De minimaal levensvatbare organisatie heeft zes essentiële functies goed ingericht
In de zithoek bij het koffieapparaat stond een groepje mensen geanimeerd te praten. Ze spraken over een nieuw product dat ze gingen maken. En welke eigenschappen de eerste versie zou moeten hebben. Er waren duidelijk twee kampen. Vier waren voor het zo beperkt mogelijk houden van die eerste versie maar de andere twee probeerden er nog wat functionaliteit bij te stoppen. ’Nee’, zei het eerste groepje, ‘We hebben afgesproken dat we een Minimaal Levensvatbaar Product zouden opleveren.’
Daar gaat iets aan vooraf, bedacht ik toen ik met mijn bekertje koffie terugliep naar mijn werkplek en hun stemmen hoorde wegsterven. Een basisvoorwaarde waaraan voldaan moet zijn. Je kunt überhaupt geen producten maken, minimaal levensvatbaar of niet, als je niet beschikt over een minimaal levensvatbare organisatie. Maar welke kenmerken heeft die dan? Wat moet je minimaal hebben georganiseerd? De organisatiedeskundige Beer gaf hier antwoord op.
De kenmerken van Beer
Meer dan veertig jaar geleden deed Stafford Beer (Brain of the firm (1981)) al onderzoek naar de essentie van organisaties. Beer is grondlegger van de cybernetische school die organisaties beschouwt als levende systemen die zich aanpassen aan hun omgeving. Als je mensen vraagt om hun organisatie te beschrijven beginnen de meesten met het tekenen van een organogram en noemen financiële criteria zoals liquiditeit en solvabiliteit en die zijn ook heel belangrijk. Hij vertrok echter vanuit de verschillende functies die een organisatie moet vervullen om te kunnen voortbestaan in haar omgeving.
De onderdelen van een levensvatbare organisatie
Beer (1981) onderscheidt, behalve de omgeving, zes systemen of functies die in iedere organisatie moeten bestaan. De wijze waarop invulling wordt gegeven aan ieder van de functies verschilt in de praktijk per organisatie. De essentiële functies die Beer onderscheidt zijn achtereenvolgens:
1. Het voortbrengen van producten en diensten
Het primaire proces vormt het bestaansrecht van de organisatie. Het is het proces dat producten en diensten voortbrengt waarvoor de afnemers bereid zijn te betalen omdat deze voorzien in hun behoeften. Bij een pensioenbedrijf bestaat dit bijvoorbeeld uit het innen van premies, het beheren van vermogen en het uitkeren van pensioenen aan de mensen die hier recht op hebben. Dit wordt bestuurd en ondersteund, maar die processen maken geen deel uit van het primaire proces. In het voorbeeld verwachten we drie operationele subsystemen, die zich bezighouden met (1) het innen van premies, (2) het beheren van vermogen en (3) het uitkeren van pensioenen.
2. Afstemmen van activiteiten
Omdat de taken in het primaire proces zijn opgeknipt ontstaat er een behoefte aan afstemming. Een goed coördinatiesysteem voorkomt dat activiteiten strijdig zijn of meervoudig worden uitgevoerd en daarmee bedrijfsmiddelen verspillen. Voorbeelden van coördinatiemechanismen, waaruit het coördinatiesysteem bestaat, zijn protocollen, standaarden, planningen en een gemeenschappelijke taal. Gebrekkige coördinatie herken je aan opstoppingen in de productie, tegenstrijdige boodschappen aan de afnemers en aan schermutselingen tussen teams of afdelingen.
3. Het leveren van producten en diensten
De leverende functie integreert de verschillende processen waaruit het primaire proces bestaat tot een samenhangend geheel, voorziet de operatie van bedrijfsmiddelen en bewaakt de geleverde prestaties. Die laatste twee processen – bekend als resource management en performance management – moeten op elkaar aansluiten. In ons voorbeeld moeten bedrijfsmiddelen zodanig over de drie subsystemen verdeeld worden dat deze een gebalanceerd geheel vormen. Bovendien moeten de doelstellingen van de drie subsystemen in lijn zijn met elkaar én met de organisatie als geheel. Dit vergt een geïntegreerd besluitvormingsproces. Je herkent een gebrekkig besluitvormingsproces aan doelstellingen die niet worden gehaald, het verspillen van bedrijfsmiddelen en afnemende motivatie van alle betrokkenen.
