Voor onze alumni, (voormalige) opdrachtgevers en deelnemers aan de trainingen ‘Managen met Leiderschap’ een bundeltje Michael Bres. De beste zes blogs van zijn hand met elk zes inspirerende Common Sense tips.

PDF 36 beste Common Sense tips

Over problemen ontwikkelen in plaats van meteen op te lossen, de rol en taak van jou als manager, je ego en meer zinnige adviezen over leiderschap. Eén ding weet ik zeker: je bent weer een stap dichterbij het bouwen van een wendbaar, proactief en energiek team.

Veel leesplezier,

Michael Bres

“Niemand heeft een natuurlijk gezag over anderen, macht brengt geen rechten met zich mee en rechtmatig gezag kan alleen gebaseerd zijn op wederzijds begrip”. Jean-Jacques Rousseau zei het al in 1762, maar het principe is nog steeds actueel. Zeker voor managers die opereren in een Agile omgeving: wederzijdse instemming is een belangrijk fundament voor afspraken over samenwerking, om zo waarde toe te voegen. In onze Common Sense filosofie gaan we zelfs eens stapje verder: vrijheid van handelen, autonomie en wederzijdse instemming zijn basisvoorwaarden voor verdiend vertrouwen. En vertrouwen in teams is essentieel voor een hoge tevredenheid en top prestaties van teams.

 Allemaal mooi en aardig, maar hoe houd je het werkbaar als je het maken en nakomen van afspraken moet baseren op wederzijdse instemming? Een organisatie is toch geen democratie? Hoe lang gaat dat wel niet duren? En waarom is dit principe zo belangrijk voor managers die opereren in een Agile omgeving? Hoe kun je zo’n proces inrichten zonder dat het chaos wordt?
Zes tips hoe je in alle soorten teams de samenwerking verbetert, minder hoeft te sleuren en trekken als manager en werkt aan meer betrokkenheid en energieke, tevreden medewerkers.


Tip 1: Maak met elkaar duidelijk wat de onderlinge verhoudingen zijn
Bij het ontwikkelen van samenwerking is wederzijdse instemming een belangrijke grondslag voor het nemen van besluiten en het maken en uitvoeren van afspraken. Misschien heb je nu al visioenen over een mogelijke democratische revolutie in je team.  Denk je in termen als ‘wie het weet mag het zeggen’, of  ‘wie de baas is mag het zeggen’?
In het laatste geval wordt het lastig managen in een Agile omgeving. Wat is anders de waarde van de retrospective, week- en dagstarts of sprintplanning sessies? Waarom dan al die ceremoniële moeite voor de inbreng en inspraak van medewerkers? Er gloort hoop: het werken aan wederzijdse instemming betekent niet dat je bent overgeleverd aan een democratische besluitvorming met anarchistische trekjes. Dat zou ook niet werkbaar zijn.

Mijn advies: Discipline en plichtsbesef zijn in Agile teams en ook in de Common Sense methodiek belangrijke principes. Ze komen echter niet voort uit jouw positie en zeggenschap als manager. Voorwaarde is dat medewerkers vanuit hun eigen vrije wil instemmen met de aan jou gedelegeerde verantwoordelijkheid tot het nemen van beslissingen. Simpel gezegd: mag jij de baas zijn?
Dit is een zeer krachtig principe, dat door sommige managementdenkers wordt benoemd als ‘de piramide op zijn kop’ of ‘verdraaide organisaties’. Volgens Rousseau kunnen discipline en plichtsbesef alleen bestaan omdat medewerkers vrij zijn in hun keuze om rechten af te staan. Bijvoorbeeld door het erkennen van de onderlinge rollen en het accepteren van de spanningen die hieruit voortkomen. Dit werkt echter alleen als het wederkerig is en je beslissingen baseert op overleg met het team, medewerkers en het hogere management, zowel via formele als informele circuit. Er is een verschil tussen beslissen zonder overleg, in overleg en na overleg. En jij, manager, bent nog altijd degene die de beslissingen vaststelt.


Tip 2: Zie de samenwerking als een sociaal contract
Als samenwerken in onze aard  ligt, ongeacht de gewenste uitkomst, waar dienen organisaties dan voor? En waartoe ben je eigenlijk samen in bedrijf? De organisatie, medewerkers en jijzelf hebben allemaal verschillende belangen en streven eigen doelen na. Dat alle neuzen dezelfde kant op wijzen, is een nobel streven, maar moeilijk te realiseren. En als ze allemaal dezelfde kant op wijzen wordt het bijzonder saai en weinig inspirerend. Niemand durft dan meer met een ander perspectief te komen. De neuzen dezelfde kant op krijgen op basis van jouw kennis, positie of gezag is dodelijk vermoeiend en niet duurzaam van aard (lees ook: Alle neuzen dezelfde kant op? Bijzonder saai en niet effectief bij veranderingen)

Mijn advies: Zie de (Agile) samenwerking als een sociaal contract waarmee alle betrokkenen zich om uiteenlopende redenen, maar altijd uit eigenbelang, met elkaar verbinden. De verhoudingen en samenhang in de samenwerking, al dan niet gebaseerd op Agile principes, komen dan voort uit wederkerige afspraken en overeenkomsten. Alleen als je deze gedachte helemaal aanvaardt, kun je samenwerking überhaupt baseren op de kracht van wederzijdse instemming. Een belangrijk uitgangspunt is daarom dat je een organisatie beziet als een samenhang van overeenkomsten en afspraken waarmee een platform ontstaat voor de samenwerking tussen mensen. Rousseau zou dit een sociaal contract noemen.


Tip 3: Maak afspraken over hoe je tot afspraken komt
Kun jij waarderen dat jouw teamleden de gestelde doelen en jouw opdrachten kritisch bevragen en ter discussie stellen ? Betrek je hen bij het ontwikkelen van deze doelstellingen, opdrachten en de beoogde resultaten? Kunnen zij daarover meepraten?
Door inbreng van medewerkers toe te staan, maakt hun eigenbelang ook deel uit van de werkomgeving. Dit vraagt wel om gelijke informatie, gelijke inbreng en veiligheid daartoe voor iedereen die betrokken is bij de samenwerking. Maar hoe zorg je ervoor dat aan deze randvoorwaarden wordt voldaan? Hoe laat je ‘het maken van afspraken over afspraken’ efficiënt en effectief verlopen?

 Mijn advies: Wederzijdse instemming komt alleen tot stand bij een goed en gestructureerd overlegproces dat duidelijk maakt hoe afspraken en besluiten tot stand komen. De Agile ceremonies zijn hiervoor zeer geschikt. Daarvoor is het belangrijk dat elke medewerker een formele positie heeft en dat er een hiërarchie in de organisatie is. Tegelijkertijd ontstaan formele posities en hiërarchie juist door afspraken die gebaseerd zijn op wederzijdse instemming (zie tip 1). Door de rolduidelijkheid die hierdoor ontstaat wordt inspraak en zeggenschap gelegitimeerd: wie gaat waarover en waarom? Dat geeft een enorme opluchting en vrijheid waardoor het proces van afspraken maken als vanzelf efficiënt en effectief wordt. Je kent het misschien ook uit je privé situatie: afspraken die met wederzijdse instemming tot stand komen worden breder gedragen en zijn beter uitvoerbaar dan afspraken die eenzijdig worden bepaald.

 

 

Tip 4: Mag alles er zijn? Creëer veiligheid, wees open, integer en concreet
Het maken van afspraken en nemen van besluiten op basis van de wederzijdse instemming vraagt om ‘verlicht’ management en ‘verlichte’ medewerkers die zich uitspreken, invloed uitoefenen, leiding aanvaarden en een gemeenschappelijke oriëntatie hebben (werken aan de bedoeling van de organisatie). Het is een hele klus om dit voor elkaar te krijgen en een mogelijke verklaring waarom het vaak enkele jaren kost om een organisatie Agile ‘te maken’. Vooral als medewerkers zich niet vrij en professioneel kunnen uitspreken, onderlinge problemen niet worden benoemd en confrontaties worden vermeden. Dit is niet bevorderlijk voor de wederzijdse instemming en daarmee belemmerend voor de samenwerking.

Mijn advies: Jij hebt als manager de verantwoordelijkheid om te zorgen dat alle betrokkenen in staat zijn om afspraken te maken met wederzijdse instemming. Hoe creëer je een omgeving waarin dat kan? Ik reik daarvoor dezelfde handvatten aan als in mijn blog over hoe je problemen sociaal maakt.
Je komt dan in een situatie waarin de inbeelding, indrukken, invallen en intuïtie van medewerkers tot je beschikking staan. Voorwaarde is dat je als manager open, integer en concreet moet zijn en de bereidheid moet hebben om alle aspecten die een rol spelen bij het maken en nakomen van afspraken in het afsprakenproces te betrekken. Hoe socialer (alles betrekken) je het proces maakt, des te sterker is de wederzijdse instemming met de afspraken en besluiten die daaruit voortkomen. Neem de tijd om afspraken te maken die werken.

