van de keuzemogelijkheden het geval, maar in één geval had dit een domino-effect op de doelstellingen van andere teams. Zij namen dit mee in de overwegingen.
2. Wat is de impact van ieder van de handelingsalternatieven op de motivatie van de betrokkenen? De overplaatsing van een medewerker naar een andere stad leidde niet tot veel enthousiasme. De betreffende medewerker zag erg op tegen ruim twee uur reistijd per dag. En wie haalt dan die twee resources op van het schoolplein?
3. Wat is de impact van ieder van de handelingsalternatieven op de samenwerking? Eén van de medewerkers die eventueel naar een ander bedrijfsonderdeel zou willen gaan was nu net de persoon die een buitengewoon talent had om de angel uit conflicten te halen. Dat had menig team gered.

Ze zijn er samen uit gekomen. Een combinatie van maatregelen voldeden aan de eis van de divisiedirecteur en werden acceptabel gevonden door alle betrokkenen. Frederique was tevreden met het proces en de uitkomst. Dit was een voorstel dat zij vol vertrouwen durfde voor te leggen. Bovendien had zij het overlegd met de andere managers die aan dezelfde divisiedirecteur rapporteerden. Die onderschreven het voorstel.
En toch kreeg zij nul op rekest…

Van voren af aan

Het voorstel werd niet geaccepteerd door de divisiedirecteur. Hij bleek over nieuwe informatie te beschikken die hij niet met Frederique had gedeeld, maar die wel relevant was voor de keuzemogelijkheden.
Nu had Frederique met lood in de schoenen naar haar teammanagers kunnen terugkeren. Mislukt. Het zorgvuldig ontwikkelde voorstel was afgewezen. Zij had het kunnen opvatten als een persoonlijke afwijzing. Maar dat past niet bij haar persoonlijkheid.
Samen startten zij de tweede cyclus in de regelkring rondom het samenwerken. Met nieuwe informatie. Nieuwe handelingsalternatieven. En een nieuw voorstel.  Omdat dat managen is.

Jasper Doornbos

Wil jij leren hoe je de samenwerking in en mèt je team verbetert?

Voorstellen voorleggen aan hun team, dat kunnen de meeste managers wel.  Je medewerkers kunnen ja of nee zeggen, nog wat verbeterpunten ophalen maar eigenlijk heb jij de koers al bepaald.  De kans dat je daadwerkelijk draagvlak verkrijgt, dat ze dat gaan doen wat jij hebt bedacht, is klein. En kijk naar het proces: waarom doe jij al het denkwerk? Waarom gebruik je het potentieel van je mensen niet? Veel managers ervaren dan ook eenzaamheid, en dragen een grote last.
Dat kan anders.

Bij Axis into Management bieden we een praktisch methodiek die je in staat stelt om leiding te geven aan teams in alle situaties.
In onze impactvolle trainingen krijgen managers inzicht in hun eigen patronen, die van hun teams en krijgen effectieve handvatten en structuur aangereikt die ze meteen in de dagelijkse praktijk kunnen toepassen. Geen stokken en wortels maar de drie psychologische basisbehoeftes van de mens (verlangen tot verbinding, competentie, autonomie)  als vertrekpunt van leiderschap.

Nieuwsgierig naar hoe je leert leidinggeven aan wendbare organisaties en een optimale samenwerking? Wil je wel eens weten wat je als manager wel en niet kan beïnvloeden,  waar je verantwoordelijk voor bent? Binnen een paar maanden observeer, analyseer je de situaties op je werk met een nieuwe bril en leer je interveniëren op een manier die werkt.
Met als resultaat:

• pro-actieve medewerkers
• met energie en met plezier wordt samengewerkt
• resultaten in de lijn van de bedoeling van de organisatie
• een rustiger hoofd (jij weet hoe je leiding geeft) en meer zelfvertrouwen
• begrijpen wat er om je heen gebeurt en grip op steeds veranderende vraagstukken.

Kennismaken met managen met Leiderschap

We nodigen je van harte uit voor onze eerstvolgende Training Managen met Leiderschap-1.
Of stap eens binnen op onze gratis Kennismakingsavond in Utrecht. In onze agenda kun je de data en meer informatie vinden.
We leggen dan uit wat de management methodiek Common Sense van Axis into Management inhoudt en hoe we werken  met de psychologische basisbehoeftes van de mens. We vertellen hoe de training is opgebouwd, welke literatuur we gebruiken en niet onbelangrijk: je maakt kennis met de trainer. Die jou in de komende maanden met inzicht, overzicht een bak vol gereedschappen aan (complexe) vraagstukken laat werken. Met plezier.
Komen de data in onze agenda je niet goed uit, bel of mail met  Jasper Doornbos.

Fysiek en online

Onze kennismakingsavonden en trainingen kunnen fysiek op gepaste afstand worden gegeven of online. Dat beslissen we in overeenstemming met de geïnteresseerden.