Drie onlosmakelijke factoren die de samenwerking een boost geven. Factor 3: vaardigheden

Vijf jaar lang werkte ik voor een Frans organisatieadviesbureau. Rond november bespraken we met elkaar wat we wilden bereiken in het volgende jaar. Al enkele jaren liet de omzet – een belangrijke indicator voor het bestuur van het bureau – een dalende trend zien. Dat had enerzijds te maken met de dalende tarieven als gevolg van toenemende concurrentie, anderzijds met een teruglopende orderportefeuille als gevolg van macro-economische ontwikkelingen.
Dat weerhield het senior management er echter niet van om buitengewoon optimistisch naar de toekomst te kijken. De PowerPoint presentatie met de voornemens- die in Parijs waren ontwikkeld- liet een opmerkelijke curve, vrijwel recht omhoog zien. Een hockeystick, zeg maar.
Ik vroeg welke kentering het bestuur daar zag, maar kreeg geen antwoord. Ik werd daarentegen geërgerd aangekeken. “Niet zo negatief. Als je er niet in gelooft gaat het zeker niet gebeuren”, werd mij in het Engels met een Allo, allo![i] accent toegebeten. Het besluit was genomen door het Franse bestuur en werd gedicteerd.

Ik merkte dat ik ‘niet aan boord was’, want ik ben niet zo van de wereldlijke wonderen. Waar was de afstemming met ons? De mensen die kennis hadden van deze markt en de resultaten moesten gaan binnenslepen?

Het vermogen tot samenwerken

Een organisatie is uiteindelijk niets anders dan het resultaat van het organiseren van samenwerken. Het werken aan een gemeenschappelijk doel vergt het afstemmen van activiteiten. De resulterende synergie is het bestaansrecht van de organisatie.
Het vermogen- of succes- van de organisatie wordt daarom bepaald door het vermogen tot samenwerken.
Hoe werk je dan aan een effectieve samenwerking? Dat kunnen we in drie factoren splitsen:

1. De wil of de motieven om met elkaar samen te werken
2. De gelegenheid om met elkaar samen te werken
3. De vaardigheden om met elkaar samen te werken

We kunnen de factoren van elkaar onderscheiden, maar het is zinloos om ze van elkaar te scheiden. Het ontbreken van maar één ervan leidt al tot vervreemding, frustratie of angst. Ik stel dat het vermogen tot samenwerken groter is naarmate de drie factoren beter zijn ingevuld. Maar hoe ziet dat er dan uit? En hoe krijg je inzicht in ‘de mate van invulling’? In blog 1 en  blog 2 van deze serie keken we respectievelijk naar de factor ‘motieven om samen te werken’ en de factor ‘gelegenheid om samen te werken’.
In deze blog bekijken we hoe ‘vaardigheden om samen te werken’ de samenwerking een boost geven.

Welke vaardigheden zijn van belang om samen te werken?

We zien samenwerken als het coördineren van activiteiten om eigen èn gemeenschappelijke doelen te realiseren.
Merk op dat we een klein beetje afwijken van de gangbare definitie door ‘eigen doelen’ toe te voegen aan de definitie. Uitgaande van een menselijk perspectief ontkom je daar niet aan: mensen werken in een organisatie niet alleen aan organisatiedoelen, maar ook aan die van zichzelf. Het mag er allemaal zijn, omdat het er nu eenmaal is.
Drie vaardigheden zijn in het bijzonder van belang bij het samenwerken:

1. Het ontwikkelen van gemeenschappelijk begrip over de doelen die we met elkaar willen bereiken. Hierbij is het van belang dat de mensen die deze doelen moeten realiseren, invloed hebben op de doelen zelf. Niemand zal toegewijd werken aan doelen die niet worden herkend;
2. De wijze waarop keuzes worden gemaakt in de uitvoering en de besturing van het dagelijkse werk. Dit betreft besluitvorming. Het gaat om de vaardigheden om de situatie waar te nemen, handelingsalternatieven te ontwikkelen en keuzes voor interventies te maken;
3. De wijze waarop conflicten worden gehanteerd. Wanneer mensen met elkaar samenwerken zullen er strijdige belangen zijn. Hoe ga je om met deze dissensus? Hoe bereik je een compromis én zorg je ervoor dat er niemand buitenboord valt?

In het voorbeeld liet ik zien dat ik afhaakte. Dat heeft me er nooit van weerhouden om hard te werken en mijn klanten zo goed mogelijk te bedienen. Maar ik voelde mij niet gecommitteerd aan de in Parijs geformuleerde doelen. Ik was daar op geen enkele wijze bij betrokken en op mijn vragen werd niet ingegaan. Het werd me kwalijk genomen. Zoals de juf op de basisschool tegen een kind zegt: “Je verpest voor de hele groep”.

Het vermogen tot samenwerken is nu groter naarmate de betreffende mensen beschikken over meer vaardigheden om doelen te ontwikkelen, besluiten te nemen en conflicten te hanteren. En dit kun je als manager heel goed beïnvloeden. Hoe?

Meten hoe het met de vaardigheden tot samenwerken is gesteld

Managers en medewerkers hebben allemaal een belangrijke rol in het inzetten én het evalueren van de vaardigheden voor samenwerken. Merk om te beginnen op dat de drie vaardigheden zich in het gebied van communicatie bevinden.
De uitdaging is nu om gelijktijdig een gesprek op twee niveaus te voeren.

• Het eerste niveau heeft betrekking op de inhoud zelf. Waartoe moet worden besloten? Welke handelingsalternatieven kunnen we identificeren? Welke keuzes maken we? Wat is precies het conflict dat deze twee mensen met elkaar hebben?
• Het tweede niveau heeft te maken met de wijze waarop het gesprek wordt gevoerd. Komt iedereen aan bod? Wordt iedereen gehoord? Wat wordt er gedaan met de inbreng van eenieder? Hoe voelt een persoon zich, die met het besluit niet (volledig) zijn zin krijgt?

Dit meta-gesprek – een gesprek over het gesprek – biedt inzicht in de kwaliteit van de communicatie en daarmee in de mate waarin de betrokkenen beschikken over de vaardigheden om met elkaar samen te werken.

Train jezelf in het meta-gesprek

Wanneer je het vermogen tot samenwerken tot ontwikkeling wilt brengen – en dat is naar mijn idee de taak van de manager – dan zul je aan iedere factor aandacht moeten besteden. De manager kan leidinggeven aan het meta-gesprek, hoe lastig dit soms ook is. Hij of zij moet daartoe over het hele arsenaal beschikken: verbale communicatie, maar meer nog de non-verbale communicatie. Gebaren, blikken, toonhoogte, intonatie, noem maar op. Het mooie is: dit is waar mensen goed in zijn. De evolutie heeft ons voorzien van het bijzondere talent om juist non-verbale signalen op te vangen. Luister daar naar en doe er iets mee! Listen carefully, I shall say this only once. En dat met een zwaar Frans accent.

Jasper Doornbos

Bronvermelding

[i] Voor de jongeren onder ons: ‘Allo, allo!’ was een Britse comedyserie (1982 – 1992) die in het bezette Frankrijk speelde. De Britse acteurs spraken Engels met een zeer dik Frans accent. Het meest fascinerende was een Britse acteur die een Franse agent speelde, maar die eigenlijk een Britse undercover agent was die slecht Frans sprak. De acteur heeft nogal wat mentale sprongen moeten maken!