Tip 5: Het met elkaar eens zijn dat je het on-eens bent is ook een vorm van wederzijdse instemming
Natuurlijk bent je het niet altijd met elkaar eens over de besluiten en afspraken. Er is zelden sprake van een volledige overeenstemming en dat is inderdaad problematisch voor de productiviteit en welzijn van een team.
Bij het nastreven van overeenstemming verzand je gemakkelijk in eindeloze discussies. Het sociaal maken van het ontwikkelproces van afspraken en besluiten (tip 4) klinkt dan wel aardig, maar kan ook belemmerend zijn voor de effectieve totstandkoming van besluiten en afspraken. Het is dan verleidelijk om het besluit te dicteren, door te drukken. Niet handig voor de langere termijn maar wat dan wel?

Mijn advies: Streef in het overleg waar afspraken worden gemaakt altijd naar ‘wilsovereenstemming’. Daarvoor moet het overleg allereerst georganiseerd zijn (tip 3) en moet er sprake zijn van een veilige situatie waarin medewerkers zich durven uit te spreken (tip 4). Het kost misschien veel geduld maar zorg ervoor dat verschillende meningen en perspectieven op tafel kunnen komen. Het kan dan ook duidelijk worden dat ‘we het oneens’ zijn. Deze duidelijkheid is ook een vorm van wilsovereenstemming. Iedereen heeft immers een bijdrage kunnen doen, heeft inspraak, is onderdeel van de situatie, wordt gezien en gehoord. Vanuit daar weer werken naar consensus wordt een stuk makkelijker.

 

Tip 6: Wederzijdse instemming sluit opdrachten geven niet uit
Natuurlijk wordt van jou in sommige situaties verlangd dat je daadkrachtig, doortastend en vooral sturend optreedt. De betere samenwerking is niet voor niets gebaseerd op gedelegeerde verantwoordelijkheden (tip 1). Wederzijdse instemming is juist de ultieme legitimatie om directief leiding te geven wanneer de situatie daarom vraagt. Je hebt immers mandaat.
Maar waar ligt de grens, waar moet je op letten?

Mijn advies: Directief optreden kan alleen gebaseerd zijn op wederzijdse instemming. Oftewel, we maken niet voor niets afspraken en door de wederzijdse instemming is het legitiem om deze aan te spreken. Begrijp mij niet verkeerd, je spreekt dan niet de medewerkers aan in persoon maar op de gemaakte afspraken. Je baseert het leidinggeven op de gemaakte afspraken en genomen besluiten. Het is immers jouw verantwoordelijkheid om de uitvoering daarvan te bewaken, afwijkingen te benoemen en nieuwe inzichten in overleg te brengen. Bij afspraken die gemaakt zijn met wederzijdse instemming is het ‘gemeenschappelijke begrip’ de baas. Dit begrip ‘dicteert’ hoe medewerkers acteren, en hoe zij zich gedragen. Jouw taak is om dit te bewaken, afwijkingen sociaal te maken (zie tip 4) en in gesprek te blijven. Bijvoorbeeld over nieuwe inzichten die ontstaan bij het uitvoeren van afspraken, feedback te vragen over de uitvoering en afwijkingen bespreekbaar te maken.

Leidinggeven door middel van opdrachten en besluiten is niets mis mee. Een opdracht of besluit van jou is geen dictaat als je dit baseert op de aan jou gedelegeerde verantwoordelijkheden. Welke verantwoordelijkheden had jij ook al weer?

Michael Bres

Abonneer je op op onze nieuwsbrief
Elke maand de bundeling van onze tips, blogs van de managementvloer, inspirerende gastbloggers en tips over dé managementliteratuur in je mail? Schrijf je hier  in!

Vragen stellen is een kunst. “Je kunt overal wat van vinden maar stel eens een vraag”, schreef  ik elders op onze website. Vraag je af waarom iets gebeurt zoals het gebeurt.  Is zoals het nu is. Als de samenwerking niet best is, wat kunnen we daar dan aan doen? Werk dan van begrip over het algemene probleem, naar het begrijpen van specifieke probleemaspecten om vervolgens in de praktijk aan de slag te gaan met concrete zaken. Het geeft enorme opluchting en ontspanning om grip te krijgen op het concrete probleem en er in de praktijk gericht aan te kunnen werken. Dat is wat ik heb geleerd en wat zo effectief is. Je kan situaties alleen verbeteren door het aanpakken van concrete problemen. En dat begint met vragen stellen.

Ik ben van nature een helper, kom graag in actie om het voortouw te nemen. Ik heb dus moeten leren om ‘op mijn handen te zitten’.  Een lange leerschool, maar het levert mij, de mensen en de situatie zo veel meer op dan oplossingen voor te kauwen.

Ik schets een situatie op het werk: jij, manager, bent het niet eens met de (volledig door de organisatie betaalde) opleiding die een medewerker wil volgen en natuurlijk bespreek je dit met hem of haar. Je zit er ontspannen in maar toch ontstaat een pittige discussie. Hoe leidt je zo’n situatie nu in goede banen? Door de juiste vragen op het juiste moment te stellen.

Tip 1: Neem alleen iets voor waar aan als dit evident is
Vertrouw jij volledig op je eigen gedachten, kennis of ervaringen bij het beoordelen van situaties of problemen? Of twijfel je wel eens aan je eigen aannames of waarheid? En in hoeverre vertrouw je op de informatie die je krijgt?

Mijn advies: neem alleen iets voor waar aan als dit evident voor je is. Onderzoek, toets en controleer. Waardoor je je twijfel en onwetendheid om kunt zetten naar feiten. Bijvoorbeeld door naar de relevantie van de voorgestelde opleiding kijken. Ga daarbij gerust uit van je eigen subjectieve mening en van wat je zelf volledig begrijpt. Dat doet de medewerker in jouw team namelijk ook. Je intuïtie, inzichten en subjectieve oordelen zijn vaak een goede raadgever.

Tip 2: Neem de tijd om problemen snel op te lossen
Problemen los je graag snel op: opleiding accorderen of afwijzen en klaar. Je bent druk en ontbeert regelmatig de tijd en aandacht om een probleem te onderzoeken.

Mijn advies: geef niet direct je mening, antwoorden of instructies als zich een probleem voordoet om er maar vanaf te zijn. Blaas eerst stoom af, denk na en laat vragen opborrelen. Wat vind ik van dit opleidingsvoorstel? Wat is voor mij het probleem? Wat is mij nog niet duidelijk? Waarom is dit van belang? Bedenk altijd minimaal tien open vragen en schrijf deze op. Hebt je inspiratie nodig, denk dan aan de 10 W’s: wie, wat, waar, wanneer, waarom, waarmee, welke, waartoe, waardoor, waarvoor. Een goede analyse van een probleem kost niet veel tijd, als u maar weet welke vragen u moet stellen, wanneer en waar.

Tip 3: Vertrouw op je intuïtie
Ben je je bewust van wat er in je opkomt? Wat je voelt, ervaart? Je hersenen beschikken over een systeem dat je waarschuwt als er iets niet klopt, twijfelachtig is of als er informatie ontbreekt.

Mijn advies: luister naar de signalen die je hersenen geven. Word je ergens onrustig, argwanend, onzeker of vertwijfeld van, ga dan op onderzoek uit. Vertrouw op je intuïtie en geef je eerste reactie, ideeën, vragen en gedachten de gelegenheid zich te ontwikkelen (tip 2). Stel daarna je eigen mening ter discussie door jezelf vragen te stellen. Wat is mijn mening? Waarom heb ik deze mening? Wat doet dit met mij? In hoeverre klopt mijn mening? Wat betekent de situatie of het probleem voor mij, voor anderen (medewerkers, klanten) en de organisatie?

Tip 4: Stel trigger vragen
Informatie verzamelen door vragen te stellen is niet moeilijk, maar je concentreren op wat belangrijk is een beetje lastiger.

Mijn advies: focus door een gericht doel te stellen ten aanzien van het probleem of de situatie. Dit doe je met trigger vragen: open vragen, specifiek gemaakt door een cijfer of percentage. Hoeveel medewerkers hebben bijvoorbeeld een dergelijk opleidingsverzoek? Wat is het effect van de gewenste opleiding op het totale opleidingsbudget van de afdeling? Wat is het effect van een afwijzing op de medewerkerstevredenheid?
Je kan ook negatieve trigger vragen stellen. Dat zijn open vragen die een antwoord bieden bij onlogische argumentatie, ontbrekende informatie of twijfel. Wat is er bijvoorbeeld inconsistent in de informatie over het opleidingsverzoek? Waarom heeft de medewerker vooraf niet zijn wensen en ideeën besproken? Waarom is dit voor deze medewerker zo belangrijk? Waar ben ik het absoluut niet mee eens of wie heeft een probleem als we hier niets mee doen?

Tip 5: Maak je probleem sociaal en schakel hulp in
Het proces van vragen ontwikkelen en stellen is onderhevig aan externe factoren. Bijvoorbeeld een vergadersituatie waarin je je minder vrij voelt,  of de reactie van de omgeving op je vragen.

