Een bekend verschijnsel voor managers: een enorm bouwwerk van KPI’s waarvan je van te voren weet dat je ze niet allemaal kunt realiseren. Het achterhalen van het ‘waarom’ van bepaalde KP’s zorgt dat je beter èn intrinsiek gemotiveerd kunt kiezen waar de energie naar toe gaat. En dat heeft ook een positief effect op je team.

Twee berichten die op het eerste gezicht weinig met elkaar te maken te hebben.
De Nationaal Coördinator Terrorisme Bestrijding (NCTV) handhaaft het dreigingsniveau op 3. Dat betekent dat de terroristische dreiging in Nederland aanzienlijk is en een aanslag daarmee voorstelbaar. Voor een beschrijving van dit en andere niveaus kun je terecht op de website van de NCTV. Bij niveau 3 zijn er in Nederland personen en groepen die sterk radicaliseren en een dreiging vormen. Terroristen plegen en plannen aanslagen in Europa.
En recent werd bekend dat ABNAMRO in de periode 2014 – 2020 onvoldoende heeft gedaan om witwassen te voorkomen. Het Openbaar Ministerie vermoedt dat er aanzienlijke sommen geld zijn witgewassen en stelt dat het bestuur hiervan wist of had kunnen weten. Drie bestuursleden worden persoonlijk vervolgd. De bank wordt aangeslagen voor 480 miljoen euro.
Deze berichtgeving deed me denken aan een gesprek dat ik enkele jaren geleden voerde met een senior manager van een andere grote financiële instelling.

Sommige Key Performance Indicatoren zijn gelijker dan andere

In een opdracht die ik destijds uitvoerde hielp ik managers en medewerkers om hun eigen systeemontwikkeling in kaart te brengen en met hen mogelijkheden voor verbetering te identificeren. In die rol had ik maandelijks gesprekken met senior managers.

Op een donderdagochtend had ik een afspraak met Eugene. Eugene gaf leiding aan ongeveer tweehonderd mensen. Ik klopte op de half openstaande deur van zijn kamer en hij gebaarde me naar binnen, terwijl hij aan de telefoon was. Uit de hoorbare helft van het gesprek kon ik opmaken dat hij sprak met zijn vrouw die onderweg was naar haar werk maar vertraging had omdat de metro richting Amsterdam Zuid Oost in de tunnelbuis tot stilstand was gekomen.
Er stond een zwarte thermoskan op tafel en ik was zo vrij  om voor mezelf en voor hem koffie in te schenken; ik wist hoe hij zijn koffie dronk.
Eugene beëindigde het gesprek met zijn vrouw en we spraken over de voortgang van het verbeterprogramma. Ik informeerde hem over de belemmeringen die op de werkvloer werden ervaren. Hij wilde daar echter niet teveel aandacht aan besteden, biechtte hij me op, en ik vroeg hem waarom niet.
Tot dan toe had hij ontspannen achterover geleund in zijn stoel maar nu boog hij zich maar voren, draaide zijn scherm zodat ik het ook kon zien en toonde me een dashboard met KPI’s. Ik telde er ongeveer twintig en bij iedere KPI stond een status van die maand en een pijltje dat de trend aangaf. “Het zijn er teveel en ik moet keuzes maken waar ik mijn aandacht aan besteed”, vertelde hij. Eugene vond Compliance belangrijker dan het programma waar ik aan werkte.

Een te groot bouwwerk van KPI’s

Eugene vertelde me dat hij en al zijn collega’s met opzet teveel KPI’s kregen van hun leidinggevenden. Daar waren drie redenen voor die ik nog steeds tegenkom in organisaties:

1. In de eerste plaats de erkenning van het feit dat er in de praktijk altijd teveel werk is. Het logisch opbouwen van het werk in meetbare doelen en bijbehorende indicatoren maakt het vele werk inzichtelijk, zodat er verstandige keuzes kunnen worden gemaakt.
2. Want dat is de tweede reden. Het dwingt je als manager om een keuze te maken aan welke KPI’s je aandacht besteedt en welke je negeert. Collega’s die wél proberen om al hun KPI’s te halen falen jammerlijk omdat ze alle doelen slechts een beetje realiseren. En een beetje realiseren wordt door hun leidinggevende beschouwd als ‘niet gehaald’. In staat zijn om moeilijke keuzes te maken wordt een essentiële competentie genoemd voor senior managers. Zij demonstreren deze competentie door in de praktijk focus aan te brengen.
3. Tenslotte stelde de hoeveelheid aan KPI’s  de leidinggevende in staat om zich een onderhandelingspositie te verschaffen. Aan het eind van het jaar wordt regelmatig een spel opgevoerd waarin de omvang van de individuele bonus wordt vastgesteld.
   Dit is – hoe vreemd het ook mag klinken – een sociaal proces. In dat gesprek wordt onderhandeld over de gerealiseerde doelen. Hoe beter je in staat bent om je prestaties te etaleren, des te gunstiger is de beoordeling. Retorisch talent wordt dus beloond.

