Naast het werk dat ik doe als organisatie ontwikkelaar geef ik ook regelmatig trainingen aan managers. Deze hebben vaak eerst een kennismakingsbijeenkomst bijgewoond waarin ik ons trainingsprogramma ‘Managen met Leiderschap’ toelicht. Daarin geef ik regelmatig het volgende voorbeeld uit mijn praktijk, dat met hilariteit wordt ontvangen:
Marie en Louise gaan regelmatig met elkaar lunchen. Zij werken in twee verschillende teams, maar doen daarin vergelijkbaar werk. Ze ontwikkelen allebei software voor de bagage-afhandelingssystemen van de luchthaven. Marie is hierin zeer creatief, terwijl Louise zich juist sterk heeft ontwikkeld in de refactoring van code. In de volgende release wordt van Marie verwacht dat zij haar code ‘opruimt’, ten behoeve van het ‘onderhoud’. Zij vraagt hulp aan Marie. Die antwoordt, vanwege heel nare ervaringen met haar manager in het recente verleden, dat ze haar vriendin heel graag wil helpen, en dat ook goed kan vanwege haar specialisatie, maar dat ze niet over de juiste projectcode beschikt en haar uren dus niet kan boeken. Om problemen te voorkomen kiest ze dan ook helaas, maar begrijpelijk, eieren voor haar geld. Marie wordt niet geholpen. Beiden zijn gefrustreerd.
Vrijwel alle managers op zo’n avondbijeenkomst herkennen dit. Hilariteit, maar tegelijkertijd voelen zij zich ook ongemakkelijk. Het moet toch mogelijk zijn om deze belemmering in de samenwerking weg te ruimen! En dat leer je nu onze impactvolle training Training Managen met Leiderschap – 1!
In de lijn van onze pay-off ‘Menselijker wijs’ deel ik graag hoe je de samenwerking een boost geeft.
Factor 2 die de samenwerking mogelijk maakt: de gelegenheid
Een organisatie is uiteindelijk niets anders dan het resultaat van het organiseren van samenwerken. Het werken aan een gemeenschappelijk doel vergt het afstemmen van activiteiten. De resulterende synergie is het bestaansrecht van de organisatie. Het vermogen van de organisatie wordt daarom bepaald door het vermogen tot samenwerken. Dit kunnen we in drie factoren splitsen:
- De wil of de motieven om met elkaar samen te werken
- De gelegenheid om met elkaar samen te werken
- De vaardigheden om met elkaar samen te werken
We kunnen de factoren van elkaar onderscheiden, maar het is zinloos om ze van elkaar te scheiden. Het ontbreken van maar één ervan leidt al tot vervreemding, frustratie of angst. Ik stel dat het vermogen tot samenwerken groter is naarmate de drie factoren beter zijn ingevuld. Maar hoe ziet dat er dan uit? En hoe krijg je inzicht in ‘de mate van invulling’? In blog 1 keken we naar de factor ‘motieven om samen te werken’.
In deze blog bekijken we de factor ‘gelegenheid om samen te werken’.
Wat is nu gelegenheid?
Wij noemen de gelegenheid om met elkaar samen te werken ook wel ‘de sociale context’ of ‘de systematiek’ waarbinnen wordt samengewerkt. Het is een sociale context omdat deze bestaat uit afspraken die we met elkaar hebben gemaakt.
Bijvoorbeeld afspraken over de wijze waarop we ons tot elkaar verhouden: de hiërarchie. Of impliciete afspraken over kleding: niemand komt in bikini op kantoor. Dat is de organisatiecultuur. Zo bestaan er ook afspraken over de manier waarop wij onze tijd verantwoorden. Projectcodes worden daar vaak voor gebruikt. Dat is zo’n wijdverbreid verschijnsel dat je het nooit hoeft uit te leggen.
Maar projectcodes staan ons vaak ook in de weg. Kijk naar het voorbeeld van Marie en Louise. De combinatie van de regel en de (klaarblijkelijk hardvochtige) handhaving ervan door de manager resulteert in het nalaten van samenwerking, terwijl de organisatie daar baat bij zou hebben. Dit deel van de sociale context is niet bevorderlijk – zelfs belemmerend – voor de samenwerking.
McKinsey helpt ons met een anatomie van de sociale context door enkele facetten van de organisatie te onderscheiden. We noemen er vier:
- De organisatiestructuur, bestaande uit de manier waarop complexe taken zijn opgesplitst in meerdere eenvoudiger activiteiten, de toekenning ervan aan rollen en de hierdoor noodzakelijke coördinatiesystemen;
- De organisatiecultuur, bestaande uit basisovertuigingen (‘medewerkers zijn lui en moeten worden gestimuleerd’ of ‘medewerkers willen graag samen iets voor elkaar krijgen’), uitgesproken waarden en duidelijk zichtbare symbolen;
- Het geheel aan kennis en vaardigheden om uitvoering te geven aan het proces waarin input wordt getransformeerd tot voor de afnemer waardevolle output;
- De strategie van de organisatie: het pad dat is gekozen om een duurzaam concurrentievoordeel te behalen op relevante markten.
Ieder van de facetten kan bevorderlijk of belemmerend zijn voor de samenwerking. Dit geldt ook voor het geheel aan facetten. Deze vormen idealiter natuurlijk een samenhangend en bevorderend geheel. Wij stellen dat het vermogen tot samenwerken groter is naarmate de gelegenheid of de sociale context waarbinnen de betreffende teamleden met elkaar samenwerken bevorderlijker is voor samenwerken.
En dit kun je beïnvloeden. Hoe?
Meet in jouw team hoe het met de gelegenheid tot samenwerken is gesteld
Tenzij je in een utopische organisatie werkt, zijn er altijd wel problemen of kansen in de samenwerking. Nader onderzoek van zo’n probleem of kans zal uitwijzen dat het een combinatie is van oorzaken in de motieven, de gelegenheid én de vaardigheden. Niettemin is er altijd wel een dominante factor aan te wijzen. Deze vormt als het ware het eerste ‘plafond’ in het vermogen tot samenwerken.
Het aantal issues in de samenwerking dat haar oorzaak in de gelegenheid vindt kun je tellen. Dat is een indicatie van het bevorderend of belemmerend zijn van de gelegenheid tot samenwerken. Deze indicatie krijgt betekenis als we hem kunnen vergelijken met het aantal issues dat hun oorsprong vinden in de motieven of de vaardigheden om met elkaar samen te werken. We kunnen deze indicator volgen in de loop van de tijd en trends ontwaren. Dan heb je iets concreets om aan te werken.
Heb het erover
Wanneer je het vermogen tot samenwerken tot ontwikkeling wilt brengen – en dat is naar mijn idee de taak van de manager – dan zal je aan iedere factor aandacht moeten besteden. Zo moet de gelegenheid onderwerp van gesprek zijn.
Marie en Louise zouden hun ervaring moeten delen in hun respectievelijke teams. Dat vergt moed, zeker van Marie vanwege haar recente nare ervaring met haar manager. Door het probleem in al haar factoren en facetten te bekijken kan het team samen alternatieven ontwikkelen, die niet belemmerend, maar zelfs bevorderend voor de samenwerking zijn.
Overigens wil je soms juist geen gelegenheid bieden voor samenwerken! Bijvoorbeeld als de belangen van individuen in strijd zijn met die van de organisatie. Denk aan fraude en diefstal. Die vorm van samenwerken noemen we samenspannen. Je neemt dan maatregelen in de sfeer van de gelegenheid, zoals functiescheiding en het verdelen van kennis en bezit ter belemmering van de samenwerking!