Mijn advies: maak je probleem sociaal en schakel hulp in. Vraag mede- managers naar hun mening en input. Hebben zij ook medewerkers met gelijksoortige aanvragen? Hoe gaan zij ermee om? Welke criteria hanteren zij? Gebruik daarbij eventueel de triggervragen (tip 4). Je kunt ook je reactie op een situatie vooraf toetsen bij een collega. Of een coalitie vormen met collega’s en de vragen gezamenlijk aan de orde stellen tijdens een vergadering. Het ontwikkelen en stellen van vragen wordt zo een creatief en sociaal proces, dat tegelijk leuk en zinvol is. Bovendien leer je constructief en vragend te reageren op belangrijke kwesties. Dat bereidt de weg naar waardevolle, gelijkwaardige en nuttige gesprekken.

Tip 6: Verzamel en interpreteer feiten
In het vragen stellen om het vragen stellen, is niemand geïnteresseerd. Minstens zo ineffectief is het wanneer je je vragen niet doelgericht, voorbereid of onderbouwd zijn.

Mijn advies: richt je aandacht naast je intuïtie ook op de concrete en feitelijke aspecten van het probleem en stel daar vragen over. Wat is in de CAO afgesproken over opleidingen? Hoeveel betaalde opleidingen heeft de betreffende medewerker al mogen volgen? Wat is het budget per persoon? Waarom is het relevant voor het werk? Ook hier kunnen triggervragen behulpzaam bij zijn. Ook helpt het als je je vanuit je eigen functie op het probleem oriënteert. Jouw vragen zijn doelgerichter en meer relevant als je je baseert op je taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden als manager. Vanuit jouw functie kun je bovendien onbevangen en makkelijker vragen stellen. Bijvoorbeeld: waarom zou jij als manager deze opleidingswens moeten goedkeuren?

Lees ook: Artikeltip Harvard Business Review: Nieuwsgierigheid als managementsstijl.

Michael Bres

Je streeft als manager natuurlijk naar een open werksfeer. Waar de mensen in jouw team zich vrij en professioneel uitspreken.  Je ervaart echter regelmatig het tegenovergestelde: behoedzaamheid. Onderlinge problemen worden niet benoemd en confrontaties vermeden. Dat voelt op de korte termijn zo comfortabel als een warme, wollen trui maar is natuurlijk voor geen enkele organisatie, manager of medewerker bevorderlijk. En zo in deze tijd, aan je geïmproviseerde werktafel op je slaapkamer, in plaats van met elkaar in een vergaderruimte is dat nog een tikje lastiger.
Zes Common Sense tips waarmee je op een ontspannen manier het overleg over en de aanpak van problemen zienderogen verbetert. 

Tip 1: Maak je problemen ‘sociaal’
Zeg eens eerlijk, hoe vind jij het om echte problemen bespreekbaar te maken? Het valt namelijk niet mee om ze onder woorden te brengen, in je team te bespreken en samen te beleven.  Een gevoel van kwetsbaarheid en licht onvermogen bekruipt dan toch menig manager. Toch is dit in jouw enige weg naar een oplossing of in ieder geval een ontwikkeling van het probleem.

Mijn advies: maak problemen sociaal! Ga werken aan je problemen in communicatie met anderen, zoals de mensen met wie je samenwerkt. Zo zorg je voor een situatie waarin de inbeelding, indrukken, invallen en intuïtie van je hele team en de individuele leden tot je beschikking staan. Hoe socialer jij het probleem maakt, hoe beter eraan gewerkt kan worden. Wat zijn de stappen die je daartoe kan nemen? Lees dan even verder!

Tip 2: Leg alles open op tafel
Natuurlijk wil je problemen sociaal maken en je probeert het uit alle macht. Maar het geeft altijd zo’n gedoe. Hoe houd je focus in dat overleg, hoe zorg je dat het ergens naar toe gaat? Je merkt dat jullie het niet snel met elkaar eens zijn en er wordt gezeurd, geklaagd en gemopperd.
In het slechtste geval houden je medewerkers op met reageren. Ze communiceren niet meer en doen gewoon wat gevraagd wordt. De kans is groot dat dit toch jouw verantwoordelijkheid is. Waarschijnlijk onbewust maar toch ligt een groot aandeel daarin bij jou.

Mijn advies: vraag je oprecht af hoe open, integer en concreet je werkelijk bent. Naar jezelf, naar je team of anderen met wie je je problemen bespreekt. Dit zijn belangrijke voorwaarden om in communicatie met anderen aan problemen te werken. Pas als je alles op tafel legt – hoe kwetsbaar, onveilig dat ook kan voelen- man en paard benoemt en aannames van feiten kan scheiden… dàn kun je problemen werkelijk sociaal maken. Je bent op weg naar een grondige en werkbare analyse!

Tip 3: Omarm het probleem, schiet niet meteen in de actiestand
Problemen zijn enge dingen en het liefst wil je er zo snel mogelijk van af. Maar is het niet zo dat een (snelle) oplossing regelmatig de dood in de pot is? Dat daarmee de ontwikkeling van het probleem en het overleg hierover stoppen? En ben je je wel bewust van de complexiteit en diversiteit van het probleem? Dit negeren is wel zo gemakkelijk, toch? Dan kun je tenminste verder.

Mijn advies: onderken de complexiteit van een probleem. Wees bereid en néém de tijd om alle aspecten te onderzoeken en pak het probleem vervolgens in zijn volle omvang aan, in communicatie met je team. Vermijd het lekkere gevoel even dat versimpeling of een oplossing je schijnbaar biedt. Wij weten uit ervaring dat de tijd die het kost om een probleem in ontwikkeling te brengen (er in alle eerlijkheid en rust met elkaar over te hebben) een andere barrière is. Ervaar jij ook die weerstand bij jezelf of anderen? Dat je ongeduldig wordt, in de actiestand wilt staan? Bedenk hoeveel tijd het kost als je met een halve analyse en een halve oplossing aan het werk gaat.

Tip 4: Stap niet in de valkuil om alle onzekerheid snel te willen reduceren
Managers zorgen voor oplossingen en actie. Dat is toch het overheersende beeld. Dat wordt meestal veroorzaakt door de behoefte om onzekerheid te reduceren. Maak jij ook wel eens plannen en beheersingsmodellen om de schijn van controle op te houden? Op zich is daar niets mis mee. Behalve als je de analyse waarop u deze plannen en modellen baseert als eindpunt beschouwt. Het probleem is bekend, heerlijk. Je kan je nu uitleven op de oplossing en het gevoel van onzekerheid, onbehagen of niet ‘in control’ zijn achter je laten.

Mijn advies: beschouw je concrete analyse- waar zo hard is voor gewerkt- niet als het eindpunt, maar juist als het begin van het overleg.
Wees je bewust dat het proces van onderzoek en ontwikkeling stopt wanneer je je zeker begint te voelen en gemak ervaart. Blijf scherp, alert want in de uitvoeringsfase ontstaan vast weer andere problemen en is weer regelmatig sociaal overleg nodig. Als het allemaal zo makkelijk was dan had je in de eerste plaats al geen probleem.

Tip 5: Deel je onzekerheid
Heb jij ook de neiging om dat vervelende gevoel van ‘het niet weten’ weg te moffelen wanneer je een probleem bespreekt? Van jou wordt natuurlijk verwacht dat je weet hoe het zit en wat er moet gebeuren.

Mijn advies: doe niet zo suf en zeg dat jij het ook niet weet. Onderdruk je drang naar duidelijkheid als die er niet is en aanvaard dat je je in een ambigue en onzekere situatie bevindt. Je schijngevoel van controle of welbehagen is daarmee weliswaar volledig verdwenen, maar u krijgt er een enorme opluchting en gezamenlijk besef voor terug. Wat je wel als verantwoordelijkheid hebt is het overleg gaan organiseren om het probleem in ontwikkeling te brengen. Lees hier meer over hoe je de communicatie voor een goede samenwerking organiseert.

Het prachtige, hartveroverende boek ‘De kracht van kwetsbaarheid’ legt precies uit waarom oprechtheid de enige weg is. Collega Werner werd enorm geïnspireerd door deze bestseller en schreef een krachtige blog over de waarde van de inzichten van schrijfster Brené Brown.

Tip 6: Begin en doe het openlijk
Het klinkt allemaal erg leuk, dat sociaal maken van problemen. Maar hoe zit het met de medewerkers waar je leiding aan geeft? Het is logisch dat je wat afwachtend bent over hun inzet om in communicatie met jou aan problemen te werken. Jij en zij hebben dat nog nooit zo gedaan. Houd er rekening mee dat je medewerkers mogelijk een houding van ‘niet reageren’ hebben ontwikkeld.

Mijn advies: probeer het gewoon een keer. Vertel je team wat je van plan bent, waarom en gebruik daarbij tip 1 tot en met 5. Misschien is het een idee om je mensen deze tips te laten lezen en nodig ze uit om erop te reageren. Vertel waar je mee zit en sta ook toe dat zij situaties en problemen benoemen, alles wat van belang is inbrengen, vragen stellen en hun mening geven.

Succes!

Michael Bres

Abonneer je op op onze nieuwsbrief
Elke maand de bundeling van onze tips, blogs van de managementvloer, inspirerende gastbloggers en tips over dé managementliteratuur in je mail? Schrijf je hier  in!

