Herken je dit? Dat je in de ene functie wezenlijk anders leiding geeft dan de andere? Jouw leiderschapsstijl is namelijk geen vast gegeven. De wijze waarop jij leiding geeft wordt beïnvloed door verschillende factoren. Jasper duidt in deze blog drie factoren die van grote invloed zijn. Handig om je daar bewust van te zijn èn sturing aan te geven.

Nu het nieuwe leiderschap zoveel in het nieuws is, moet ik denken aan twee gebeurtenissen die zich voordeden tijdens mijn loopbaan bij een grote bank. Ze staan me nog helder voor de geest, omdat ze diepe indruk maakten. Iedere gebeurtenis op zich, maar ook de combinatie, zoals later duidelijk zal worden.

Het verhaal van Alex

De eerste paar dagen verdwaalde ik regelmatig in het gebouw. Ik ben enigszins geografisch challenged, maar de inrichting, die speels bedoeld was, ervaarde ik als onnavolgbaar. Daar was ik niet alleen in. Er heerste een achterdochtig vermoedden dat dit een verborgen intelligentietest was. Dan was ik kansloos gezakt. Mijn werkplek bevond zich in ‘Toren 2’.
Alex leidde een groot team in de uitvoering van een verbeterprogramma. Hoewel succes moeilijk is te bepalen, wezen de indicatoren erop dat we iets voor elkaar kregen. De leden van de organisatie spraken meer en meer dezelfde taal, er waren minder misverstanden, en voorheen gescheiden teams begonnen elkaar op te zoeken en samen te werken.
Daarom kwam de mededeling, die woensdagochtend, als een donderslag bij heldere hemel. Het programma werd, in strijd met de planning, afgeschaald en de helft van de mensen zou moeten vertrekken. Ontslag kon niet worden vermeden. Dat hakte erin. Het ene moment bevind je je in een flow, het andere moment krijg je te horen dat het aan het eind van de maand is afgelopen voor de helft van het team. Hoe ga je daar mee om?
Alex riep alle teamleden bijeen in de grootste ruimte op de etage. Hij vertelde in het kort nog eens dat het besluit was genomen om het programma af te schalen. En hij vroeg om onze reacties. In de veilige ruimte die hij in de loop van het programma had gecreëerd voelde iedereen zich vrij om te zeggen wat hem of haar op het hart lag. En wij maakten gebruik van die vrijheid. Na alles gehoord te hebben erkende hij onze reacties. Ook hij vond het erg jammer, en legde uit waarom de directie deze keuze had gemaakt. Veel later vertelde hij me dat hij het niet eens was met het besluit en de argumentatie van de hogere legerleiding, maar daar was die woensdag niets van te merken. Hij sloot de ingelast bijeenkomst af met een concrete uitnodiging voor iedereen om op individuele basis de toekomst te bespreken. Dit bracht rust in het team.
Ieder teamlid had groot respect voor deze man, hoe vervelend de boodschap ook was. Ik was onder de indruk van het leiderschap dat Alex die dag toonde. Een voorbeeld om te volgen.

Twee gezichten

Ook het tweede gebouw van de bank bestond uit torens. Na de gebeurtenis die ik net beschreef werkte ik in ‘Toren C’. Geen enkel verband met het gelijknamige televisieprogramma.
Minstens zo’n mysterieuze indeling dus ook daar was ik de eerste paar dagen regelmatig de weg kwijt. Maandagochtend was het fijnste moment van de week, want dan was Sander er niet. Sander was de leidinggevende van ons team en hij was vaak niet te genieten. Hij was ontevreden en liet dit duidelijk merken. Uitvallen naar individuele teamleden, the silence treatment of teamleden tegen elkaar opzetten door een beloning in het vooruitzicht te stellen voor de best presterende.
Toen Sander aan een Managementteam vergadering deelnam, stelde mijn collega Cynthia voor om ‘de toestand met Sander’ met elkaar te bespreken. Met zijn vijven, niet het complete team, trokken we ons terug in een vergaderkamer. De twee teamleden die in deze bespreking ontbraken zaten met een burn-out thuis. De wanden waren van glas, deels melkglas, en geluiddicht. Tijdens de bespreking van ‘de toestand’ bleek dat Sander niet alleen en plein publique tegen ons uitviel, maar ons ook individueel roosterde.
Het gesprek ervoer ik als roddelen, maar was tegelijkertijd ook een opluchting voor ons allemaal. We moesten iets doen aan de situatie met Sander, zoveel was duidelijk.

De twee kanten van Alexander

Je hebt het misschien al geraden. Alex en Sander zijn één en dezelfde persoon. Hoe kan dat? Hoe kan iemand groot leiderschap vertonen, maar er ook zo’n rommeltje van maken? Wat maakt dat iemand staat voor zijn mensen, een veilige omgeving creëert, ruimte schept voor discussie en dissensus, respect afdwingt? En later juist een onveilige omgeving in stand houdt, mensen intimideert en koeioneert?
Ik analyseerde de leiderschapsstijl van Alex langs drie factoren.

