Managers hebben vaak een reflexmatige reactie wanneer ze een probleem voorgeschoteld krijgen. In deze blog ontleed ik deze veel voorkomende – overigens goed bedoelde- reflex en reik handelingsalternatieven aan. Daarmee krijg je het een stuk minder druk. En begint de echte samenwerking.

B.F. Skinner was een Amerikaans psycholoog die vooral bekend werd als grondlegger van het radicale behaviorisme. Hij stelde dat gedrag kon worden verklaard door de ervaringen van het organisme – vaak duiven en ratten – en de dan geldende context. Hij voerde experimenten uit in een zogenaamde Skinner-box. Op deze wijze kon hij dieren conditioneren, omdat de proefdieren een relatie legden tussen een stimulans en een gebeurtenis. Een veel gebruikt voorbeeld is de hond van Pavlov, die ging kwijlen als er een belletje rinkelde. De hond had namelijk geleerd dat het rinkelen van het belletje altijd gepaard ging met een bak voer die hem werd voorgezet. Als een reflex ging hij kwijlen.

Daar moest ik aan denken toen één van de deelnemers, manager bij een grote overheidsorganisatie  een bekentenis deed. Niet dat kwijlen, maar de reflexmatige reactie.
Zijn bekentenis betreft zijn reflexmatige reactie als één van zijn medewerkers bij hem aan zijn bureau staat en hem een vraagstuk voorlegt. “Dan denk ik direct”, zo vertelde hij ,“ik moet nu een oplossing bedenken!”.

Herken je dit? Misschien heb jij wel dezelfde reactie als er iemand met een probleem naar je toe komt. Lees dan verder, want we gaan deze reflex ontleden. In hoeverre zijn we als managers geconditioneerd in onze eigen Skinner-box? Je kunt het er flink druk mee hebben!

Analyseren van de reflex

Bij het analyseren van reflexmatige reactie ‘ik moet nu een oplossing bedenken’ ga ik in op ieder woord. Dat gaat je helpen bij het bedenken van alternatieven, waardoor je het wellicht een stuk rustiger krijgt. In je hoofd en in je werk. En ik breng mogelijke valkuilen in kaart. Of deze allemaal op jou betrekking hebben weet ik natuurlijk niet. Wie de schoen past trekke hem aan, zeg maar.

Messias Complex

In de eerste variant ligt de nadruk op ‘ik’, de manager. “Ik moet nu een oplossing bedenken”. De manager neemt voetstoots aan dat hij de oplossing moet bedenken. Maar van wie is het probleem eigenlijk? Waar ben jij zelf eigenlijk van? Dit roept nogal wat vragen op, zoals je merkt. Je kunt op meerdere manieren aandachtsgebieden van de manager onderscheiden.

1. problemen die zich voordoen in het primaire proces;
2. problemen die zich voordoen in de omstandigheden waarin mensen werken
3. problemen die zich voordoen in het complex van doelen en strategieën waarmee de organisatie haar waarde wil creëren.

In welk gebied valt het probleem dat de medewerker inbrengt? En is dit het gebied waar jouw focus ligt? Waar jij verantwoordelijk voor bent? Een valkuil van de manager is het Messias Complex: ik moet de wereld redden! Zonder mij komt het niet goed. Maar gaat de wereld echt ten onder als jij als manager niet met een oplossing komt?

Niets doen is ook een keuze

Bij de tweede variant ligt de nadruk op het moeten: “Ik moet nu een oplossing bedenken”. Dit heeft natuurlijk iets dwingends. Maar waarom moet dat dan? En van wie moet dat? Er moet zo veel. Je kunt je afvragen wat er gebeurt als er geen oplossing wordt bedacht voor het probleem dat de medewerker inbrengt. Bij het ontwikkelen van handelingsalternatieven wordt vaak vergeten dat niets doen, het op zijn beloop laten, ook tot de mogelijkheden behoort. Sommige problemen lossen zich vanzelf op.

Staat die tent nu echt in de fik?

De derde variant verschuift de nadruk naar de tijd: “Ik moet nu een oplossing bedenken”. Je kunt je afvragen of het oplossen van dit probleem wel zo urgent is en het probleem daadwerkelijk belangrijk.
Een bekende classificatie van Eisenhouwer (ja die, een voormalig president van de Verenigde Staten) is: urgent en belangrijk, urgent maar niet belangrijk, niet urgent maar wel belangrijk en niet urgent en ook niet belangrijk. Hier ligt een belangrijke valkuil voor managers. Problemen vermommen zich vaak als brandjes, die onmiddellijk geblust moeten worden. Soms klopt dit, maar vaak ook niet. Toch gaan deze managers rennen. Want dat is wat je doet. Lekker daadkrachtig.