Tegenvallende resultaten, ontevreden klanten, groeiend verzuim, een te lage productiviteit. Problemen – of uitdagingen- waar de meeste organisaties wel eens tegenaanlopen. Het corona virus zet bedrijven weer voor andere uitdagingen.
Maar maak van een probleem geen crisis. Hoe? Zes tips uit de Common Sense methodiek die heel wat managers verder hebben geholpen. Tijd nemen om het probleem diepgaand te analyseren, ook al lijkt de wereld om je heen in te storten, blijft een van onze beste tips..

Tip 1: Wees realistisch, de ellende is onafwendbaar
Een bedrijfscrisis ontstaat als je de oorzaak van negatieve ontwikkelingen negeert en daardoor de echte problemen onvoldoende aanpakt. Je rent als een stel kuddedieren in de richting van het ravijn en stoppen met rennen lijkt geen optie. Stimuleren en motiveren om harder en beter te rennen, is ook geen effectieve remedie om een ramp te voorkomen.

Mijn advies: denk niet dat je het ravijn kunt vermijden. Dat is een ontkenning van de werkelijkheid en zet je niet op het juiste spoor. Ga uit van het onvermijdelijke, dat is het enige perspectief van waaruit je de oorsprong van de problemen kunt zien. Besef dat je je, samen met anderen, in een onzekere situatie bevindt. Beleef dit gezamenlijk en zorg dat je de problemen sociaal maakt: erken de complexiteit en diversiteit van de oorsprong van de problemen en pak ze in hun volle omvang aan, waarbij je niets of niemand ontziet. Dat laatste onderstreep ik ten volle. Doe je dat niet, dan werk je weer met halve oplossingen.

Tip 2: Zie het nut van problemen
Problemen leiden pas tot een crisis als je niet meer weet wat je kan en moet doen. Natuurlijk schrik je als ervaren manager daar niet voor terug. Je hebt telkens terugkerende problemen, latente problemen, hardnekkige problemen en toekomstige problemen, waarvoor je elke keer weer een passende oplossing vindt.
Problemen en oplossingen zijn echter rare dingen. Ze horen bij elkaar, maar verdragen elkaar slecht. Een probleem lijkt ook wel
een zevenkoppig monster, bij iedere oplossing ontwikkelt zich een nieuwe kwestie.

Mijn advies: beschouw jezelf niet als de ultieme probleemoplosser. De problemen in jouw organisatie ontwikkelen zich niet voor niets tot een crisis. Het nut en de werkelijkheid van de problemen is dat ze aantonen dat er fundamenteel iets mis is met de manier waarop u samenwerkt. Een verandering van de managementaanpak dient zich aan als perspectief.  Stop met motiveren en stimuleren van mensen. Ontwikkel in plaats daarvan met elkaar gemeenschappelijk begrip over de situatie. Ervaren de betrokken medewerkers en andere teams ook dat er een crisis is en zo ja, waarom? Ik vertel je op voorhand: je komt tot verrassende ontdekkingen!

Tip 3: Zet het denk- en leervermogen van je team aan
Het is maar de vraag of jouw oplossingsgerichte werkwijze de situatie goed doet. Het is niet ondenkbaar dat je daarmee juist stelselmatig het leervermogen van je team of organisatie ondermijnt. Ook bestaat de kans dat jij steeds vaker gaat vertellen van wat er moet gebeuren (op het randje van orders geven) en nog hardnekkiger gaat eisen dat er doel- en resultaatgericht wordt gewerkt. Om dit kracht bij te zetten, trek je – meestal te veel of de verkeerde – versterking aan om de problemen te ondervangen.
Ten slotte vraag je uiteraard het commitment van alle betrokkenen, die je dit natúúrlijk onvoorwaardelijk (onder druk) zullen geven. Het resultaat? Meestal meer controle, intensiever overleg, meer nutteloze rapportages en een zeer directieve manier van aansturen met een complete verlamming als mogelijk gevolg.

Mijn advies: het ontwikkelen van het leervermogen van de betrokken medewerkers is de enige remedie om verlamming te voorkomen. Stop met het forceren en aansporen. Dit werkt niet of nauwelijks en de effecten kunnen zelfs negatief zijn. Investeer en steek energie in de ontwikkeling van kennis en kunde. En dat is niet je eerste reactie, dat is nog harder rennen.
Stop dus even. Ga zitten met elkaar en ga aan de slag met het gemeenschappelijk maken van de oorsprong van de problemen. Pak je eerste taak als manager weer op: faciliteer het overleg hierover. Begeleid de noodzakelijke communicatieprocessen.

Tip 4: Observeer en analyseer zèlf eerst diepgaand het probleem
Waarschijnlijk heb je veel aandacht voor de effecten van de problemen. Er is intensief overleg hierover en er zijn allerlei rapportages beschikbaar. Alsof je daardoor weet wat er echt aan de hand is en vat krijgt op de werkelijke oorzaken. Deze overleg- en rapportagekramp verhoogt alleen maar de kans op een totale verlamming en op schijn controle.

Mijn advies: duik eerst zelf diep in het echte probleem. Vorm op basis van je observatie- en analysevermogen een eigen mening over de oorzaken en gebruik je vaardigheden om je inzichten in de groep te delen en te bespreken. Gebruik bij het onderzoek van de oorzaken je gezonde verstand en ga uit van je eigen subjectieve waarneming en beoordeling. Zet daartoe je hoofd, je hart en je buik in. Neem wat je zelf niet inziet of niet begrijpt, nooit voor ‘waar’ aan. Toets daarom in het door jou georganuiseerde overleg jouw bevindingen.
De energie die je eerst in het probleem steekt, betaalt zich dubbel en dwars terug in juiste en werkbare oplossingen.

Tip 5: Twijfel overal aan
Als je tip 1 tot en met 4 goed hebt toegepast, dient zich een nieuw en vaak ander perspectief aan om aan de problemen te werken. Jij bent concreet bezig om de crisis af te wenden en merkt dat de betrokkenen weer communiceren en opgelucht zijn. Maar…je bent er nog niet. Je hebt de oorzaken van de problemen geanalyseerd, de inzichten gemeenschappelijk gemaakt en beschikt over interventiemogelijkheden waarvan je nu nog niet weet hoe ze uitpakken.

Mijn advies: blijf je handelen en de veronderstelde effecten daarvan altijd in twijfel trekken. Blijf voortdurend gericht op het doorgronden van de problemen. Daarnaast kun je er niet vanuit gaan dat alle afspraken worden nagekomen en alle acties uitgevoerd. De kennis en kunde hiervoor ontbreken nog, anders was het probleem allang verholpen. Een zelfkritische houding en jouw bevindingen open en kwetsbaar in je team voorleggen, blijft een repeterende handeling.

Tip 6: Blijf op de verharde weg
Misschien is één van je interventies het doorvoeren van een aanpassing van de organisatiestructuur en de onderlinge taakverdeling. Wanneer je de verharde weg (de harde structuur van de organisatie) verlaat, is de kans groot dat je in drijfzand belandt. Meer beweging, nieuwe structuren, hiërarchieën en andere samenstellingen van teams zorgen er meestal voor dat jij en het probleem verder wegzinken.

Mijn advies: blijf op de verharde weg van de aanwezige systematische omgeving. Onderzoek waarom het formele systeem van de organisatie niet goed functioneert en doe daar wat aan. Herstel waar nodig de structuur. Benadruk de taakstelling van iedere betrokkene
en baseer de inbreng van je medewerkers op de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden die ze hebben. Zet zo de aanwezige organisatiesystemen in waarvoor ze zijn bedoeld: om al samenwerkend met en vanuit deze systemen te werken aan
het onderkennen en bestrijden van de oorzaken van de problemen. En houd scherp oog op het organiseren van een regelmatig formeel overleg waar de tips, problemen en ideeën van je team aan bod kan komen.

Kijk op onze pagina  Nieuws & Inspiratie voor meer blogs met zes tips voor de Common Sense manager. Of meer directe hulp nodig bij een probleem? Omdat we tijdelijk zijn gestopt met het geven van trainingen in Leiderschap en Management, hebben we onze trainers en organisatieontwikkelaars beschikbaar gesteld voor coaching. Een bijzonder effectieve manier om problemen het hoofd te bieden, andere perspectieven te ontwikkelen en een praktische aanpak mee te nemen. Lees hier meer en meld je aan!

Michael Bres

Axis into Management helpt bij het ontwikkelen van krachtige en levendige organisaties van en voor mensen. Daar komen een aantal elementen bij kijken: sociale interactie, leren en ontwikkelen, passie, kwetsbaarheid, moed en een gezonde dosis temperament. Maar wanneer slaat vasthoudendheid en moed door naar ongezond fanatisme? Wat als  sterk leiderschap neigt naar onderdrukking? Zes Common Sense tips hoe jij als manager die balans aanbrengt.

