Goede evaluaties snijden hout. Ze stellen je in staat om de juiste keuzes te maken en de resultaten te verbeteren. Duidelijk zijn over maatstaven die je hanteert zorgt ook nog voor begrip en draagvlak. Hoeveel tijd besteden we eigenlijk- vooraf- aan het opstellen van scherpe criteria? En zitten ze misschien alleen in jouw hoofd? 
Collega Jasper sprak een paar managers over hun evaluatie aanpak. En sluit af met drie praktische tips die jouw evaluaties meteen kunnen verbeteren.

Er lagen drie voorstellen op tafel, letterlijk. We zaten met ons zessen in een molen die was verbouwd tot vergaderruimte. Vanaf mijn plek had ik uitzicht op de kleine parkeerplaats die vol stond met luxueuze auto’s. Deze directieleden – mijn tafelgenoten – reden in stijl. De man die de vergader locatie beheerde droeg rammelend een dienblad naar binnen met kopjes, koekjes en een koffiekan. Nadat iedereen was voorzien van koffie, startte ik als ingehuurde facilitator de bijeenkomst door iedereen welkom te heten en het doel van de vergadering vast te stellen. De directieleden zouden met elkaar een voorkeur uitspreken voor één van de voorstellen, dat daarna verder door een werkgroep zou worden uitgewerkt. Mijn doel was om uit het gesprek te destilleren wat belangrijke kenmerken van de voorstellen waren.

Wat zijn eigenlijk de criteria waarop je evalueert?

Er ontspon zich onmiddellijk een discussie. De deelnemers waren goed voorbereid: uit de gedetailleerde opmerkingen bleek dat ze de voorstellen zorgvuldig hadden bestudeerd.
“Maar dat is nauwelijks haalbaar”, zei één van hen. Waarop ik het gesprek even onderbrak en vroeg wat zij daarmee bedoelde. Wat betekent haalbaar, dat kennelijk een criterium was dat zij hanteerde voor de selectie van haar voorkeur?
De eigenaresse van de cabriolet legde uit dat ze doelde op de mensen en middelen die nodig waren voor realisatie. De Mercedes Man vulde aan dat hij bij haalbaarheid tevens dacht aan de geschatte doorlooptijd in relatie tot de wettelijke deadline. De overige deelnemers knikten. Dat is wat zij verstonden onder haalbaarheid.
Ze vervolgden het gesprek en in de loop van de ochtend hadden we vijf criteria boven tafel gekregen die voor deze mensen belangrijk waren bij het evalueren van de voorstellen. Bovendien hadden we met elkaar gemeenschappelijk begrip ontwikkeld over de betekenis van ieder van deze criteria.
Deze nieuwe informatie stelde mij in staat om de werkgroep concrete aanknopingspunten mee te geven voor de nadere uitwerking van één van de voorstellen, waarvoor een voorkeur was uitgesproken, na toetsing tegen de expliciet gemaakte maatstaven.

Het was in dit voorbeeld niet op voorhand duidelijk op basis van welke informatie de directieleden de voorstellen zouden evalueren. Dit is niet ongebruikelijk. Ik heb dit in mijn praktijk vaak meegemaakt. Ooit hoorde ik eens aan adviseur tegen haar programmamanager uitvallen: “Jij bent niet de maat der dingen!” Deze programmamanager had er een handje van om haar eigen doelen te laten prevaleren boven die van de organisatie.
Leidinggevenden komen tot een besluit en hebben dus meerdere opties tegen elkaar afgewogen. Maar op basis waarvan? Tijd voor een kort belrondje over het evalueren door managers!

“Ik moet het kunnen begrijpen”

De eerste manager die ik sprak werkt bij een gemeentelijke instelling. Zijn directe reactie op mijn vraag was: “Ik moet het kunnen begrijpen”. Hij toetste voorstellen, rapporten en projectplannen op de logische samenhang van de inhoud én op de samenhang met andere ‘aanpalende’ stukken. Het geheel moest een consistent verhaal vormen dat is toegesneden op de bedoeling van het stuk. Bij het evalueren op logische samenhang hanteert hij verschillende gezichtspunten, voegde hij toe. Hij geeft het voorbeeld van een plan dat hem was voorgelegd en waarin hij in één oogopslag reeds zag dat het niet uitvoerbaar was. Een rekensom op de achterkant van een bierviltje leerde hem dat de benodigde inspanning voor uitvoering – een software migratie – het beschikbare budget ruimschoots overtrof als de vereiste doorlooptijd werd gehanteerd. Hij suggereerde om opnieuw over de opleverdatum te onderhandelen.

