Wordt het geen tijd om je lidmaatschap van de Raad van Omissarissen op te schorten?

Direct na afloop van de vergadering kwam Henk naar me toe. “Je had me door, he?”, begon hij. “Ik zag  je wel kijken.” Om eerlijk te zeggen begreep ik niet onmiddellijk waar hij op doelde, maar toen drong tot me door dat ik me gedurende de bespreking afvroeg of iedereen alle informatie met ons had gedeeld. Was alles op tafel gekomen? We hadden een belangrijk besluit genomen dat grote gevolgen voor de afdeling zou hebben. Dat kun je maar beter met de best mogelijke informatie doen. Een ‘informed decision’, wordt dat in jargon genoemd. Een weloverwogen besluit in mooi Nederlands.

Henk bleek informatie achtergehouden te hebben. Vlak voor de vergadering had hij deze ontvangen en hij begreep dat dit het besluit zou beïnvloeden. Hadden de andere besluitvormers ook over deze informatie beschikt, dan zou de kans op een besluit in zijn voordeel kleiner zijn, was zijn inschatting. Het besluit is dus genomen met onvolledige informatie. In jargon een ‘ill informed decision’, vertaald in het Nederlands noem ik dit een onwel-overwogen besluit. Je hoorde het woord hier voor het eerst.

Henk had nagelaten informatie in te brengen die het besluit zeker beïnvloed zou hebben. Ik realiseerde me dat Henk lid was van de Raad van Omissarissen. Leden van deze denkbeeldige raad laten taken na die ze hadden kunnen of zelfs moeten uitvoeren of houden informatie achter die ze hadden moeten delen. Weer een mooie uitdrukking in het Engels: lying by omission. Ben jij weleens lid van de Raad van Omissarissen?

Het niet uitvoeren van taken die vervuld zouden moeten worden

Er kunnen allerlei redenen zijn waarom mensen taken nalaten die ze, gezien hun rol in de organisatie, wel zouden moeten doen. In hun boek ‘Managers zijn struisvogels’ (2008) beschrijven Camps, Stoker & Jurgens het vluchtgedrag van managers. Deze leidinggevenden gaan werkzaamheden uit de weg, schuiven ze voor zich uit of delegeren deze terwijl ze wel degelijk bij hun rol horen. Een goed voorbeeld hiervan is het handhaven van normen. Dit wordt vaak gedelegeerd aan de medewerkers – ‘jullie moeten elkaar daarop aanspreken’ – waarmee feitelijk een onveilige werksituatie wordt gecreëerd. Je wordt als medewerker overgeleverd aan de bereidheid van je collega’s om normen te handhaven.

Maar managers zijn niet de enigen die verantwoordelijkheden laten liggen. Professionals kunnen er ook wat van. Er zijn voorbeelden van medewerkers die opzien tegen een taak en deze blijven uitstellen totdat het te laat is om nog in te grijpen. Of die weigeren hulp te vragen als de hoeveelheid of de complexiteit van het werk hen boven het hoofd groeit.

De oorzaken van vluchtgedrag zijn divers. Camps, Stoker & Jurgens (2008) noemen er enkele. Onduidelijkheid over positie en bevoegdheden is er een. De mate van openheid binnen de organisatie een andere. En je kunt denken aan persoonskenmerken zoals de mate van meegaandheid, nauwgezetheid en het openstaan voor nieuwe ervaringen. Aan persoonskenmerken kun je echter niet zoveel doen. Behalve selecteren aan de poort.

Het niet uitvoeren van taken die je eigenlijk zou moeten doen is vrij zichtbaar. Er bestaan immers rol- of functiebeschrijvingen waartegen je de uitgevoerde werkzaamheden kunt toetsen. De vraag is natuurlijk of je daar dan ook op wordt aangesproken. Misschien is degene die dat zou moeten doen ook wel lid van de Raad van Omissarissen. Het achterhouden van informatie is daarentegen al een heel stuk minder zichtbaar.

Het achterhouden van informatie

Het achterhouden van informatie is een veel subtielere vorm van het beïnvloeden van de gang van zaken in een organisatie dan het nalaten van taken die je zou moeten doen. Er bestaan verschillende verschijningsvormen. Ik noem er drie.

1.      Relevante informatie niet inbrengen

Voordat een initiatief het groene licht krijgt moet er vaak een verantwoording – niet zelden in de vorm van een business case – worden gegeven. Om het besluit te beïnvloeden wordt vaak niet alle informatie meegenomen. De voor het groene licht gewenste uitkomst wordt bepaald, waarna de passende onderbouwing erbij wordt gezocht.

2.      Lying by omission

Concreet betekent lying by omission niet alleen het actief achterhouden van relevante informatie, maar ook het niet reageren op uitspraken van een ander terwijl je weet dat deze niet kloppen. Je corrigeert een foutieve bewering van een ander niet en laat daarmee de indruk bestaan die juist is.

3.      Verbergen in een mist van jargon

Ook professionals willen nog weleens informatie achterhouden. De kunst is natuurlijk om de indruk te wekken dat zij wel alles vertellen. Zij verbergen het feit dat zij informatie achterhouden door een rookgordijn op te werpen met jargon. Zij willen niet dat de ander begrijpt wat ze bedoelen om zo hun eigen belang te dienen.

Het achterhouden van informatie verarmt of verstoort het spectrum aan handelingsalternatieven. Het zijn deze keuzemogelijkheden op basis waarvan een besluit wordt genomen. Een besluit dat weliswaar aansluit op de belangen van een individu, maar niet noodzakelijkerwijs het belang van de organisatie dient.

Een nastrevenswaardige utopie

In een organisatie maken we allerlei afspraken met elkaar die vormgeven aan onze samenwerking. De effectiviteit van die afspraken valt of staat echter bij de kwaliteit ervan en bij de mate van naleving. Het creatief achterhouden van cruciale informatie of het nalaten van de handhaving van gemaakte afspraken leidt tot een afsprakensysteem dat impotent raakt. De realisatie van de bedoeling van de organisatie staat onder druk. We kunnen hier zenuwachtig van worden, maar we kunnen ook erkennen dat we mensen zijn, en dus niet onfeilbaar. ‘Alles op tafel’ is een nastrevenswaardige utopie. Iedereen is weleens lid van de Raad van Omissarissen.