Tip 1: Beheers je emoties
Is jouw leiding gebaseerd op een evenwichtige, institutionele machtsbasis? En zet je je eigenwaarde en een goed zelfbeeld in door te managen met ego ? Dat is prima. In iedere organisatie zijn sterke managers nodig die zo leiding geven. Het wordt echter gevaarlijk, wanneer je het vooral plezierig vindt dat deze officiële positie je de mogelijkheid biedt om anderen te overheersen en te beïnvloeden. Allemaal hebben we dat wel eens gedaan. Niets menselijks is ons vreemd. Maar te vaak je leidinggevende status inzetten om gelijk te krijgen brengt jou en je team op de lange termijn weinig. Waar moet je dan op letten?

Mijn advies: Houd in emotionele situaties de controle over je eigen gedrag, wees je scherp bewust van je behoefte naar ‘doordrukken’ en vraag je eens af wat er nu aan hand is dat je dat nodig vindt. Voorkom, simpel gezegd, escalaties door je gevoelens en emoties te beheersen. Stap er eens even uit, pak een glas water, reflecteer wat je nu zo boos of gefrustreerd maakt en of dat terecht is. Benoem en bespreek je gevoel om er lucht aan te geven. En stap over naar een vraag aan je team of gesprekspartner: wat is hier nodig om het op te lossen.

Tip 2: Omring je met dwarsdenkers
Enig narcisme is nodig voor sterk leiderschap en voedt een gezonde eigendunk en creativiteit. Maar het moet niet te ver gaan. Dat het te ver is gegaan kun je opmerken aan het feit dat je geen kritiek meer kunt hebben en omringd bent door jaknikkers.

Mijn advies: gebruik de kennis, kunde en mondigheid van je team en omring je vooral met dwarsdenkers die zich niet door je laten intimideren. Die tegenspraak bieden, gericht zijn op voortgang en samenwerken en je wijzen op de regels en afspraken die ook voor jou gelden. Deze  meestribbelende tegenwerkers  heb je hard nodig bij veranderingen en innovaties.

Tip 3: Wees je bewust van je eigen ‘bias’
Als manager bent je natuurlijk ook maar een mens. En net als alle mensen heb je te maken met iets wat psychologen ‘cognitieve bias’ noemen. In de volksmond: vooringenomenheid. Deze bias heeft een aantal voordelen: het helpt je om informatie te verwerken en vooral in noodsituaties is dat bijzonder handig. Echter het beïnvloedt je beslissingsproces vaak ongemerkt en kan je de irrationele kant op sturen.
Dit kan leiden tot onjuiste conclusies. En dat is best vervelend. Je hebt een cognitieve bias namelijk niet in de gaten, behalve als je dwarsdenkers je daarop durven wijzen of als je je eigen weerstanden herkent.

  • Mijn advies:- Leer de 12 bronnen van cognitieve bias kennen en wees je hiervan bewust. Kijk eens hier
    – Toets of je last hebt van bias door vragen te stellen aan medewerkers. Dat voelt waarschijnlijk kwetsbaar maar ik kan je verzekeren        dat het bijzonder veel oplevert. Het maakt je menselijker, effectiever en verbindt
    – Ga ook niet af op resultaten uit het verleden, want ze bieden geen garanties voor de toekomst
    – En verzin geen redenen om je handelen te rechtvaardigen als de effecten negatief zijn.

Tip 4: Geef toe dat jij het ook niet weet
Hebt je wel eens de neiging om te verbergen dat je iets niet weet? Want je doet natuurlijk alles om het beeld van de sterke leider die naar duidelijkheid streeft te bewaken.

Mijn advies: geef toe dat je dingen ook niet weet. Ga op zoek naar controleerbare feiten en vakmatig vertrouwen. Gebruik je dwarsdenkers om een discussie op gang te brengen. Werk in overleg met je medewerkers aan de verdere ontwikkeling en analyse van het concrete probleem. Want daarvoor heb je toch een team? Om de inbeelding, indrukken, invallen, kennis en intuïtie van hen in te zetten? Als bijvangst van deze aanpak zal je machtsbasis eerder sterker dan zwakker worden.

Tip 5: Het doel heiligt niet alle middelen
Werken jij en je team voor het realiseren van doelstellingen of werken de doelstellingen voor jou? Best een rare vraag, dat besef ik me. Maar wat als jij de doelstellingen gebruikt als rechtvaardiging voor het uitoefenen van macht? Jouw drive wordt dan al snel fanatisme en je doelen worden hogere ‘idealen’ die alle middelen heiligen en offers vragen. Met charme, manipulatie en intimidatie bereikt een beetje manager ze wel. Het is daarom niet vreemd dat twintig procent van je collega-managers psychopathische trekjes heeft.

Mijn advies: roept jouw doelgerichtheid en volharding weerstand op, dan zijn niet alle middelen geheiligd. Sta even stil en vraag je af wat je precies doet wat zo inwerkt tegen de omgeving. Als het veel moeite kost en je regelmatig je zelfbeheersing verliest, kan ik je vertellen dat misschien de doelstellingen er vooral voor jou zijn.
Als je betrokkenheid, creativiteit, motivatie en enthousiasme bij je medewerkers nastreeft, samen met langetermijnresultaten, moet je het over een andere boeg gooien.

Tip 6: Beschouw kritiek als een compliment
Medewerkers die je aanspreken op je mindere kanten stellen indirect jouw overtuigingen en mores ter discussie. Zij doen een beroep op je zelfinzicht en vermogen om jezelf te beoordelen. Het is niet zo gek wanneer je dit ervaart als een persoonlijke aanval en afwijzing. Hoe ga je hiermee om?

Mijn advies: beschouw de corrigerende werking van echte communicatie met uw team als een compliment in plaats van als een aanval. Je hoeft je niet te verdedigen. Je ontvangt belangrijke feedback voor de ontwikkeling van je leiderschap. Ze nemen de moeite en tonen de moed om jou in staat te stellen te werken aan je leiderschap. Waardeer dat, spreek die waardering uit, toon zelfinzicht en pas je gedrag aan.

Michael Bres

Harmonieuze samenwerking vereist perfecte communicatie.  En dat is elke dag een opgave merk ik in mijn opdrachten en trainingen.
Deze blog schreef ik in 2014 maar het nut van dezelfde taal spreken is van alle tijd. Denk aan de toren van Babel. De bouwers spraken ineens verschillende talen.. Deze beroemde Babylonische spraakverwarring maakte samenwerking onmogelijk en het gezamenlijke doel (de toren afbouwen) werd niet gerealiseerd.
Samenwerking is gebaseerd op gemeenschappelijk begrip, hetzelfde beeld hebben van waar je samen aan werkt. Maar dit begrip kan voor iedereen anders zijn of verschillend worden geïnterpreteerd. Het is daarom belangrijk om goed onder woorden te brengen wat je bedoelt en na te gaan bij de ander wat er is overgekomen. Zes tips hoe jij daar als manager leiding aan kan geven!

 Tip 1: Is hier sprake van terminologieverwarring?
In organisaties worden allerlei specialistische termen gebruikt, die per kennisgebied verschillen. Maar ook over onderwerpen die iedereen aangaat in de organisatie kunnen meerdere termen rondgaan. Bijvoorbeeld hoe de kernactiviteiten en doelstellingen heten. Het ontbreken van een goede gemeenschappelijke taal resulteert vaak in veel frustratie en gemopper, waardoor de samenwerking verslechtert. Niemand heeft in de gaten dat de oorzaak een spraak- en terminologieverwarring is.

Mijn advies: herken het gevaar dat collega’s verschillende betekenissen geven aan hetzelfde begrip. Dit kan voortkomen uit een gebrek aan voorstelling van elkaars taken en verantwoordelijkheden. Of uit bewuste onwil, bijvoorbeeld als iemand zijn of haar eigen mening wil doordrukken. Ik besef me hoeveel energie het vraagt om de begrippen van een ander je eigen te maken. Ben jij je wel bewust van je eigen begrippen en de terminologie?

Tip 2: Wat bedoel je precies?
Mensen gebruiken in een organisatie vaak verschillende woorden om het doel dat ze samen nastreven te omschrijven. Het beeld dat ze zich daarbij vormen, wordt bepaald door hun referentiekader. Iedereen heeft dus eigen ideeën over de betekenissen van woorden en de context waarin ze worden gebruikt. Bij de ontwikkeling van het gemeenschappelijke begrip houden we daar regelmatig onvoldoende rekening mee.

Mijn advies: wees in gesprekssituaties eisend en alert als het gaat om de gebruikte termen, zowel naar jezelf als naar je
gesprekspartners. Herken en benoem de termen en inhoud van het gesprek. Heb geduld, blijf onderzoeken, stel vragen en zorg voor verheldering van wat er wordt bedoeld. ‘Wat bedoel je precies’ is daarbij een prima vraag!

Tip 3: Ontwikkel een ‘woordenboek’
Het valt me steeds meer op: hoe vaak te pas en te onpas ingewikkelde terminologie en onbegrijpelijk jargon worden gebruikt. Waarom? Het is de vraag of mensen zelf wel weten wat ze met deze vage ‘stoplappen’ bedoelen. In ieder geval begrijpen we elkaar niet. En het vergt tegenwoordig blijkbaar moed om aan te geven dat je de ander niet snapt. Dit belemmert natuurlijk de besluitvorming, het maken van afspraken en uiteindelijk de effectiviteit van de samenwerking.

