Een organisatie wordt toekomstbestendig als ze zelf het vermogen tot verandering ontwikkelt

Blogs, Inspiratie, Nieuws
Door Jasper Doornbos
december 8, 2023
 
De opdracht tot de laatste transitie

‘In deze snel veranderende omgeving krijgen wij een nieuwe missie’, begon de directeur. Door nieuwe wet- en regelgeving nam het aantal potentiële klanten drastisch toe én de vraag naar passende producten en diensten veranderde snel. De huidige organisatie was hier niet op toegerust. Om al die nieuwe klanten te bedienen was er onvoldoende capaciteit en producten konden niet snel genoeg worden aangepast. Redenen voor de belangrijkste geldschieter om het bedrijf te vragen zich te reorganiseren. Een verzoek dat het bedrijf niet naast zich neer kon leggen.

De directeur vervolgde: ‘We gaan de hulp inroepen van een gespecialiseerde, externe partij om ons bij te staan in deze organisatieverandering.’ Een concrete keuze voor deze partij was nog niet gemaakt, zei hij, maar er waren verschillende bureaus die dit soort vraagstukken eerder hadden aangepakt. Ik vroeg me af: wat vraag je nu eigenlijk van zo’n partij? Waar vraag je hen op aan te bieden? Hoe luidt de opdracht? Een heldere, goede opdracht is kenmerkend voor goed opdrachtgeverschap.

Verandering van A naar B

De huidige organisatie is onvoldoende toegerust op haar toekomstige taak. Het bedrijf is wel in staat om aan de huidige externe functie-eisen te voldoen, maar die eisen gaan veranderen, maakte de directeur duidelijk. De organisatie moest daarop aangepast worden. Dit suggereerde een verandering van A naar B. Psycholoog Kurt Lewin (1890-1947) bedacht daar een eenvoudig model voor. De organisatie zou eerst ‘ontdooid’ moeten worden, waarna de wijzigingen konden worden aangebracht. Om de veranderde organisatie te bestendigen moest zij ten slotte weer ‘bevroren’ worden. Unfreeze, change, freeze. Hoe moeilijk kan het zijn? Deze vorm van organisatieverandering – later verder uitgewerkt door organisatiedeskundige John P. Kotter in zijn boek Leading Change (1995) – is het bekendst. De directeur wilde de organisatie omvormen zodat deze ging voldoen aan de nieuwe externe functie-eisen. Maar wat verander je eigenlijk? Waarin verschilt een A van een B?

Drie mogelijke verandervlakken

De directeur zal een heldere opdracht tot verandering moeten geven. Deze kan betrekking hebben op de beoogde resultaten, de samenwerking die leidt tot deze resultaten of de organisatie die de benodigde samenwerking mogelijk en aantrekkelijk maakt.

De resultaten

De beoogde organisatie kan veel meer klanten bedienen en bovendien haar producten veel sneller aanpassen aan veranderende voorkeuren. Of de transformatie geslaagd is kun je dus zien aan de prestaties die de nieuwe organisatie op korte en langere termijn levert. Is de externe partij van wie je de hulp inroept daarop af te rekenen? Dat lijkt me onredelijk. Het is immers de organisatie die deze prestaties moet leveren, niet het ingehuurde bureau. De vraag is: wat moet er veranderen om deze resultaten mogelijk te maken?

De samenwerking

De resultaten worden geleverd door mensen die met elkaar samenwerken. En samenwerken is het afstemmen én uitvoeren van activiteiten om nu én in de toekomst eigen én gemeenschappelijke doelstellingen te realiseren. Die mensen gaan dit doen als ze het graag willen, ertoe in de gelegenheid worden gesteld en als ze beschikken over de voor de samenwerking benodigde vaardigheden. De nieuwe missie die de directeur aankondigde, heeft impact op alle drie factoren. Wil je andere resultaten boeken, dan moet je dus de motieven, gelegenheid en vaardigheden om samen te werken opnieuw vormgeven. Maar waar begin je?

