Drie factoren, onlosmakelijk van elkaar, die de samenwerking een bevorderen. Motivatie, gelegenheid en vaardigheden. Het eerste deel van een leerzame blogreeks over hoe samenwerken nu in elkaar zit en wat jij kan doen als manager. En zoals je ons kent: met praktische tips!

Als trainer en organisatieadviseur hoor je wel eens wat. Vaak een beschrijving van hoe het zou moeten zijn, in plaats van hoe het werkelijk is. Zo ook die donderdagochtend. Ik zat in een kantoortuin aan een presentatie te werken toen er zich een gesprek ontspon aan de andere kant van de kast.
Het team had per email een vraag van hun manager ontvangen om een medewerkerstevredenheid enquête in te vullen. Ze waren daar niet enthousiast over, ‘want er wordt natuurlijk weer niets mee gedaan’, was het argument. Het zou zoals altijd weer uitmonden in acties die zij zelf moesten uitvoeren en daar was het team duidelijk niet happig op. Ze spraken met elkaar af om op iedere vraag een 8 te scoren. Dan zouden er geen verbeteracties uit volgen. Het team blij, de manager blij, de organisatie blij.
Wat kon daar op tegen zijn? Wel, ze waren absoluut niet tevreden met de dagelijkse gang van zaken binnen het bedrijf, maar ze hadden zojuist het meetinstrument daartoe buiten werking gesteld… En dit is vast niet de enige organisatie waar dit gebeurt.

Het vermogen tot samenwerken: motieven

Een organisatie is uiteindelijk niets anders dan het resultaat van het organiseren van samenwerking. Het werken aan een gemeenschappelijk doel vergt het afstemmen van activiteiten. De resulterende synergie is het bestaansrecht van de organisatie. Het vermogen van de organisatie wordt daarom bepaald door het vermogen tot samenwerken. Dit kunnen we in drie factoren splitsen:

1. De wil of de motieven om met elkaar samen te werken
2. De gelegenheid om met elkaar samen te werken
3. De vaardigheden om met elkaar samen te werken

We kunnen de factoren van elkaar onderscheiden, maar het is zinloos om ze van elkaar te scheiden. Het ontbreken van maar één ervan leidt al tot vervreemding, frustratie of angst. Ik stel dat het vermogen tot samenwerken groter is naarmate de drie factoren beter zijn ingevuld. Maar hoe ziet dat er dan uit? En hoe krijg je inzicht in ‘de mate van invulling’?
In deze driedelige blogreeks bespreek ik de factor ‘motieven om samen te werken’.

De aard van motivatie

De motieven om met elkaar samen te werken kun je uitzetten in een spectrum (Fowler, 2014). Het gaat hier om de aard van de motivatie, niet de mate van motivatie. Ryan & Deci (2018) onderscheiden vijf soorten motivaties voor samenwerken:

1. Amotivatie: de teamleden hebben geen enkele motivatie om met elkaar samen te werken. Er gebeurt dan in de werkelijkheid ook helemaal niets aan samenwerken. Er zal wel iets worden gedaan – je moet immers toch je dag door komen – maar dat heeft niets te maken met het realiseren van een gemeenschappelijk doel.
2. Externe regulatie: er wordt met elkaar samengewerkt, maar dit gebeurt omdat er anders straf volgt of er beloning wordt onthouden. In de klassieke literatuur over gedragsmanagement wordt dit extrinsieke motivatie genoemd. Eén van de kenmerken is dat de samenwerking onmiddellijk wordt gestaakt zodra de dreiging van straf wegvalt of de beloning stopt.
3. Geïntrojecteerde regulatie: er wordt samengewerkt omdat de betreffende mensen dit met elkaar of met de manager hebben afgesproken. En een afspraak kom je nu eenmaal na, zo redeneren zij. Er komen gevoelens van schaamte, angst of zelfverachting als zij niet met elkaar zouden samenwerken. Het is een vorm van opgelegde motivatie, maar de mensen hebben het zichzelf
4. Regulatie door identificatie is een vorm van motivatie waarbij het samenwerken tenminste deels in lijn is met de identiteit van de betreffende teamleden en nog beter: in lijn met de bedoeling van de organisatie. Het zijn echte ‘teamplayers’. Het samenwerken wordt als belangrijk gezien en ervaren.
5. Er is van geïntegreerde regulatie sprake als de teamleden met elkaar samenwerken omdat dit volledig in overeenstemming is met wie zij zijn. De waarden en overtuigingen die bij het samenwerken horen zijn precies de waarden en overtuigingen van ieder teamlid. Denk aan de waarden als ‘hulpvaardig’, ‘persoonlijke groei’ of ‘loyaliteit’. Zij leven om met elkaar samen te werken.

Het vermogen tot samenwerken is groter naarmate de betreffende teamleden ieder zich hoger in het spectrum van motivatie bevinden. En dit kun je beïnvloeden. Hoe?