Het toelaten van witwassen heeft consequenties…

Toen ik hem vroeg waarom hij Compliance belangrijk vond vertelde hij me dat dit hem inzicht verschafte in de mate waarin zijn afdeling zich aan wet- en regelgeving hield, waaronder de Wet op het Financieel Toezicht. Eerder in mijn loopbaan had ik alle vijfhonderd pagina’s van de WFT gelezen en ik begreep de bedoeling en de uitwerking van de wet.
De reden die Eugene aanvoerde was dat hij de bank hiermee hielp om boetes te voorkomen. Stelselmatig aantonen dat de organisatie opereert in overeenstemming met de relevante wet- en regelgeving is uiteraard goed voor de reputatie van de bank en bovendien kan het vermogen dat wordt gereserveerd voor compliance doeleinden worden geminimaliseerd. Dit maakt geld vrij voor renderende doeleinden.
Zijn leidinggevende vond dit belangrijk en daarom had deze KPI een relatief zware weging. Als Eugene zijn bonus wilde binnenhalen was het dus logisch om juist aan Compliance veel aandacht te besteden.

… maar welke consequenties vormen jouw drijfveer?

Eugene en ik hadden een prettige relatie ontwikkeld. Dit gaf ons de vrijheid om over alle onderwerpen van gedachten te wisselen. Hij genoot daar merkbaar van. Ik ook, want het gaf me een inkijkje in zijn manier van denken, van de dilemma’s waar hij mee te maken had, in de soms moeilijke beslissingen die hij op dagelijkse basis moest nemen.
Ik vond het uiteindelijk niet zo erg dat hij koos voor Compliance en niet voor het programma waar ik aan werkte. Dat bemoeilijkte mijn werk wel, want de tweehonderd medewerkers wisten natuurlijk wat hun leidinggevende werkelijk belangrijk vond. Ook zij hadden teveel werk en moesten keuzes maken.
Ik had echter enkele vraagtekens bij de reden waarom Eugene koos voor Compliance. Zijn keuze was extrinsiek gedreven. Hij zag me denken en nodige me uit om mijn gedachten met hem te delen.

“Wel,” antwoordde ik, “Door goed toe te zien op de herkomst en bestemming van middelen kun je het witwassen van gelden voorkomen. Gelden die anders beschikbaar kunnen komen voor illegale doeleinden, bijvoorbeeld het kopen van grondstoffen voor explosieven. Waarmee terroristen een bom kunnen maken en die tot ontploffing kunnen brengen in een metro. Ik denk dan aan de metro waar jouw echtgenote op dit moment in zit.” Hij zat zwijgend tegenover mij, geschokt. En hij bekende me daar nooit over nagedacht te hebben. “Je maakt het wel erg plastisch”.

Kiezen van KPI’s

Het onderzoeken van het ‘waarom’ of het doel van een Key Performance Indicator maakt het mogelijk om verstandige en de betere keuzes te maken. Keuzes die bij jou passen en die je daarom goed kunt verantwoorden. Je hoeft dit natuurlijk niet allemaal zelf te bedenken. Je kunt ze bij aanvang van het nieuwe jaar bespreken met je leidinggevende. Een geweldig bijeffect van een gesprek waarbij je elkaar kritisch bevraagt is dat je elkaar beter leert kennen. Je verdiept je werkrelatie door samen te ontdekken wat belangrijk is voor jou en wat belangrijk is voor je gesprekspartner.

Tot de dood ons scheidt

Er kwam een berichtje binnen van zijn vrouw. Met een half uur vertraging was zij gearriveerd op haar werk. Tegenover mij keek Eugene me opgelucht aan. Mijn verhaal over de achtergrond van Compliance had wel iets losgemaakt. “Volgende week zijn we twintig jaar getrouwd”, zei hij. “Jij deed me realiseren wat dit betekent. Een trouwbelofte tot de dood ons scheidt”.

Jezelf beter leren kennen als manager is belangrijk

In de training  Managen met Leiderschap -1 gaan we met de deelnemers als eerste het gesprek aan over hun leiderschapsstijl. Past die bij hen en zijn ze er comfortbel mee of is die door de context zo gevormd? En hoe effectief is die stijl van leidinggeven?
Samenwerken en de drie basis psychologische basisbehoeftes van de mens- autonomie, verbinding en competenties- vormen het fundament van de leiderschapsvisie bij Axis into Management.
Managers die daarop sturen behalen met hun team duurzame resultaten in een optimale werksfeer. In de training besteden we ook aandacht aan jouw behoefte aan autonomie, verlangen naar verbinding en competent willen zijn, een bijdrage kunnen leveren.
Eugene was zijn autonomie even uit het oog verloren.

Kijk voor de volgende startdata van deze impactvolle training hier.

Axis into Management

Jasper Doornbos