Operatie geslaagd, patiënt overleden

In de vierde variant gaat het prominent om een oplossing: “Ik moet nu een oplossing bedenken”. Maar wat is het probleem eigenlijk? Je zou niet de eerste zijn die komt met oplossing voor een probleem dat niet echt bestaat. We zijn vaak geneigd om vooral bezig te zijn met het verzinnen van oplossingen, maar besteden zelden voldoende tijd aan het goed begrijpen van het echte probleem.
Je kunt als manager tijd inruimen voor het samen met je medewerker onderzoeken van het probleem. Het stellen van open vragen helpt hier goed bij. Oorzaken kunnen worden gevonden in organisatiestructuur, het ontbreken van overleggen, onduidelijkheid van afspraken, ga zo maar door. Het goed fileren van het probleem, zo is mijn ervaring, leidt er vaak toe dat de handelingsalternatieven zich op een presenteerblaadje aan je aandienen.

Kom uit dat hoofd

In de laatste variant verschuift de focus naar het denken: “Ik moet nu een oplossing bedenken”. Een valkuil is dat we nogal eens geneigd zijn om in ons hoofd te blijven zitten. Interessant, maar er verandert niets in de echte wereld. Je weet niet voldoende van de echte wereld om te kunnen voorspellen wat het effect van jouw ‘oplossing’ zal zijn. Een organisatie is immers een complex adaptief systeem. Hoe zou het zijn om dingen uit te proberen? Te experimenteren? Ook al lost het niet het probleem op, dan leer je er altijd nog van! Hoe leuk is dat?

Hoe pakken we dit samen aan?

Er doen zich iedere dag problemen voor. Dat is een realiteit waar je als manager mee moet leven. Managen is het besturen van de regelkring rondom het samenwerken. Maar moet jij als manager alle problemen oplossen? Ik vind van niet. Je kunt niet alles zelf oplossen en je krijgt het er ook nog erg druk van.
Wat je wel zou kunnen doen is met je medewerker in gesprek te gaan. Samen het probleem te onderzoeken, handelingsalternatieven te ontwikkelen, samen een keuze maken voor een vervolgactie en plezier beleven aan onverwachte effecten. Het duurt even, maar je ontwikkelt een nieuwe reflex: “Hoe zullen we dit samen aanpakken?” Probeer het maar. Oefening baart kunst.

Managen van de samenwerking kun je leren

Wil je leren hoe je leiding geeft aan samenwerking en hoe je als manager dàt doet waar je verantwoordelijk voor bent? Axis into Management geeft in haar impactvolle trainingen managers inzicht in hun eigen patronen en biedt praktische handvatten voor de dagelijkse praktijk.
In een paar maanden observeer, analyseer je de situaties op je werk met een nieuwe bril en leer je interveniëren op een manier die werkt.
Met als resultaat:

• pro-actieve medewerkers
• met energie en met plezier wordt samengewerkt
• resultaten in de lijn van de bedoeling van de organisatie
• een rustiger hoofd en meer zelfvertrouwen
• begrijpen wat er om je heen gebeurt en grip op vraagstukken.

Meld je nu aan om kennis te maken

Ik nodig je van harte uit voor onze eerstvolgende  Training Managen met Leiderschap-1 Of stap eerst binnen op onze gratis Kennismakingsavond in Utrecht. In onze agenda kun je de data en meer informatie vinden.
Ik je uit wat de management methodiek Common Sense van Axis into Management inhoudt en hoe we werken met de drie psychologische basisbehoeftes van de mens. Ik informeer je graag hoe de training is opgebouwd, welke literatuur we gebruiken en niet onbelangrijk: wie ben ik als trainer. Natuurlijk kun je al je vragen stellen. Ik verwelkom je graag!
Komen de data in onze agenda je niet goed uit, bel of mail me dan met vragen over deze impactvolle training. Mijn gegevens vind je onder mijn naam.

Jasper Doornbos

Abonneer je op op onze nieuwsbrief
Elke maand een bundeling van onze tips, blogs van de managementvloer, inspirerende gastbloggers en tips over dé managementliteratuur in je mail? Schrijf je hier in!