Daniëlle Govaerts, directeur RID- Utrecht, heeft een duidelijke visie over waar RID naar toe moet: een hogere kwalitatieve dienstverlening voor de aangesloten gemeentes en regionale sociale dienst met minder middelen. “De burger ontwikkelt in zijn behoeftes en vooral in zijn voorkeur voor digitale gebruiksmogelijkheden. Dat vraagt van de RID om een flexibele, innovatieve dienstverlening waarmee we onze klanten maximaal ondersteunen in deze ontwikkelingen”.
Hoe geef je dan leiding aan zo’n veranderproces? Daniëlle besefte dat deze ambitie een andere cultuur, structuur en managementstijl vergde van de organisatie.

“In de leiderschapstraining van Axis into Management leer ik de structuur bewuster in te zetten om samenwerking te bevorderen en samen met het managementteam sneller de ideeën en signalen van de werknemers op te pakken. Dat vraagt een nieuwe manier van samenwerken. De eerste stappen zijn gezet”.

Een opleiding met hoge impact
Daniëlle wilde wat anders qua opleiding: hoge impact en kennis van modern management. Geen Nijenrode of De Baak. Van een collega hoorde ze lovende verhalen over de tot dan toe onbekende Leiderschapstraining  bij Axis into Management.
“Na een gesprek met Michael Bres (organisatieontwikkelaar en trainer) was ik om. Ik viel vooral voor de combinatie van kennis van management en leiderschap, persoonlijke ontwikkeling èn een praktische aanpak die ik morgen kan toepassen. De gemeentemedewerkers en burgers wachten niet op mij en mijn MT”.

Van koffiepraat naar MT-tafel
Met ruim 30 hoogopgeleide medewerkers faciliteert de RID direct 2100 medewerkers in gemeentes en indirect 200.000 burgers. Dat is een behoorlijke verantwoordelijkheid.
Daniëlle vertelt verder: “Onze uitdagingen zijn niet heel veel anders dan andere bedrijven: minder denken en werken vanuit de silo’s, een scherpere klant oriëntatie, een hechter team worden met duidelijke verantwoordelijkheden en de talenten van medewerkers beter inzetten. En een andere flow en energie die uitstraalt dat we er samen voor staan”.

De eerste stappen die Daniëlle nam waren de visie, bedoeling van de RID nog beter formuleren en intern uitdragen. En gesprekken voeren met iedereen om te luisteren naar hoe de eigen oriëntatie lag ten opzichte van de nieuwe bedoeling. Sloot de wens van de werknemer hoe hij wilde werken nog aan bij de nieuwe visie? Dat leverde heldere inzichten op.
Daarna deed Daniëlle voorstellen om de overlegstructuur anders aan te pakken. “We merkten dat we onvoldoende input kregen van al onze medewerkers. De overlegstructuren werden zo aangepast dat de informatiestromen zowel naar boven als naar beneden beter liepen. Wat ik grandioos vind van deze opleiding is hoe je het informele circuit, daar waar medewerkers zich meestal open uitspreken, laat aansluiten op het formele vergadercircuit. Hoe krijg je een idee of klacht bij het koffieapparaat als voorstel op de MT-tafel? Wij doen dat nu”.

Alles draait om samenwerking

De RID-directeur is vooral erg blij met het leren begeleiden van de samenwerking- en communicatieprocessen. “Ja, een hele mond vol maar denk er even 3 seconden over na. De taak van leiders is dat. Niet meer en niet minder. In de huidige maatschappij is samenwerking de sleutel voor alles. Intern, met andere partijen, zelfs met je klanten om hun vraag goed te leren te begrijpen. Ik krijg in de Leiderschapstraining praktische handvatten hoe ik die samenwerking concreet kan verbeteren”.

 

Verandering begint met aanpassen van je huidige situatie
Daniëlle: “In de Leiderschapstraining starten we met het anders leren kijken naar situaties. Dat levert veel meer perspectief op en dus komen ook andere oplossingen te voorschijn. Wat ik vanaf dag één meenam is dat ik begin met aanpassingen te doen in het hier en nu, op weg naar een wendbaar RID. Niet beginnen met dingen in je gedroomde eindsituatie. Welke competenties en vaardigheden moeten we nu ontwikkelen om daar te komen? Wat kan nu anders in de structuur om de gewenste richting op te gaan?