1. De leider zelf. Alexander zelf was niet veranderd, hij was min of meer dezelfde man gebleven. Meer ervaring, maar dezelfde persoonlijkheidskenmerken.
2. Ook de tweede factor, de mensen aan wie hij leiding geeft, is niet veel anders. Capabele mensen. In het eerste voorbeeld lag de nadruk op systeem- en softwareontwikkeling. In het tweede voorbeeld was wet- en regelgeving de focus van het werk. In beide gevallen ging het om de ontwikkeling en implementatie van referentieraamwerken waarbinnen het werk moest plaatsvinden.
3. Het verschil zat hem – realiseerde ik mij – in de derde factor: de omgeving waarin leidinggevende en de medewerkers opereerden.

In de eerste opdracht bevond Alexander zich in een omgeving die hem ruimte gaf om autonoom te handelen. Zijn leidinggevende had vertrouwen in zijn handelingsbekwaamheid. Alexander beschaamde dit vertrouwen niet. Zelfs toen hij de helft van zijn team ‘moest laten gaan’, zoals dit eufemistisch heet, kon hij dit doen op de manier die hij verkoos. Hoewel hij het niet eens was met het besluit om af te schalen, was zijn vertrouwen in zijn eigen leidinggevende zo groot dat hij de opdracht zonder mopperen uitvoerde. Er was sprake van wederzijds vertrouwen.
De tweede situatie was radicaal anders. Alexander moest opereren in een voor hem totaal onveilige situatie. Hij stond onder hoge druk van zijn leidinggevende. De eisen die aan hem werden gesteld waren bovenmenselijk hoog. En Alexander was onvoldoende in staat om zijn team hiertegen te beschermen. Dat kun je verwerpelijk vinden. Een echte leider beschermt zijn mensen! Dat mag allemaal zo zijn, maar ook Alexander is een mens. De situatie was niet fijn, voor geen van de teamleden. Pas veel later realiseerde ik mij dat dit ook voor hem verschrikkelijk moet zijn geweest.

Een leider bevindt zich niet in een vacuüm

Leiderschap blijkt dus uit drie factoren te bestaan: de leider, de medewerkers en de gelegenheid (de omstandigheden).
Het is het verschil in de gelegenheid waarmee we het verschil in leiderschap van Alexander kunnen verklaren. En nu gebeurt er iets wonderlijks: Leiderschap is een recursief fenomeen. Want ook de leidinggevende van Alexander bevindt zich in een ‘gelegenheid’ waarin hij of zij kan excelleren als leider, of juist niet. Leiderschap maakt deel uit van ’de gelegenheid’ én wordt bepaald door het leiderschap van het naast-hogere niveau. We zien het recursieve karakter terug in de hiërarchie van de organisatie. Zo zie je dat slecht leiderschap in de top helemaal naar beneden kan doorwerken. Daar gaan organisaties aan ten onder. We kunnen hier twee lessen uit leren:

1. Wees je bewust van de invloed van de omgeving of  ‘de gelegenheid’ op jouw stijl van leidinggeven. Reflecteer voortdurend op je eigen handelen en onderzoek in hoeverre dit wordt beïnvloed door de omstandigheden. Ga het gesprek hierover aan met de belanghebbenden, zodra de omstandigheden daartoe aanleiding geven. Heb compassie met jezelf. Je bent ook maar een mens.
2. Heb compassie voor je eigen leidinggevende. Ga met hem of haar in gesprek zodra deze zich contraproductief gaat gedragen. Dat vergt moed, zeker als je wordt geïntimideerd. Maar het is absoluut noodzakelijk om een werkbare situatie te scheppen. Hij of zij is ook maar een mens.

Het liep niet goed af met Alexander. Uiteindelijk heeft de Arbodienst de zaak aanhangig gemaakt bij de top van het bedrijf. Het aantal medewerkers met een burn-out was alarmerend hoog. Zowel Alexander als zijn leidinggevende werden op non-actief gesteld en uiteindelijk ontslagen. Een roemloos einde aan twee zeer lange carrières met hoogte- en dus ook dieptepunten.

Je kunt je leiderschapsstijl leren kennen en sturen

In de training  Managen met Leiderschap -1 gaan we met de deelnemers als eerste het gesprek aan over hun leiderschapsstijl. Past die bij hen en zijn ze er comfortbel mee of is die door de context zo gevormd? En hoe effectief is die stijl van leidinggeven?

Succes met de drie psychologische basisbehoeftes

De samenwerking verbeteren en de drie basis psychologische basisbehoeftes van de mens- autonomie, verbinding en competenties-, vormen het fundament van de leiderschapsvisie bij Axis into Management.
Managers die daarop sturen behalen met hun team duurzame resultaten in een optimale werksfeer.

Verander vraagstukken

De meeste deelnemers in onze impactvolle en praktische training staan met hun team voor grote veranderingen. Bij Axis into Management weten we dat verandering succesvol is als de volgende drie componenten op orde zijn: motivatie voor de verandering, capaciteit (gewenste gedrag kunnen tonen) en gelegenheid (zijn omstandigheden optimaal voor de verandering?).

Schrijf je nu in

Neem een kijkje in de agenda wanneer de volgende training Managen met Leiderschap -1  start!

Axis into Management

Jasper Doornbos