We hadden het kunnen noemen:  drie vereisten voor een effectief overleg maar dan val jij als lezer al meteen in slaap en ga je snel door naar het volgende artikel op Linkedin. En hier hebben we meteen een van de vereisten te pakken: een overleg dat energie geeft, leidt tot een prettig en goed overleg. Een vergadering uitlopen – tegenwoordig heet dat ‘verlaten’ in Teams- zonder bruikbare informatie voor je management taak is helemaal een energiekiller.
Jasper neemt je op zijn bekende energieke, en open wijze mee in de wereld van vergaderingen. Met drie praktische tips.

“Twaalf kilo geleden werd ik opgeleid tot dienstplichtig transportcommandant. De opleiding bestond uit een theoretische leergang en praktische bouwsteen oefeningen. Zo leerde ik bijvoorbeeld dat je, als niet-medisch opgeleide commandant, slechts de dood in het slagveld mocht vaststellen als ‘het hoofd gedurende langere tijd tenminste één meter van de romp gescheiden is’. Meetlat en stopwatch mee, raad ik aan.
Naast theorie kregen we praktijkles. Eén oefening kan ik mij met name nog goed herinneren.
Bas, door zijn pragmatische oriëntatie verreweg de beste militair van onze groep, werd weggeroepen en kreeg klaarblijkelijk instructies. Vijf minuten later werden wij door onze trainer meegenomen, en daar stond Bas op de laadvloer van een vrachtwagen. De opdracht was het gezamenlijk opbouwen van een overkapping op de vrachtwagen, zonder ook maar één woord met elkaar te wisselen. Wij moesten dus heel goed op Bas letten, die alleen maar mocht gebaren. Een prachtige oefening.
Door het wegnemen van één communicatiemiddel, moesten wij volkomen vertrouwen op ons zicht. We konden ons geen enkele afleiding veroorloven omdat er anders cruciale informatie verloren kon gaan. Dankzij het ‘communicatietalent’ van Bas voltooiden we de overkapping in korte tijd.

Goed overleg vereist aandacht

Bas had onze volle aandacht. Hoe anders zie ik dit vaak in een overlegsituatie in de organisaties waar ik vanuit Axis Into Management werk aan organisatieontwikkeling.
Zo herinner ik mij een overleg in een grote overheidsorganisatie waar een IT-architect een presentatie gaf over het gecompliceerde applicatielandschap van één van de diensten. Er moesten door de aanwezige senior managers een paar knopen doorgehakt worden over rationalisaties, die de architect zo eenvoudig mogelijk beschreef. Veel van de aanwezige managers waren op hun iPad echter bezig met het wegwerken van hun achterstallige mail. Toen de architect haar presentatie afrondde legde zij de drie knopen die doorgehakt moesten worden nog eens voor. En er werden haar vragen voorgelegd die zij allang had beantwoord. Ik zag haar haar ergernis onderdrukken en vriendelijk antwoorden, maar ze bekende me later dat ze de hele exercitie ontluisterend had gevonden. De knopen die doorgehakt hadden moeten worden werden naar de volgende vergadering geschoven.

Goed overleg vereist een helder doel

Deze ervaringen beperken zich niet tot overheidsorganisaties. Zo maakte ik eens bij een grote bank mee dat  door een ontwikkeling in ‘Amsterdam’  op stel en sprong een vergadering bijeen werd geroepen. We rommelden de kamer in en er werd heftig gediscussieerd. Er zat geen enkele structuur in de argumenten en tegenargumenten. In het chaotische verloop van het gesprek werd me langzaam duidelijk dat een externe partij niet tijdig had geleverd en dat er ‘koppen moesten rollen’. Er ontstond overigens wel snel consensus over die koppen, het waren niet de koppen van degenen die zich op dat moment in de kamer bevonden. Er leken besluiten te worden genomen, maar helemaal zeker konden we er niet van zijn. Zo snel als dat we kamer waren ingestormd, zo snel renden we er ook weer uit, maar ik ben er vrij zeker van dat we geen gemeenschappelijk beeld hadden bij wat we nu gingen doen.

Goed overleg vereist een boodschap die overkomt

Nog één voorbeeld dan.
Een organisatie in de gezondheidszorg. Na een assessment dat ik had uitgevoerd presenteerde ik een voorstel over mogelijke verbeteringen in het software ontwikkelproces. Naarmate de presentatie vorderde zag ik echter de aandacht van het managementteam verslappen en het energieniveau  dalen. Dit ging hem niet worden.

Observeer hoe je publiek erbij zit

Ik onderbrak mijn presentatie en deelde mijn observaties. Toen sprak de directeur – een voormalige straaljagerpiloot – woorden die ik nooit meer zal vergeten: “Je verhaal komt mijn hoofd wel binnen, maar niet mijn hart.” Ik was hem erg dankbaar voor zijn feedback en besloot het direct over een andere boeg te gooien. Ze geloofden mijn verhaal wel, maar waarom zouden ze de moeite doen om te investeren in hun software ontwikkelproces?