Mijn advies: stel met elkaar een woordenboek of lijst samen. Besteed tijd aan het opstellen van een overzicht met goede beschrijvingen van concepten die relevant zijn voor de samenwerking. Met een goede conceptuele definitie én met informatie over bijvoorbeeld het gebruik van een bepaalde term, verbetert je de (specialistische) communicatie en bespaar je overlegkosten en frustratie.

Tip 4: Maak het veilig
Ik merk dat in de praktijk het lastig blijft om op een open en integere manier te praten over problemen en daar samen aan te werken. Niet iedereen wordt gehoord en er worden weinig vragen gesteld. Ook het uiten van kritiek of twijfels blijft achterwege in het formele overleg maar bloeit op bij het koffie apparaat. Ik denk dan: medewerkers voelen zich hier niet vrij en comfortabel genoeg, waardoor hun inbreng beperkt en/of niet van hoge kwaliteit is. Het is jouw taak als manager om hier iets aan te doen.

Mijn advies: Communiceer open en voorkom dat machtsverschillen de kwaliteit van het overleg beïnvloeden. Zorg dat iedereen deel kan nemen aan de discussie. Onderzoek ook of iedereen begrijpt wat er wordt gezegd en vraag om verheldering. Is er bereidheid om zich te verdiepen in elkaars problemen, meningen en begrippen? Bevorder duidelijkheid door  de argumenten die worden ingebracht samen te vatten en verwoord ze steeds op dezelfde manier met de overeengekomen terminologie (zie tip 3).
Maak met elkaar afspraken over de regels van feedback geven en ontvangen en onderstreep het belang van ‘alles op tafel’ krijgen. Want dan kan je pas echt aan een probleem werken.

Tip 5: Doe niet zo moeilijk
Stel er wordt veel en vaak overlegd over dezelfde onderwerpen, maar het lukt niet om het gemeenschappelijk begrip eenduidig en begrijpelijk te verwoorden. Bij nieuwe pogingen om de zaken helder te krijgen, ontstaat er nog meer ingewikkelde terminologie en onbegrijpelijk jargon. De frustratie en de onderlinge irritatie nemen toe, doordat bij de uitvoering van de werkzaamheden telkens blijkt dat ‘we
toch weer niet hetzelfde bedoelen’. Bovendien wordt niet onderkend dat er sprake is van spraak- en terminologieverwarring (tip 1).

Mijn advies: houd op met dat moeilijke gedoe en gescherm met woorden. Pak een whiteboard of een groot vel papier en ga
tekenen. Maak schema’s, plaatjes en beelden. Bedenk een goede metafoor of vertel een verhaal. Ga samen kijken bij collega’s in de organisatie waar het wel goed werkt en laat zien wat je bedoelt. Gebruik voorbeelden.

Tip 6: Ga uit van de logica van het systeem
De definities van termen en het gebruik van terminologie zijn context gebonden. Deze context wordt
bepaald door ‘de logica van het systeem’. Bij een bakkerij is deze logica dat de grondstoffen, het productieproces, de productiemiddelen en de taakverdeling gericht zijn op het bakken van brood. De logica maakt duidelijk wat de bedoeling is en geeft richting aan de gemeenschappelijke taal. Hoe eenvoudig dit ook klinkt, de logica van het systeem is vaak complex en op verschillende
manieren te interpreteren. Er is dan sprake van een fundamenteel probleem.

Mijn advies: stel de logica van het systeem centraal! Hoe? Door collega’s te vragen wat hun context is. Wat zijn we hier eigenlijk aan het doen? Hoe past dat in ons processenplaatje of in ons organogram? Waar hebben we het nu precies over? Wat is onze bedoeling? Wat willen we hiermee? Het met elkaar bespreken van de logica van het systeem werkt in mijn ervaring heel bevrijdend bij spraak- en terminologieverwarring. Zonder duidelijkheid hierover zijn tip 1 tot en met 5 vrij zinloos. Dat dat maar even duidelijk is!

Meer tips?
Natuurlijk kun je op onze pagina Nieuws & Inspiratie  meer Common Sense tips en andere blogs van mij en mijn collega’s lezen. Je kunt ook overwegen om een training bij ons te volgen. Bijna 20 jaar geven we al de training Managen met Leiderschap (Common Sense). Kijk eens in onze  agenda wanneer je kunt binnenstappen op een Kennismakingsavond. Hier leggen we uit wie we zijn en hoe onze trainingen zijn opgebouwd.

Michael Bres

De jaarlijkse beoordelingsronde is waarschijnlijk als begonnen of je bent je druk, druk, druk de voorbereidingen aan het opstarten. Ben jij je als manager bewust van de ongelijkwaardig verhouding op dat moment tussen jou en de medewerker? En hoe bepalende jouw beoordeling – die, laten we eerlijk zijn, in jouw hoofd al vast staat- is voor de loopbaan en het salaris van de medewerker? Hoe voer jij een effectief  beoordelingsgesprèk?  Zes Common Sense tips van Michael Bres.

Tip 1: Wie denk je dat je bent?
Een wat confronterende opening van de eerste tip maar: wie ben jij eigenlijk om iemand te mogen beoordelen? Hebt je daar wel eens wat langer over nagedacht of voer je de beoordelingen gewoon uit volgens de bedrijfsvoorschriften? En hoe voel je je daarbij? Waarschijnlijk heb je de formele positie en daarmee het gezag om medewerkers te beoordelen. Maar een beoordeling is geen machtsmiddel. Met het geven van leiding komen de kansen maar net zo hard wegen de verantwoordelijkheden die je draagt.

Mijn advies: wees je ervan bewust dat je een medewerker alleen kunt beoordelen omdat hij of zij dit toestaat.
Dat je de beoordeling mag maken, is een gevolg van jouw functie en de prestatieafspraken die jullie samen hebben gemaakt. Jouw taak is beperkt tot het formuleren en bevestigen van de beoordeling en het formaliseren van de uitkomst (bijvoorbeeld het effectueren van de aangepaste beloning). Dit alles kun je alleen doen op basis van de overeengekomen beoordelingsprocedure en –criteria.
Zo, de toon is gezet voor de rest van de tips.

Tip 2: Verbind gedrag altijd aan professionele aspecten
Kijk jij bij de beoordeling van een medewerker puur naar de kwaliteit en kwantiteit van het afgeleverde werk? Of neem je ook -bewust of onbewust- zijn of haar gedrag of ‘sociaal functioneren’ mee? En verbind je die dan altijd met professionele aspecten?

Mijn advies: betrek het sociaal functioneren van een medewerker alleen bij de beoordeling als er een link is met het werk. Iemand kan bijvoorbeeld introvert zijn of weinig initiatief nemen. Voer deze beoordelingsaspecten enkel opvoeren als dit van invloed is op de kwaliteit of kwantiteit van de prestaties. Met een opmerking als “je doet je werk uitstekend, maar kunt meer initiatief nemen” kun je eigenlijk niet aankomen.

Tip 3: Laat niet alleen jouw mening tellen
Kunnen we eigenlijk wel spreken van een beoordelingsgesprèk? Natuurlijk mag ‘jouw’ medewerker repliek geven, maar de beoordeling is toch vooral een platform voor jou om je mening te geven. In het slechtste geval is de medewerker een ‘sitting duck’ en geen serieuze gesprekspartner.

Mijn advies: weet dat je niet degene bent die een mening moet hebben, maar degene die het proces begeleidt. Betrek bijvoorbeeld de mening van collega’s in de beoordeling. Vraag de persoon die je beoordeelt wie dat kunnen zijn. Vraag ze om input, neem deze informatie mee tijdens het beoordelingsgesprek en zorg voor een goede terugkoppeling. Samen met de medewerker kun je dan tot conclusies komen. Uiteindelijk heb jij natuurlijk de taak als manager om vanuit je functie vast te stellen wat de uitkomst van de beoordeling is.

Tip 4: Maak van de beoordeling een sociaal proces
Is zo’n één-op-één beoordelingsgesprek wel effectief? Wij geven het je te doen. Een gesprek voeren waarbij je de medewerker beoordeelt en tegelijk hem of haar als een serieuze gesprekspartner behandelt. En daarna heb je nog tijd nodig om de impact van het gesprek te verwerken. In het systeem of op papier en in de relatie is er ook wat gebeurt.

Mijn advies: maak van de beoordeling een sociaal proces. Overweeg eens om de beoordelingen in teamverband te bespreken. Betrek het team bij deze overweging en stel voor om het een keer te proberen. Neem de suggesties en bezwaren van het team mee in je aanpak. In tip 5 leg ik uit hoe je dat kunt aanpakken.

Tip 5: Organiseer een effectief beoordelingsoverleg
Een beoordelingsoverleg? Leuk bedacht, maar onrealistisch en een brug te ver denk je misschien nu. Alle teamleden betrekken bij individuele beoordelingen? En alle vertrouwelijke informatie delen, inclusief de gevolgen van een beoordeling voor de functie en het salaris? Hoe dan? En ben je als beoordelaar ook onderwerp van de teamevaluatie? Ik snap je bezwaren maar waarom zijn dit eigenlijk bezwaren?