“Terugkoppeling om van te leren”

“Ik verplaats mij in de doelgroep en evalueer het document vanuit dat perspectief”, zei de tweede manager die ik hierover sprak. Hij werkt bij één van de ministeries in Den Haag en geeft leiding aan een afdeling waar veel voorstellen worden voorbereid die door het managementteam worden besproken.
Maar nog veel belangrijker vindt hij het om zijn evaluatiecriteria te bespreken met zijn medewerkers. Hij geeft hen terugkoppeling op de mate waarin hun voorstellen voldoen aan die maatstaven, wat de reacties van zijn collega managementteamleden zijn, en helpt hen met concrete suggesties hoe zij hun stukken kunnen verbeteren.
Deze manager heeft dus bewust een ‘leer-lus’ met twee niveaus ingebouwd.
Het eerste niveau heeft betrekking op de leerervaringen die hij zelf opdoet in het managementteamoverleg waarin de voorstellen worden besproken. Hier leert hij wat aansluit en welke criteria zijn collega’s hanteren.
Het tweede niveau betreft de criteria die hij overbrengt op zijn medewerkers.

“Het juiste referentiekader gebruiken”

Met het schaamrood op de kaken vertelde een derde manager mij over haar ervaring met een evaluatie, jaren geleden. Rond het eind van zijn proeftijd moest zij beoordelen of het contract van een medewerker kon worden verlengd. Ze toetste haar ervaringen met deze man aan de hand van een checklist die zij had opgevraagd bij HR. En hij scoorde hier niet zo hoog op.
Omdat ze er zorgvuldig mee wilde omgaan stelde ze vragen over zijn functioneren aan een paar mensen die met hem hadden samengewerkt. Deze vertelden enthousiast over de samenwerking, en tóch leidde dit niet tot hogere scores. En dat was het moment waarop zij ontdekte dat zij de verkeerde checklist hanteerde. Zij evalueerde de man aan de hand van een hogere functie dan waarvoor ze hem had ingehuurd. “Dat overkomt mij nooit meer”, sloot ze af.

Drie tips voor evaluaties die hout snijden

Goed evalueren is één van de cruciale vaardigheden voor het samenwerken in de 21e eeuw. Dit gaat natuurlijk veel verder dan de drie voorbeelden die ik hier gegeven heb, na het belrondje. Toch kunnen we nu al een paar good practices identificeren.

1. Denk na over de criteria die je gaat hanteren bij het evalueren en maak vooral duidelijk wat je inhoudelijk bedoelt met die maatstaven. Indien je samen met anderen een evaluatie uitvoert, zoals in het voorbeeld van de directieleden, is het belangrijk om gemeenschappelijk begrip te ontwikkelen over de betekenis van de criteria die je gaat hanteren.
   Tenslotte, verzeker je ervan dat de mensen die ermee aan de slag gaan op de hoogte zijn, zodat zij er rekening mee kunnen houden bij het schrijven van hun stukken.
2. Voorzie in concrete feedback, duidelijk gekoppeld aan je beoordelingscriteria. Hierdoor kunnen mensen zich ontwikkelen én het maakt jou duidelijk hoe goed je bent in het overbrengen van de criteria waarlangs jij evalueert.
3. Maak duidelijk hoe de evaluatiecriteria samenhangen met de bedoeling van de organisatie als geheel of het organisatieonderdeel waarvoor je verantwoordelijk bent. Zo help je je medewerker om een verbinding te maken tussen zijn of haar werk en de bedoeling van de organisatie. Dit heeft een positief effect op de motivatie. Bovendien help je jezelf voorkómen in de valkuil te stappen dat alleen je eigen persoonlijke doelen als evaluatiecriteria gelden.

Evalueren is niet eenvoudig. Het bevindt zich ergens op het spectrum van objectief naar subjectief. Toch is het een cruciaal element in besluitvorming. Je kunt dan maar beter duidelijk zijn over de maatstaven die je hanteert en de argumenten die je aanvoert. Zo creëer je draagvlak voor je besluiten en kun je je keuzes later integer verantwoorden.

Goed evalueren verbetert de samenwerking. Speel nu de game

Goed samenwerken is een kunst. Nu teams veelal virtueel bij elkaar komen dreigt het echte gesprek over de samenwerking in het slop te raken. Cruciaal voor de energie en de resultaten is regelmatig stilstaan bij de bedoeling van het gezamenlijke werk, gedoe, aannames en ieders kwaliteiten.
Binnen 2,5 uur heeft je team heldere inzichten en praktische verbeterstappen in handen.
Meer informatie lees je hier. 

Axis into Management

Jasper Doornbos