Ik ben resultaatgericht en gedreven maar ik heb geleerd om meer geduld te hebben. Verandering gaat in kleine stapjes, die moet je vieren trouwens, als het maar de goede kant op gaat. De zin van een verandering zien, nieuw gedrag aanleren, oud gedrag loslaten: het kost tijd.

Daar waar medewerkers vroeger wachten op een opdracht bedenken ze nu – al dan niet samen- welke richting of oplossing het beste is. Terugschieten in oude patronen blijft natuurlijk een valkuil zowel binnen het MT als de wisselwerking tussen leidinggevende en de medewerker. Creëer een zo open mogelijke cultuur met duidelijk afspraken (structuur). Dan blijf je scherp op effectieve samenwerking. Ja, je ziet me stralen als ik dat zeg. Want dit zijn natuurlijk prachtige ontwikkelingen binnen de RID op weg naar die toekomst:”

Interesse?
Nieuwsgierig wat Danielle leert over transities begeleiden, teams ontwikkelen en zichzelf leren kennen als leider? Kijk verder op deze pagina of ga meteen naar de agenda. Hier kun je zien waar en wanneer je kunt kennismaken met ons op een avondbijeenkomst. Of wil je meteen de diepte in duiken tijdens de workshop ‘Managen met Leiderschap in 1 dag?

 

“Ik heb een nieuwe manier van kijken ontwikkeld die ik overal mee naar toe neem. Thuis worden ze daar niet altijd blij van. Dus, alle trainingssessies werpen zijn vruchten af maar ik loop ook tegen mezelf op en vooral tegen mijn ego. Want ik neem een ander spoor in mijn werk en die wissel is soms niet makkelijk.
In deze blog kijk ik ook terug op de avondbijeenkomst van Axis Into Management ‘Kennismaken met Leiderschap’ waar ik uit de doeken mocht doen wat deze training mij oplevert. Mooie avond was dat”.

Linda, deelneemster bij onze Leiderschapstraining, blogt openhartig over haar leerproces. Dat gaat natuurlijk niet elke dag over rozen. “Ik gun elke manager of projectleider de groei die ik nu aan het doormaken ben als manager.  Ik hoop dat andere leidinggevenden zich in mijn uitdagingen herkennen en mijn inzichten hen ook een beetje verder helpen”.

“Ik val even met de deur in huis: ik ben op zoek naar mijn nieuwe rol en positie. De adrenaline kick van overal vooroplopen en zelf de beste oplossing hebben blijft uit. Nu ik meer de kwaliteiten van mijn team en van anderen inzet, oftewel aan het managen ben in plaats van alles zelf doen bevind ik me in een soort niemandsland. Het is meer ontspannen en het gaat goed en toch voelt het heel raar. Laat ik eerlijk zijn: het doet wat met mij ego. Wie ben ik nog?

Door de andere structuur en aanpak in het werkoverleg boren we meer ieders creativiteit aan, en ik bied meer ruimte. Soms is het nog spannend hoe die meer ruimte dan niet explodeert en nog wel in lijn ligt met de bedoeling van de organisatie, maar het lukt. Ik merk ook dat het over de grotere bedoeling hebben van deze dealer in plaats van zoveel auto’s verkopen in x kwartaal mensen veel meer inspireert. Dan volgen die harde resultaten vanzelf. En de veranderingen lijken ook duurzamer te worden nu ik niet continu meer vooraan sta en loop te trekken. Het zijn nu hun ideeën, hun oplossingen.

Ik verveel me nog net niet
Het loopt dus goed, nog even wennen aan mijn nieuwe rol en misschien daardoor denk ik soms: ik ga me bijna vervelen. Nu ik meer kennis heb over organisaties, verandermanagement en hoe je problemen en ambities in goede banen begeleidt wil ik eigenlijk de organisatie in zijn geheel gaan ontwikkelen. De verkoopcijfers zijn leuk en belangrijk maar geven me niet meer de voldoening van vroeger. Mijn man zegt: je komt er nu eindelijk achter waar je goed in bent. En je leert hoe je dat heel effectief moet inzetten. De spijker op z’n kop!
Dus wees gewaarschuwd als je deze training gaat volgen: je kijkt niet alleen met een andere bril naar je werk maar ook naar jezelf.

Over kijken gesproken: nog even terugkijken naar de avondbijeenkomst van Axis into Management “Kennismaken met Leiderschap”. Ik vond het leuk  en leerzaam voor mezelf om uiteenlopende vragen te beantwoorden.

