Frederick Taylor over agile transities

We schrijven 1911. Frederick Taylor publiceert zijn baanbrekende werk ‘The Principles of Scientific Management’ dat de komende honderd jaar het management denken zal beheersen. Stel je eens voor dat je in die tijd met hem in gesprek had kunnen gaan over een Agile transitie. Hoe zou dat gesprek er dan uit gezien hebben?

Taylor zou gezegd kunnen hebben dat een Agile transitie een complex proces is, maar dat je toch een aantal onderdelen kunt onderscheiden die altijd aandacht vragen. Het is een mindset en hij zal je dat aan de hand van zijn 4 principes toelichten. Zijn 4 principes zijn universeel en bedoeld om 3 dingen aan te tonen:

• het is cruciaal om verspilling te elimineren;
• de oplossing hiervoor ligt in systematisch management en niet in het vinden van de ideale medewerker;
• de basis hiervoor ligt in de wetenschap, gebaseerd op duidelijk gedefinieerde wetten, regels en principes.

Uitgangspunt is dat dit alles gericht is op het maximaliseren van voorspoed voor zowel de werknemer als de werkgever. Deze twee zijn niet tegengesteld aan elkaar, omdat voor beiden geldt dat maximale voorspoed in zijn ogen gelijk is aan maximale productiviteit. Dat was in zijn tijd een vernieuwend inzicht, omdat veel arbeiders en vakbonden de overtuiging hadden dat door het vergroten van efficiëntie banen op de tocht kwamen te staan. Werk dus vooral niet te hard, want dan zijn er minder mensen nodig en worden er collega’s ontslagen. Medewerkers hoeven volgens Taylor echter niet te vrezen voor hun baan als ze efficiënter worden, omdat daardoor producten goedkoper worden en dat leidt weer tot een groei van de vraag waardoor je juist meer mensen nodig hebt. Win win dus.

Hoe kun je zijn vier principes vertalen naar een Agile organisatie?

1. Analyseer werkprocessen

Bedenk voor iedere stap in het proces wat de beste methode is om deze uit te voeren. Bepaal wie de klant is en hoe zijn processen eruit zien. Een beproefde methode is het definiëren van waardestromen. Bepaal vervolgens wat de beste manier is om scrum teams hieraan te koppelen, zodat ze hun ​​taak zo efficient mogelijk kunnen uitvoeren. Je kunt nog met andere methoden zoals Kanban experimenteren om erachter te komen met welke methode het team het snelste is en de beste kwaliteit levert. Je kunt met één team starten en later andere teams toevoegen, zodat zij gebruik kunnen maken van de ervaringen en lessen van het eerste team.

Nog een tip van Frederick: standaardiseer onderdelen voor een efficiënte samenwerking, zoals programmeerstandaarden, het sprint ritme, architectuur uitgangspunten, de administratie in Jira etc, waarbij medewerkers zo goed mogelijk worden bijgeschoold om deze standaarden te kunnen opvolgen.

2. Het juiste team voor de juiste taak

Veel organisaties zijn te complex om alles door één team te laten doen. Definieer daarom onderdelen die ondersteunend zijn voor het team of die onafhankelijk van het team kunnen worden uitgevoerd en breng dit onder in aparte teams, zoals bijvoorbeeld de infrastructuur, financiën, opleidingen etc. Op deze manier reduceer je de complexiteit, houdt het team focus en kunnen ze zich op hun vakgebied specialiseren. Zorg daarom ook voor gerichte opleiding, training en coaching. Kan het werk niet door één team gedaan worden, creëer dan meerdere scrum teams die iedere voor hun eigen afgebakende stuk verantwoordelijk zijn. Deel het proces in kleine stukjes op, zodat ieder team focus kan houden. Door deze focus en omdat een team langere tijd bij elkaar blijft kan het een zeer efficiënt high performing team worden.

3. Gebruik de vaardigheden van medewerkers en vier successen

Streef er bij de teamindeling naar om de vaardigheden van werknemers te erkennen en ze werk te laten doen dat het beste bij hun ambities past, zodat ze zo productief mogelijk kunnen zijn. Vier successen met teams als ze resultaten consequent halen of overtreffen of als ze substantiële verbeteringen hebben doorgevoerd. Een extra beloning voor de beste teams is een mooie erkenning van hun prestaties. Evalueer de werkwijze, de gebruikte methodes en de resultaten op een wetenschappelijke manier en geef constructieve feedback voor verbeteringen.

4. Breng een professionele organisatiestructuur tot stand

Door ervoor te zorgen dat elk team begrijpt wat er van hen wordt verwacht kun je duidelijke afspraken maken over de benodigde communicatie. Als je bijvoorbeeld met epics en features werkt die door meerdere teams worden uitgevoerd, dan kun je de teams vragen bij te houden hoe het er voor staat met risico’s en voortgang, zodat de opdrachtgever (bijvoorbeeld een business owner) altijd op de hoogte is van de status. Product owners en managers kunnen terugkoppeling geven aan de strategische laag binnen het bedrijf om te kijken wat de voortgang is op de strategische doelen. De primaire rol van managers is tweeledig. Ze zorgen ervoor dat er duidelijk kaders en richtlijnen zijn en ze besteden aandacht aan de professionele ontwikkeling van werknemers. Ze monitoren de voortgang, geven terugkoppeling voor verbeteringen en ze zorgen dat men leert door te experimenteren.

Klinkt je dit allemaal best wel bekend in de oren en vind je het een logisch verhaal? Heb ik je in de war gebracht of voel je lichte irritatie of verbazing opkomen? Ik heet je in ieder geval van harte welkom in het 1911 van Frederick Winslow Taylor.

De Agile mindset

Ik ben voor deze mindfuck wel zo vrij geweest om hier en daar wat modern woordgebruik te kiezen. Natuurlijk kende men in die tijd de Agile, Scrum en Lean terminologie nog niet en ook de 4 principes formuleerde Taylor net even iets anders, maar ik heb de essentie niet veranderd. Die essentie, dat is de mindset waar we het altijd over hebben. Zo heb ik hiërarchie vervangen door structuur, talenten door ambities, rapporteren door terugkoppeling en individuen door teams, maar wordt het verhaal daardoor nou echt zo anders? Ik denk eerlijk gezegd dat hij het niet met me eens zou zijn om op team niveau te kijken, maar de andere wijzigingen zijn niet heel ingrijpend.

Wat maakt agile dan zo revolutionair anders? Het gedachtengoed van Taylor wordt volop bekritiseerd, maar moeten we ons er niet eens wat beter in verdiepen? In mijn volgende blog zal ik daar dieper op ingaan, maar ondertussen ben ik wel heel benieuwd naar jullie mening, inzichten en ideeën. Want wat is nou eigenlijk die agile mindset waar we allemaal zo vol van zijn en waarom is deze toch echt heel anders dan de mindset van Taylor?