De organisatie

In de opdrachtomschrijving zal de directeur moeten kiezen voor een aangrijpingspunt voor verandering van de samenwerking: motieven, gelegenheid of vaardigheden? Hoewel het de hele mix is die in onderlinge samenhang moet wijzigen, is de gelegenheid tot samenwerken een goede start. De gelegenheid wordt gevormd door een complex, liefst samenhangend stelsel van afspraken. Bijvoorbeeld over de wijze waarop producten en diensten worden gemaakt en geleverd, over de verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden, over de grondslagen voor beloning, of over de wijze van aansturing. Deze afspraken kunnen bevorderlijk of belemmerend zijn voor de samenwerking. Het is natuurlijk verstandig om het complex van afspraken zodanig te formuleren dat mensen nog steeds met elkaar willen samenwerken én dat zij de beoogde resultaten kunnen leveren. Uiteraard moet er ook aandacht zijn voor de vaardigheden om met elkaar samen te werken.

Hoe luidt de opdracht?

De directeur zal het, met mij, onredelijk en onwenselijk vinden om het bureau verantwoordelijk te stellen voor de te boeken resultaten. Dat zou een verzoek zijn om op zijn stoel te gaan zitten. Niet één zichzelf respecterend bureau gaat daarmee akkoord. Nee, hij zal vragen om een wijziging van zijn organisatie die bevorderlijk is voor een nieuwe vorm van samenwerken. Dus hoe luidt de opdracht die hij in de markt zet?

Verander mijn organisatie

Verander mijn organisatie zodanig dat deze voldoet aan de nieuwe externe functie-eisen, uitgaande van onze nieuwe missie. Ontwikkel interventies in onze organisatiestructuur en -cultuur, onze transformatietechnologie, onze leiderschapsstijl en onze vakvaardigheden. Betrek ons hierbij en monitor de effecten op de resultaten en op het werkplezier van onze mensen.

Het bureau krijgt de opdracht om de organisatie te veranderen en de directeur zal het contract managen en eigen mensen beschikbaar stellen om bij te dragen aan die verandering. Het succes van het veranderprogramma kun je afmeten aan het resultaat: is de organisatie veranderd van A naar B? Maar hier gaat iets knagen. De directeur begon zijn aankondiging met: ‘In deze snel veranderende omgeving…’ Kortom, is B niet allang veranderd in C als het veranderprogramma wordt afgerond? De turbulente omgeving leidt tot steeds nieuwe externe functie-eisen. B is een bewegend doel. Zodra de oorspronkelijk beoogde organisatie is gerealiseerd, kun je het bureau opnieuw inhuren, nu om te helpen van B naar C te veranderen. Fijn voor dat bureau. Voor de organisatie een dure oplossing. Is een veranderprogramma gebaseerd op unfreeze, change, freeze nog wel van toepassing in deze turbulente wereld? Welke alternatieve opdracht kan de directeur geven? Ik doe een poging.

Leer mij mijn organisatie te veranderen

Leer mij en mijn mensen hoe wij onze organisatie kunnen aanpassen aan zich voortdurend wijzigende externe functie-eisen. Leer ons hoe wij onze organisatiestructuur en -cultuur, onze transformatietechnologie, onze leiderschapsstijl en onze vakvaardigheden in hun onderlinge samenhang zodanig kunnen ontwikkelen dat deze bevorderlijk zijn voor het samenwerken aan het realiseren van resultaten.

Met deze opdracht neemt de directeur verantwoordelijkheid voor de voortdurende ‘fit’ tussen de organisatie en haar omgeving. Het vermogen tot organisatieverandering huurt hij niet langer in, maar brengt hij zelf, met eenmalige hulp van buitenaf, tot ontwikkeling. De organisatie wordt toekomstbestendig.

De laatste transitie

Met de alternatieve opdracht zou de directeur een stap verder gaan dan hij oorspronkelijk voor ogen had. Hij wilde de organisatie van A naar B (laten) brengen. Daarmee zou deze voldoen aan de nieuwe externe functie-eisen. Maar de alternatieve opdracht zorgt ervoor dat de organisatie altijd is toegerust op de externe functie-eisen, welke deze ook zijn. De huidige organisatie beschikt hier nog niet over, maar na voltooiing van deze opdracht heeft zij het vermogen tot continu organiseren. De alternatieve opdracht is daarom de opdracht tot de laatste transitie.

Dit is de inleiding van het vierde deel van het boek Systemisch organiseren in de praktijk. Wil je verder lezen? Bestel dan je eigen exemplaar!

 
 
* verplicht