Geen trucje maar een rugzak vol tools
A plus B leidt niet automatisch naar C. Van de vele vragen van de potentiële deelnemers aan de Leiderschapstraining bleef me dit het meeste bij. Hoe leg je uit dat Common Sense (leiderschapsvisie van Axis) geen kwestie is van trucjes leren, van optellen van acties maar een intrinsieke verandering in jouzelf teweegbrengt?
Nou, dat je anders, meervoudig leert kijken, en deze methodiek krijgt aangereikt zodat je verschillende situaties kunt leiden. Niets staat vast of is ooit ‘af’, alles is altijd in beweging. Dus werkt ‘a plus b is c’ niet meer.
Je leert hier jezelf en de situatie aan andere vragen bloot te stellen waardoor in je hoofd een reeks aan perspectieven ontstaat die je eerst niet had. Nou, pak er een uit, ga die in de praktijk inzetten (in ontwikkeling brengen noemen we dat) en kijk wat het effect is.

Dat ik ondertussen die manier van kijken heb geïncorporeerd merkte ik afgelopen week op de zwemles van mijn kinderen. Ik zat me te ergeren en ik dacht: hoe is het georganiseerd hier? Waarom is hiervoor gekozen? Waarom heeft de meest populaire badjuf de minste uren hier? En zo had ik wel meer vragen op die tribune. Voor ik het wist stond ik die vragen te stellen aan het opperhoofd van het zwembad. Je leert oprecht nieuwsgierig te zijn en je oordeel op te schorten en dat maakt een gesprek vrijwel altijd plezierig en effectief.

Ik haal uit deze Leiderschapstraining wat ik nodig heb en wat bij mij en mijn werk situaties past. En dat doen de andere deelnemers ook. Iedereen pakt uit de rugzak wat bij hem past.

“Echt? Ben je nu meer ontspannen”?
Ik schoot wel in de lach bij die vraag. Blijkbaar hadden alle aanwezigen mijn blogs gelezen. Over minder stress ervaren op je werk had ik eerder al geschreven.  Ja, ik ben echt meer ontspannen door wat ik leer. Het is nog wel eens spannend maar ik lig niet meer wakker en ik denk niet meer: wat moet ik doen om het op te lossen? Ik denk nu: ik heb een aandeel in de oplossing en ik ga dit morgen op tafel leggen in de teamvergadering. Ik heb genoeg vermogens in mijn team om met elkaar tot een aanpak te komen”.

Leren wat Linda leert?
Je kunt Linda spreken op bijeenkomsten ‘Kennismaken met Leiderschap’.  Kijk op onze agenda waar en wanneer we deze informatieve bijeenkomsten organiseren.

 

 

Linda, deelneemster bij onze Leiderschapstraining, blogt vrij moedig over haar leerproces. Dat gaat natuurlijk niet elke dag over rozen. “Ik gun elke manager of projectleider de groei die ik nu aan het doormaken ben als manager.  Ik hoop dat andere leidinggevenden zich in  mijn uitdagingen herkennen en mijn inzichten hen ook een beetje verder helpen”.

Deze blog gaat over aanspreken van de grote baas in mijn bedrijf op zijn wijze van opdrachten verstrekken. En laat ik eerlijk zijn: ook de manier waarop stuitte me tegen de borst. Een vrij spannende maar ook leerzame situatie. Ik ben het gesprek op een totaal andere manier aangegaan dan ik voorheen zou doen. Het heeft boven verwachting naar een mooi resultaat geleid. Ik zit nog maar in trainingsblok 3 maar deze leiderschapstraining van Axis into Management begint in m’n managementsysteem te komen. Ik ben er nog niet maar wel lekker op weg.

 De directeur van mijn bedrijf, niet mijn direct leidinggevende, sprak me laatst op een vrij directieve manier aan in de gang van het bedrijf. Hij was het niet eens met de inhoud van een project waaraan ik werkte en het tempo waarop. De directeur is een zeer bevlogen man en vliegt wel eens uit de bocht met zijn communicatie, dat is iedereen wel bekend en we werken er een beetje om heen. Maar nu merkte ik, achteraf gezien door wat ik in deze leiderschapstraining aan het leren ben, dat ik er een duidelijke punt van wilde maken. Op het inhoudelijke aspect (belangrijk onderwerp), het persoonlijk aspect (zo gaan we niet met elkaar om) en de informele setting (vergaderen we in de gang?) waarin dit gebeurde. Ik reageerde in eerste instantie alleen inhoudelijk op zijn ‘opdrachtverstrekking’. Ik had die opdracht ‘zoals hij het voor ogen had niet gekregen dus daarom ‘was het er nog niet’. Het escaleerde stevig daar in die gang en ik gaf uiteindelijk aan weg te lopen omdat deze manier van communiceren nergens naar leek te leiden. Beetje trillend op m’n benen, dat wel.