Mijn advies: een groepsgewijze beoordeling is krachtig en effectief, mits je het goed aanpakt. Hoe? Bereid de beoordeling zoals normaal voor (zie tip 6) en geef de deelnemers aan het overleg alle beoordelingsformulieren. Voer de beoordelingsgesprekken zoals u dat een-op-een ook zou doen, maar dan met het hele team erbij. Vraag input en reacties van de andere teamleden: zijn ze het eens met jouw beoordeling? Geef leiding aan het overleg en begeleid het proces. Uiteindelijk stel jij, manager, op basis van alle input en uit hoofde van je functie, de beoordeling vast. Daarin verandert niets.

Tip 6: Ga het gesprek goed voorbereid aan
Hoe je de beoordelingen ook bespreekt, een goede voorbereiding is cruciaal. Vlak voor het ‘moment suprême’ nog je mening vormen gaat gemerkt worden en je argumentatie voor uitkomst van de beoordeling is natuurlijk cruciaal. En medewerker pas iets met een beoordeling als hij of zij begrijpt waarop deze feitelijk is gebaseerd.

Mijn advies: pas de 80/20-regel toe. Besteed 80% van je tijd aan de voorbereiding van de beoordeling en 20% aan het gesprek zelf. Zeker bij beoordelingen in teamverband levert dat jou, als mooie bijkomstigheid, een flinke tijdsbesparing op. Verzamel feiten tijdens de hele beoordelingsperiode en niet vlak voor het beoordelingsmoment. Kijk ook naar de invloed die de medewerker heeft gehad op het behalen van afgesproken resultaten en de invulling van de randvoorwaarden. Werk de beoordeling altijd schriftelijk uit en geef deze voorafgaand aan het gesprek ter voorbereiding aan de medewerker. Ten slotte is het raadzaam om samen met collega-managers de grondslag voor de jaarlijkse beoordeling te bepalen.

Eens samen verkennen hoe het beter kan?

Michael Bres

Pakjesavond nadert weer. Heb je wel eens nagedacht over de agility van deorganisatie van Sinterklaas en zijn geweldige vaardigheden om leiding te kunnen geven aan deze grote zelforganiserende onderneming? Deze CEO gaat terug naar de oorsprong van de organisatie: bijdragen aan de collectieve waarde die het plezier van kinderen centraal stelt.
Sinterklaas richt zijn organisatie maximaal in op het leveren van cadeautjes die voor de kinderen het meest waardevol zijn, binnen een vooraf bepaalde prijsklasse. Ieder jaar verzamelt en prioriteert hij de verlanglijstjes van alle kinderen – zo creëert hij de voorwaarden om zo goed mogelijk invulling te geven aan elke kinderwens. Sinterklaas weet als geen ander wat daarbij de kracht is van zelforganiserende Pieten, sympathisanten en stakeholders die prima in staat zijn om invulling te geven aan de keuze, aanschaf en levering van de cadeaus.

Hoe doet die man dat? Zes tips uit het Common Sense Management Framework.

Tip 1: Geef een duidelijke gemeenschappelijke richting aan
Iedereen weet dat de Sint met vaste rituelen en duidelijke verwachtingen aangeeft wat de bedoeling is van het vieren van zijn verjaardag: kinderen blij maken. De Pieten hoeven daar geen opdracht voor te krijgen, ze gaan er vanuit zichzelf mee aan de slag.

Het advies van Sint: ook in jouw organisatie zijn een doel, visie of missie nodig voor wat jouw Pieten doen. Zij hebben wederzijds ingestemd met deze gemeenschappelijke focus en zijn prima in staat om zelfstandig passende afspraken te maken en na te komen, zodat de gevraagde klantwaarde wordt geleverd. Het is niet nodig om de Pieten te motiveren om er een dolle boel van te maken, plezier te hebben en te experimenteren. Die motivatie ontwikkelen ze helemaal zelf binnen de gemeenschappelijke richting die Sint aangeeft. O

Tip 2: Geduld en nog eens geduld
Sint weet als geen ander dat het hebben van een gemeenschappelijk doel niet betekent dat de realisatie daarvan vanzelf gaat. Zelforganisatie ontwikkelt zich letterlijk met vallen en opstaan en het duurt vaak even voordat alle Pieten begrijpen wat de bedoeling is. Bovendien moet de organisatie in kunnen spelen op onverwachte situaties en het chaotische verloop van de samenwerking doordat de Pieten zichzelf verliezen in het experimenteren. De Sint benoemt daarom regelmatig en met geduld dat het enige bestaansrecht bestaat uit het kunnen leveren van klantwaarde. Sint doet dit standvastig en verstandig.

Het advies van Sint: richt je aandacht op het teamwerk, de participatie van je Pieten en de communicatie met hen om een beter team en samenwerking te krijgen. Het is de taak van de Sint dat de Pieten de doelen kennen en hier naar kunnen handelen. Natuurlijk merk je dat niet bij alle Pieten het doel goed landt in hun werkresultaten. Dat vraagt van jou een onderzoekende en inhoudelijk kritische houding.

Tip 3: Creëer vrijheid en autonomie
De eigenaardigheid van Pieten is dat ze altijd doen waar ze zelf zin in hebben en voornamelijk geïnteresseerd zijn in het maken van plezier. Ze hebben eigen belangen, streven eigen doelen na en ontwikkelen zich van niet zulke slimme helpers en het schrikbeeld van kinderen tot medewerkers met unieke talenten en kindervrienden. De Sint heeft de hoop al opgegeven dat hij de neuzen van alle Pieten dezelfde kant op kan laten wijzen. Maar de Sint weet ook dat dit helemaal niet nodig is.

Het advies van de Sint: zorg er voor dat alle Pieten meewerken aan het gezamenlijke doel op basis van een wederzijdse toestemming. Een Piet is Piet omdat hij of zij dat wil zijn. De Sint heeft daarover niets te zeggen, omdat hij geen natuurlijk gezag heeft over zijn gelijke. Wel moet de Sint zorgen voor het invullen van de voorwaarden en voor het creëren van een platform voor de samenwerking tussen alle Pieten. Hun bereidheid om zich in te zetten voor het gemeenschappelijke goed doet de rest. Geen enkele Piet wordt dus gedwongen om pepernoten te strooien, op daken te klimmen, door schoorstenen te glijden en pakjes uit te delen. De jaarlijks op 5 december te leveren topprestatie is alleen mogelijk wanneer dit voortkomt uit vrijheid van handelen, wederzijdse instemming en autonomie.

Tip 4: Herken, erken en benut alle talenten
Een knecht is een knecht, een Piet is een Piet en een medewerker een medewerker. De Sint merkt de laatste tijd dat deze terminologie verwarrend werkt en weerstand oproept. Ook de gele, groene, zwarte, paarse of witte kleur van medewerkers is tegenwoordig een attentiepunt. Bovendien kan er sprake zijn van misvattingen in de sfeer van perceptie, hoe iemand erover denkt hoeft nog niet te betekenen dat het ook zo is. Zo is een knecht, Piet of medewerker niets anders dan iemand met specifieke taken en talenten die hij of zij inzet voor het gezamenlijke doel. Allerlei bijbedoelingen of discussies over kleur van de ogen, de haardracht, manier van lopen, taalgebruik, omvang, et cetera, kunnen dan achterwege blijven.

Het advies van de Sint: Rol- en functieduidelijkheid zijn in een agile omgeving van cruciaal belang. Het geeft minder gedoe en is bevorderend voor de vrijheid van handelen. Zo kan ieder doen wat hij of zij wil met respect voor ieder ander zijn mening. Erken een Piet om wat hij of zij kan en wil, de rest is bijzaak. De Gedichtenpiet, Kleurplatenpiet, Muziekpiet, Pepernotenpiet, Pakjespiet, Hoofdpiet, Wegwijspiet, Hardlooppiet, … zijn allen zeer gelukkig doordat ze hun talenten in kunnen zetten. Het vervelende is wel dat die vervelende schoorstenen ervoor zorgen dat de meerderheid zwart van het roet is.

Tip 5: Aandacht voor structuur en taakverdeling
Sint snapt goed dat voor de realisatie van het gemeenschappelijke doel voldoende structuur nodig is. En dat heeft hij uitstekend voor elkaar, zonder er zelf veel aan te hoeven doen. Er zijn veel meewerkende toeleveranciers, de logistieke keten is ingericht en er is een vrij natuurlijk proces van marketing en feestelijke versiering. De hele organisatie is zo agile en zelf organiserend, het lijkt haast of daar niets voor hoeft te gebeuren. Ook de afspraken en gezagsverhoudingen om de grappen en grollen van de Pieten te beheersen zijn duidelijk. De structuur biedt echter voldoende ruimte voor eigen inbreng en initiatief en is daarmee een prima basis voor een wendbare organisatie.