Geef voorbeelden uit de praktijk

Ik vertelde hen over Emma, die zij allemaal kenden. Emma was twee dagen daarvoor overstuur mijn kamer binnengelopen. Als systeemtester zat zij voortdurende in de kreukelzone van projecten. Het voortraject liep altijd uit, er waren talloze wijzigingen waar zij niet bij betrokken werd, maar de opleverdatum bleef staan. Met als gevolg dat zij onder voortdurende druk stond. Ze barstte in huilen uit, vertelde ik het managementteam. Emma en ik hebben in de paar uur die daarop volgden een schets gemaakt van de manier van ontwikkelen die ook voor haar zou werken. Gedurende die uren kalmeerde Emma en kreeg weer het gevoel dat ze de regie over haar eigen werk kon krijgen. De volgende dag vertelde ze me dat ze weer goed had kunnen slapen.
Het managementteam had ademloos naar mijn verhaal geluisterd. De directeur zei me: “En dit is precies wat ik bedoelde”. Het aannemen van mijn voorstel voor verbetering was een formaliteit.

Drie factoren waardoor een overleg goed verloopt

Waarom verloopt de ene overlegsituatie nu effectiever dan de andere? In de Training Managen met Leiderschap – 1 van Axis into Management schenken we daar veel aandacht aan. Veel problemen in organisaties ontstaan door geen overleg, overleggen zonder de juiste mensen aan tafel of overleggen die niet gaan over praktijksituaties (problemen in het hier en nu).
Er dus zijn meer factoren, maar in deze blog kunnen we tenminste drie lessen uit de voorbeelden destilleren.

1. Het doel van het overleg moet duidelijk zijn. Daarmee trap ik natuurlijk een open deur in, maar toch moeten we vaststellen dat de bedoeling van het overleg lang niet altijd duidelijk is. Vraag het maar eens: “Wat is precies de bedoeling van dit overleg?” Het doel van het ‘overleg’ dat door Bas werd geleid was duidelijk: de vrachtwagen moest van een overkapping worden voorzien. Dat was namelijk het eerste dat hij deed. Bas wees naar een vrachtwagen tien meter verderop, en in het bijzonder naar de overkapping ervan. En toen wees hij naar de vrachtwagen waar we op stonden, zonder overkapping. Ook in het laatste voorbeeld – Emma – was het doel duidelijk. En het voorstel werd inderdaad aangenomen. Maar pas nadat ik mijn toon had gewijzigd.
2. De boodschap moet overkomen. Als je je punt wilt maken, houd dan rekening met het publiek. Wat willen zij echt horen? Welke toon moet je aanslaan? Welke ‘taal’ moet je spreken? Dat ging bijvoorbeeld niet goed in het overleg waarin pas na verloop van tijd duidelijk werd dat een externe partij niet had geleverd. Het ging in eerste instantie ook niet goed in het ‘Emma’ – overleg. De boodschap kwam pas over toen het het hart raakte van de aanwezigen. En dat is meestal een persoonlijk verhaal uit de praktijk. Daaraan voorafgaand waren zij langzaam afgehaakt, had ik hun aandacht verloren.
3. Heb aandacht voor elkaar. Ik kon mij herstellen omdat de directeur zo goed was om mij feedback te geven. En hij was daartoe bereid omdat ik zelf had opgemerkt dat zij waren afgehaakt. We hadden een dialoog op een ander niveau. Aandacht en respect voor elkaar is cruciaal voor een effectief overleg. Aandacht om elkaar echt te horen en te begrijpen, respect om terug te koppelen of dit is gelukt. We hebben het allemaal druk en de meesten van ons hebben een achterstand in het afhandelen van mail, maar als je dan in overleg zit, wees dan ook echt aanwezig. Laat je niet afleiden.

Dat laatste is zeker in het huidige ‘schermenoverleg’ een uitdaging. De non-verbale communicatie wordt bemoeilijkt door de afstand, het digitale. Herken je dat? Hoeveel mensen zetten hun camera en microfoon uit en gaan stofzuigen?

Twaalf kilo geleden

Hoe ik weet dat mijn ervaring met Bas twaalf kilo geleden is? Ik heb mijn oude, legergroene koppel nog. En die staat nog ingesteld op mijn toenmalige taille. Bij het opruimen van mijn kledingkast kwam ik hem tegen en kon de neiging niet weerstaan om hem om te doen. Nou ja, voor zover dat lukte dan. Erg confronterend allemaal. Maar het leverde wel een mooi verhaal op”.

Axis into Management

Jasper Doornbos