Meten van motivatie

Er bestaan vragenlijsten voor het bepalen van de aard van motivatie. Maar feitelijk wordt motivatie al gemeten: het maakt – vaak verborgen – deel uit van het onderzoek naar medewerkerstevredenheid. Door de scores op deze onderwerpen te bekijken krijg je inzicht in de aard van motivatie van managers en medewerkers. Enkele voorbeelden van stellingen, ontleend aan diverse onderzoeken:

• Ik word betrokken bij het opstellen van doelen
• Ik vind mijn werk zo leuk, dat ik nog wel eens thuis doorwerk
• Ik waardeer mijn collega’s
• Ik spreek mijn leidinggevende op dagelijkse basis

De resultaten van enquêtes zijn anoniem, om de mensen de zekerheid te geven dat hun antwoorden niet tegen hen zullen worden gebruikt. Op zich al verontrustend dat we vinden dat dit nodig is. Betekent dit dat managers en medewerkers zich onvoldoende veilig voelen? Het is soms maar de vraag of je werkelijk zicht krijgt op de aard van motivatie. Als iedereen een 8 scoort om er maar van af te zijn… Een veel betere benadering is: heb het er met elkaar over.

Heb het erover

Wanneer je het vermogen tot samenwerken tot ontwikkeling wilt brengen – en dat is naar mijn idee de taak van de manager – dan zul je aan alle drie de factoren aandacht moeten besteden. Voor wat betreft de motieven van managers en medewerkers zijn twee aspecten belangrijk:

1. Welke overtuigingen en waarden spelen een belangrijke rol in het leven van de medewerker of manager? Waarom heeft iemand ervoor gekozen om voor deze organisatie te gaan werken en niet voor een andere? Welke verbinding kunnen we maken tussen de waarden en overtuigingen enerzijds en de bedoeling van de organisatie anderzijds?
2. Als de medewerker of manager aangeeft dat hij of zij deze verbinding in onvoldoende mate kan leggen, welke maatregelen kun je dan samen nemen om deze verbinding te versterken?

Als we er niet in slagen om dit gesprek productief te voeren, dan haakt uiteindelijk iedereen af. En spreekt met elkaar af om een 8 in te vullen, no matter what. We willen niet slechts eens per twee jaar inzicht hebben in de aard van de motivatie van managers en medewerkers. Het is zó belangrijk voor het welzijn van mensen (en in het verlengde daarvan voor de gezondheid van de organisatie), dat het voortdurend op ons netvlies moet staan!

Jasper Doornbos

Literatuur

Fowler, S. (2014): ‘Why motivating people doesn’t work. And what does’

Ryan, R.M. & Deci, E.L. (2018): ‘Self-determination Theory’

Wil jij leren hoe je de samenwerking in en mèt je team verbetert?

Wij zien dat het vermogen om samen te werken een essentiële kwaliteit is in een omgeving met steeds complexere problemen en steeds sneller opvolgende veranderingen. Het optimaal benutten van het potentieel van je team is dus de sleutel. Gelukkig heeft de mens heeft van nature de aanleg en de wil om samen te werken.

Dat vergt veel van jouw team en van jou als leider. Wij durven zelfs te stellen dat het wat anders van jou als manager vraagt. Niet meer motiveren, verleiden en afdwingen maar het open gesprek voeren over de vaardigheden, gelegenheid en motivatie om samen te werken.
Axis into Management neemt de drie psychologische basisbehoeftes van de mens (verlangen tot verbinding, competentie, autonomie) als vertrekpunt van leiderschap en dat legt de basis voor een optimale samenwerking en duurzame resultaten.

Impactvolle trainingen

In onze impactvolle trainingen krijgen managers inzicht in hun eigen patronen, die van hun teams en bieden we effectieve handvatten en een structuur om die inzichten en theorie meteen in de dagelijkse praktijk te kunnen toepassen. Bij Axis into Management bieden we een praktisch methodiek die je in staat stelt om leiding te geven aan teams in alle situaties.
Binnen een paar maanden observeer, analyseer je de situaties op je werk met een nieuwe bril en leer je interveniëren op een manier die werkt.
Met als resultaat:

• pro-actieve medewerkers
• met energie en met plezier wordt samengewerkt
• resultaten in de lijn van de bedoeling van de organisatie
• een rustiger hoofd (jij weet hoe je leiding geeft) en meer zelfvertrouwen
• begrijpen wat er om je heen gebeurt en grip op steeds veranderende vraagstukken.

Kennismaken met managen met Leiderschap

Nieuwsgierig naar hoe je leert leidinggeven aan wendbare organisaties en een optimale samenwerking? Wil je wel eens weten wat je als manager wel en niet kan beïnvloeden, waar je verantwoordelijk voor bent?
We nodigen je van harte uit voor onze eerstvolgende Training Managen met Leiderschap-1.
Of stap eens binnen op onze gratis Kennismakingsavond in Utrecht. In onze agenda kun je de data en meer informatie vinden.
We leggen dan uit wat de management methodiek Common Sense van Axis into Management inhoudt en hoe we werken  met de psychologische basisbehoeftes van de mens. We vertellen hoe de training is opgebouwd, welke literatuur we gebruiken en niet onbelangrijk: je maakt kennis met de trainer. Die jou in de komende maanden met inzicht, overzicht een bak vol gereedschappen aan (complexe) vraagstukken laat werken. Met plezier.
Komen de data in onze agenda je niet goed uit, bel of mail met  Jasper Doornbos.

Fysiek en online

Onze kennismakingsavonden en trainingen kunnen fysiek op gepaste afstand worden gegeven of online. Dat beslissen we in overeenstemming met de deelnemers zelf, helemaal zoals wij zijn. Hier begint al het verkrijgen van gemeenschappelijk begrip en draagvlak voor besluiten.

Abonneer je nu op op onze nieuwsbrief

Elke maand de bundeling van onze tips, blogs van de managementvloer, inspirerende gastbloggers en tips over dé managementliteratuur in je mail? Schrijf je hier  in!