4. Het bewaken van activiteiten
De monitorende functie is erop gericht om inzicht te krijgen in wat er werkelijk gebeurt binnen de operationele subsystemen. Niet vanuit wantrouwen, integendeel, maar met het oog op het nemen van verstandige besluiten die de operatie helpen. Er zou sporadisch moeten worden bewaakt, maar als het gebeurt, dan wel grondig om diepgaand begrip te ontwikkelen van de operationele activiteiten en de eventuele belemmeringen die worden ervaren op de werkvloer. Monitoring wordt uitgevoerd door het management direct boven het niveau van het management van de operationele subsystemen. Onjuist uitgevoerde monitoring herken je aan micromanagement en afnemende autonomie van het management van de subsystemen, toenemend wantrouwen en teruglopende resultaten.
5. De organisatie-ontwikkelfunctie
Het vermogen van de organisatie moet in lijn blijven met de veranderende omgeving. De eerder genoemde systemen ondersteunen een efficiënte levering vandaag, maar een levensvatbare organisatie moet ook anticiperen op morgen. De organisatie moet in contact blijven met ontwikkelingen in haar omgeving en beschikken over het vermogen om zich hieraan aan te passen. En dit aanpassingsvermogen moet zijn gedistribueerd over de gehele organisatie. In ons voorbeeld moet het pensioenbedrijf zich voorbereiden op nieuwe wetgeving en op de nieuwe eis van hun klanten om zonder tussenkomst van hun pensioenfonds direct inzage te hebben in hun opgebouwd vermogen. Een tekortschietend aanpassingsvermogen herken je aan klachten van klanten, teruglopende resultaten en verspilling van bedrijfsmiddelen aan het oplossen van vermijdbare problemen.
6. Het ontwikkelen van beleid
Beleid voorziet de organisatie van een structuur waarin de strategie kan worden ontwikkeld en producten en diensten kunnen worden geleverd. De ontwikkeling van beleid is erop gericht om de identiteit – de reden van bestaan – van de organisatie te kennen en te managen. En tenslotte moet het beleidssysteem begrip ontwikkelen van de plaats van de organisatie in de hele ecologie van organisaties waarvan zij deel uitmaakt. Dit kan de organisatie als geheel zijn, dat deel uitmaakt van een industrie, maar het kan ook een organisatie-eenheid zijn die begrijpt hoe zij past in het gehele bedrijf. Is dit onduidelijk, dan herken je dit als vervreemding, als afnemende verbinding tussen organisatie-eenheden onderling en tussen het bedrijf en haar externe omgeving.
Ondernemingen die deze functies hebben georganiseerd kunnen actief anticiperen op ontwikkelingen in hun externe en interne omgeving. Zij zijn zich bewust van hun eigen functioneren en zien wat in hun omgeving gebeurt. Het is gezond om je als leidinggevende van een team, en afdeling of van de organisatie als geheel af te vragen: hoe heb ik dit eigenlijk georganiseerd? Welke verschijningen hebben deze functies in mijn organisatie?
Zombie organisaties
Het zal je niet verbazen dat lang niet alle organisaties deze zes functies goed hebben georganiseerd. Vooral het contact met de omgeving laat nog wel eens iets te wensen over. Ondanks de vaststelling dat zij niet zo goed kunnen anticiperen op ontwikkelingen in de buitenwereld sterven deze organisaties niet. Hoe kan dat? Nou, uiteindelijk passen zij zich wel aan, maar doen dit met een reactieve oriëntatie, niet actief of zelfs proactief. Zij reageren op verontrustende ontwikkelingen als die eerder genoemde teruglopende resultaten en toenemende klachten.
Ieder van zes functies is erop gericht om het samenwerken in het uitvoerende, primaire proces te ondersteunen. Een adequate inrichting en werking van deze functies bevorderen het vermogen tot samenwerken. Belemmeringen, herkenbaar aan problemen in het werk op de werkvloer, bieden de manager aanknopingspunten voor de ontwikkeling van dit vermogen.
Ons clubje productontwikkelaars bedacht zelf aan welke eisen de eerste versie van hun product moest voldoen om minimaal levensvatbaar te zijn. Maar wie kunnen dat beter bepalen dan de afnemers? Zij zijn het immers die er het nut aan ontlenen en hier hun waardering aan geven.