‘Jill identificeerde dit terecht als een probleem in de besturing. Maar is het haar taak om dit op te lossen?’

Jills organisatie had ervoor gekozen om een meer wendbare onderneming te worden. Er lagen belangrijke maatschappelijke veranderingen in het verschiet en het topmanagement van het bedrijf realiseerde zich dat zij zich hier op moesten voorbereiden. In het bijzonder de IT afdeling was geïnteresseerd in nieuwe werkwijzen die de wendbaarheid bevorderden, zoals Scrum. De bestaande structuur en cultuur ondersteunden, naar de mening van het senior management, geen grote verandertrajecten. Dit werd bevestigd in een onderzoek van een gerenommeerd extern adviesbureau. Er zijn reeds multidisciplinaire teams gevormd, maar de resultaten bleven achter bij de verwachtingen. De spanningen liepen op. En conflicten namen toe. De organisatie had een probleem.

Verwarring over taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden

Jill, één van de Scrum Masters, opperde dat het probleem wel eens zou kunnen voortkomen uit onduidelijkheid over de nieuwe verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Werden voorheen de planning en scope bepaald door het operationeel management, nu waren er tevens Product Owners en Scrum Masters die iets in de melk te brokkelen hadden. Jill had het al met menig operationeel manager aan de stok gehad. En dan was er ook nog het multidisciplinaire team dat bevoegdheden opeiste. Oude en nieuwe besturing zaten elkaar in de weg. De betrokkenen wisten niet waar ze aan toe waren en dit leidde bij verschillende mensen tot een gevoel van onveiligheid. Anderen vonden het juist prettig, omdat zij de vrijheid ervoeren om hun rol in te vullen zoals zij dat zelf wilden. Onze Scrum Master Jill nam het initiatief om hier een dag voor te organiseren. Zij stelde voor om aan de hand van een reeks werkvormen boven tafel te krijgen hoe taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden eenduidig verdeeld zouden kunnen worden over de betrokken functies.

Het senior management reageerde enthousiast en vroeg haar om dit concreet vorm te geven en te organiseren. Met het goedkeuren van het voorstel toonde het senior management haar commitment. Jill vatte de koe bij de hoorns en vormde een team dat de dag ging voorbereiden en begeleiden. Het senior management werd ook uitgenodigd om mee te doen aan enkele speelse werkvormen. Hun deelname stelde hen in de gelegenheid om hun eigen ideeën over de transitie en de  wendbare organisatie toe te lichten.

De grote dag

De grote dag brak aan. Alle voorbereidingen waren getroffen en de hele ruimte was mooi ingericht. De deelnemers werden verwelkomd. Na een korte introductie van het dagprogramma ging iedereen aan de slag. Het was hard werken. Er werden iedere keer nieuwe groepen samengesteld die met elkaar aan het werk gingen. Er waren afwisselde werkvormen waarmee successen uit het verleden boven tafel kwamen. Mensen die elkaar nog nooit echt hadden gesproken leerden elkaar kennen. Plakborden vulden zich met gedragen besluiten. Magen vulden zich met broodjes, thee en koffie. De temperatuur liep op. De deelnemers sloten compromissen. Jill leidde de dag met een tomeloze energie. En aan het eind van de dag waren de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden opnieuw verdeeld over de vier rollen. Met ieders instemming. Alle deelnemers voelden gehoord. Het was een daverend succes.

Omgeving, productieproces en besturing

Wat Jill vaststelde, al was het maar intuïtief,  was dat de complexiteit van het productiesysteem en van de besturing niet langer in balans waren. Dat is een probleem. Het senior management had besloten om Scrum te adopteren om de toegenomen complexiteit van de omgeving aan te kunnen. Dat hadden zij goed gezien. Hierdoor ontstond er een balans tussen de complexiteit van de omgeving en de complexiteit van het productiesysteem. Ashby (1956) noemde dit de ‘Law of Requisite Variety’. Maar zij vergaten om de besturing hier op aan te passen. En dan loopt de spanning op en nemen conflicten toe. Complexiteit van de omgeving, het productiesysteem en van de besturing moeten in onderlinge verbinding met elkaar ontwikkeld worden, wil het als een geheel gaan functioneren.

In de praktijk adopteerde de organisatie Scrum in opzet en bestaan, maar niet in werking. Het senior management stuurde alle betrokken medewerkers naar een Scrum training, waar zij leerden welke taken,  verantwoordelijkheden en bevoegdheden de verschillende rollen hebben.  Scrum bevat impliciet een goede balans tussen het productiesysteem en de besturing. De medewerkers brachten het geleerde uiteraard in de praktijk. En daar liepen zij tegen een onbalans met het bestaande en ongewijzigde managementsysteem aan. Jill identificeerde dit correct als een besturingsprobleem. Dat pakte zij voortvarend aan door alle belanghebbenden bij elkaar te brengen. Een bewonderingswaardig initiatief, en niet zonder risico’s, maar was dit wel haar taak?

Macht organiseren is de taak van het senior management

Als een organisatie een nieuwe werkwijze wil introduceren – dit is de verantwoordelijkheid van het bestuur van de onderneming – dan moet zij helder voor ogen hebben welk probleem zij daarmee wil aanpakken. Het bewust kiezen voor een ander productiesysteem betekent dat het bestuur zich zal realiseren dat ook de besturing van de organisatie moet worden aangepast. Het nalaten hiervan leidt onvermijdelijk tot problemen, zoals we in de casus van Jill hebben gezien. Het is opmerkelijk dat juist Jill de tekortkomingen in de structuur probeerde te compenseren. Het is immers de taak van het senior management om de macht te organiseren, tot diep in de organisatie. Een taakopvatting die naar mijn ervaring vaak ontbreekt. Begrijpelijk: interventies plegen die je eigen positie, macht en status op het spel zetten is geen makkelijke taak.

Ontluisterende ontknoping

Hoe liep dit af? Jill en haar team verwerkten de resultaten in een overzichtelijke presentatie. Hier lag een blauwdruk – hoezeer zij ook van dit woord huiverde – van de nieuwe, wendbare organisatie. Een organisatie die een goede balans had gevonden in de complexiteit van omgeving, productiesysteem en besturing. Een besturing die intern consistent was en werd gedragen door alle geledingen. Zij bood de presentatie aan het senior management aan, met het verzoek om deze onder hun naam te verspreiden. Het senior management was immers verantwoordelijk voor de inrichting van de organisatie. Tot haar verbijstering werd de presentatie echter niet verspreid. En Jill kreeg nooit een verklaring. De deelnemers kregen nooit een officiële terugkoppeling. Er veranderde niets. Dat werd Jill te gortig. Zij nam ontslag.