Het advies van de Sint: waarborg de keuzevrijheid, ontwikkelingsmogelijkheden en belangen van alle betrokkenen. Een beetje Sint is hierin een ware agile meester. Iedere betrokkene is in staat zich vrij te bewegen en eigen keuzes te maken. De capaciteiten, wensen en behoeften ontwikkelen zich vanzelf in samenhang met wat iedereen wil. Je taak in het geheel is het organiseren van de samenwerking. Het enige waar je als manager op hoeft te letten, is dat alles wat de Pieten en andere betrokkenen doen, gericht is op de bedoeling: het blij maken van de kinderen. Zo ontstaan automatisch nieuwe ideeën en maatregelen om dit te bereiken.

Tip 6: Heb uitzonderlijk vertrouwen
Een opvallend verschijnsel is dat er rondom de Sint altijd een hoop misgaat, maar dat het altijd goed komt. Hoewel de Pieten streken uithalen, doen waar ze zelf zin in hebben en telkens nieuwe problemen veroorzaken, stelt de Sint hun intentie nooit ter discussie en heeft hij een uitzonderlijk vertrouwen in hen. Bovendien wordt iedere streek of tegenslag omgebogen in een stimulans om de flexibiliteit en het leervermogen van het Pietenkorps te verbeteren. En hoe hoog de werkdruk ook is, de Sint blijft altijd een standvastige en verstandige CEO met uitmuntende managementvaardigheden.

Het advies van de Sint: heb vertrouwen in je Pieten en hun vermogen tot het ontwikkelen van kennis en kunde om problemen aan te pakken. Doordat zij kunnen experimenteren binnen een georganiseerde samenwerking is hun leer- en aanpassingsvermogen ongekend groot. Er zijn meer dan voldoende ideeën voor het aanpakken van de problemen met de pepernotenmachines, pakjesfabriek, gedichtengenerator of bezorging van cadeaus via de meest onmogelijke toeleveringsroutes. De uitdagingen in de praktijk zijn niet gering, maar u kunt rekenen op de gemobiliseerde kennis en kunde van uw Pieten. Waar nodig onderneem je initiatieven om de samenwerking te organiseren of de juiste voorwaarden te creëren. Natuurlijk zijn er vaak genoeg redenen om te twijfelen aan wat de Pieten je vertellen of ontdek je dat jij zelf vergissingen hebt gemaakt. Een beetje Sint vertrouwt echter op wat hij zelf begrijpt en gebruikt zijn gezonde verstand. Common Sense.

Michael Bres

 

Managen zonder ego of egovrij leiderschap: kan dat? We noemen het tegenwoordig faciliterend of dienend leiderschap. Wat impliceert dat je je ego beter thuis kan houden als je leiding wilt geven. Anders bent je meer met jezelf bezig dan met het opzetten van een goed team en onvoldoende dienstbaar. Maar managen zonder ego is een innerlijke tegenstrijdigheid. Volgens het Common Sense Leiderschap is er niets mis met een ego. Ieder mens heeft er één en zou er goed voor moeten zorgen. Het is gezond dat managers, iedereen, een sterk zelfbeeld en eigenwaarde hebben. De dynamiek, creativiteit, expertise en betrokkenheid die dat oplevert willen we toch graag in onze organisatie? Maar hoe maken en houden we het een beetje werkbaar met al die ego’s? We geven zes tips.

Tip 1: Omarm je eigen ego en dat van anderen
Ken jij iemand die werkt om er niet zelf beter van te worden? Die niet wil dat het zijn collega’s goed gaat en er geen belang bij heeft dat de organisatie blijft bestaan en krachtig is? Die verdient een grondige analyse. Want in de kern wil je elke dag doen wat jij wilt doen. Je eigen vrije wil volgen. Zo zitten we in elkaar. Alle neuzen dezelfde kant op hoor je vaak in organisaties. Bij Axis into Management zeggen we:  Iedere neus zijn eigen kant op. We willen aan onze psychologische basisbehoeften voldoen (autonomie, competentie en verbinding), maar ook aan behoeften zoals erkenning, ontwikkeling, geluk en vriendschap. Ik adviseer: zorg ervoor dat jij en de medewerkers eigen motieven kunnen ontwikkelen en realiseren. Daar zijn ze toch al mee bezig. Dit vereist wel dat je goede onderlinge afspraken maakt. Zorg dat deze afspraken tot stand komen in een heldere overlegstructuur waarin iedereen aan bijdraagt. 

Tip 2: Geef ego’s de ruimte
Een grote mond en nadrukkelijke aanwezigheid kwalificeren we al snel als een probleem met een (te) groot ego. Natuurlijk is er duidelijk iets mis als iemand tè zelfgericht, arrogant of misschien zelfs narcistisch is. Of als hij of zij alleen maar kritiek heeft zonder een positief alternatief te geven. Het individuele wordt dan belangrijker dan het gemeenschappelijke. Maar wat heeft dit met een grote mond en nadrukkelijke aanwezigheid te maken? Je kan het ook zien als een mening hebben, betrokken en bevlogen zijn. Dat is toch juist goed? Dat willen we toch? Ons advies: hoe groter het ego, hoe beter. Ego vormt de basis van mondigheid.
Stimuleer dat medewerkers zich niet op de vlakte houden maar vragen stellen, positief kritisch zijn en hun mening geven. Doe dat zelf ook als voorbeeld. Zo levert iedereen een actieve en constructieve bijdrage aan het verkrijgen van gemeenschappelijk begrip, nuttige inzichten, aanvullingen op je eigen visie en èchte reacties op het onderwerp van gesprek.

Tip 3: Een ego met een functie
Maar hoe kun je jouw managers- ego positief laten werken? Mijn tip: ga bij de communicatie naar medewerkers uit van de bedoeling van de organisatie. Jij bent als manager uiteraard de aangewezen persoon die op basis van deze bedoeling opdrachten geeft in plaats van de persoon die mag of moet zeggen hoe dingen gebeuren. Je kunt niet tot in detail bepalen hoe een ander denkt of handelt. Wel baseer je jouw  communicatie en handelen op de verantwoordelijkheid die jouw functie met zich meebrengt. Daarbij kan het handig zijn om de focus te verleggen in je taalgebruik van ‘je’ of ‘ik’ naar ‘wij’.

Tip 4: Er is niks mis met gezond eigenbelang
We zijn de laatste jaren misschien een beetje doorgeschoten. We verbinden ons meer dan ooit met de missie en cultuur van een organisatie en dragen graag bij aan een betere wereld.  Het lijkt wel verkeerd om te zeggen dat je primair voor jezelf werkt. Dat je eigen belang hebt. Bijvoorbeeld dat je werkt om geld te verdienen. Of omdat  je een bepaalde functie ambieert omdat je daar jezelf het beste kan ontwikkelen.  gezond eigenbelang is goed voor jou en voor je omgeving. Want als het jou goed gaat, ben je ook beter in staat om het de ander goed te laten gaan.  De zuurstofkapjes in het vliegtuig zijn daar altijd weer een heel mooi voorbeeld van. Eerst die van jezelf opzetten, dan pas de kapjes op de hoofden van je kinderen plaatsen.
De tip is dus: jouw ego is een heel gezond uitgangspunt voor een (bedrijfsmatige) ontwikkeling. Zet het daarvoor in. Neem je eigen ontwikkeling als uitgangspunt en werk aan je zelfrealisatie. Want hoe kunt je anders werken aan de realisatie van de organisatiedoelen?

Tip 5: Ego’s laten samenwerken
Bij het samenwerken in organisaties hebben we niet alleen te maken met ons eigen ego. We moeten ook rekening houden met het ego en de vrije wil van anderen. De medewerkers waar je leiding aan geeft, hebben eigen overtuigingen en eigen belangen. Het kan zijn dat hun of jouw belang losstaan van wat de organisatie voor ogen heeft. In zo’n situatie is het heel moeilijk om tot samenwerking te komen. Mijn advies: negeer je ego en dat van uw medewerkers niet. Bekijk hoe al deze ego’s samenhangen met elkaar en met de bedoeling van de organisatie. Maak ook zichtbaar in hoeverre ieders wil, overtuiging en belang (nog) samenhangt met de organisatiedoelen. Hoe complex, moeilijk en confronterend dat gesprek ook is. Ook hier is de lijn: maak heldere afspraken wat we van elkaar verwachten. Of neem afscheid als de belangen niet meer te verenigen zijn.

Tip 6: Laat je ego spreken
Ook een ego kan zich fatsoenlijk gedragen en het goede voorbeeld geven. Waarom niet? We hebben allemaal een ego en eigen overtuigingen en er is niks mis met het nastreven van gezond eigenbelang. Maar zorg wel dat je goed begrepen wordt. Spreek je uit. Mijn laatste tip in deze blog: wees duidelijk over je intenties en ook over de relatie tussen wat jij nastreeft en de belangen en doelen van de organisatie en anderen. Als het voor je omgeving duidelijk is dat je bijdraagt aan de organisatie en je eigen belang, zal niemand jouw ego als te groot of belemmerend ervaren. Sterker nog, de kans dat je waardering ontvangt over je transparantie  is groot. En misschien dien je wel als voorbeeld voor anderen om hun wensen en talenten na te jagen, mondig te zijn en zich in te zetten voor de organisatie. Zoals we dat allemaal van nature geneigd zijn om te doen.

Michael Bres

 

 
* verplicht