Structuur bepaalt cultuur
Uit mijn voorgaande  blog heb je kunnen opmaken dat ik iemand ben die fikse confrontaties liever mijdt en graag in harmonie werkt. Het willen aanspreken van de directeur was voor mij al een spannende keuze. Samen met  de trainer en de mede deelnemers van de Leiderschapstraining hebben we een paar dagen later bij Axis into Management dit voorval en hoe ik de directeur constructief kon aanspreken als casus behandeld. Ik was er klaar voor!

Bij ons wordt veel gesproken en besloten ‘bij de koffieautomaat’ en ik merk steeds meer op hoe verwarrend dat kan werken bij wat complexere onderwerpen. Ik was nooit van de structuur, het leek me altijd belemmerend maar nu leer ik dat (afwezige of aanwezige) structuur de cultuur (gedrag van de organisatie) behoorlijk bepaalt. Hoezo praten we zo maar in de gang over dit belangrijke onderwerp? En waarom gaat dit niet via mijn leidinggevende? En waarom op deze toon en volume? Wat is hier nu werkelijk aan de hand? Dit waren belangrijke vragen waarmee ik de situatie kon ontleden en ook de ergste emotie wegnam. Ik werd er rustig van.

De moed hebben om het bespreekbaar te maken
Ik moest al mijn moed bij elkaar rapen toen ik een afspraak plande tussen de directeur, mijn leidinggevende en mijzelf maar beseft me: ik moet met dergelijke situaties leren omgaan en het project moet met elkaar opnieuw worden besproken. Want inhoudelijk had de directeur een punt daar op de gang.

In het gesprek zelf heb ik:

  • eerst aangegeven wat het me deed om op deze wijze aangesproken te worden en wat het effect daarvan is op mijn werknemer schap, mijn oriëntatie niet in lijn lijkt te liggen met zijn oriëntatie. Ik word er minder betrokken van, zelfs wat gedemotiveerd.
  • daarna vertelde ik dat ik dit formele overleg had gepland met de juiste mensen in de hiërarchie om het inhoudelijk te hebben over de opdracht die hij me onofficieel gaf.
  • tot slot vroeg ik hem waarom hij zo deed onlangs? En de sleutel hiervan is dat ik inmiddels mijn boosheid had geparkeerd en het echt en oprecht wilde weten.

 

Formeel en menselijk
Mijn directeur, met de trekjes van een potentaat, werd emotioneel! Hij wist uit te brengen dat hij dit nooit had gewild, dit soort uitbarstingen hem te vaak gebeurde. Hij begreep ook dat dit moeilijk was voor mij maar het project zakelijk superbelangrijk voor hem was en hij eindigde door te zeggen dat hij er niet van had geslapen.

Goed om te merken dat deze situatie de ander ook niet onberoerd had gelaten. Zo zie je maar weer als je het echte gesprek voert.  We spraken af formeler en menselijker met elkaar om te gaan. Dat lijkt tegengesteld maar gaat juist prima samen. Formeler in de lijn, in besluitvormende overleggen en menselijker qua vriendelijkheid. Meer vragen stellend dan meteen oordelend.

Ik slaap ondertussen stukken beter nu ik een grens heb gesteld, en het werk en de relatie er niet slechter van zijn geworden.

Tot de volgende blog!

Linda

Interesse om jouw Leiderschap te ontwikkelen?
Kijk op onze  Kalender voor een workshop Leiderschap in One Day, de avondbijeenkomst Kennismaken met Leiderschap of misschien wil je je meteen inschrijven?

Roel (38) werkt bij CBS als Regisseur Agile Transitie. Een mooi  resultaat van de Leiderschapstraining van Axis into Management is dat hij zich meer ontspant en zelden nog wakker ligt van zijn werk. Omdat hij zich realiseerde dat managen niet een kwestie is van altijd zelf het antwoord geven maar de kennis en kunde aanboren van de mensen in zijn team. Want het antwoord is er vaak al. Hoe haal jij dat als manager naar boven?

Roel vertelt: “Ik dacht dat ik in het leidinggeven van veranderopdrachten alles zelf moest oplossen. Natuurlijk heb ik eindverantwoordelijkheden maar in de leiderschapstraining heb ik geleerd dat mijn primaire taak het organiseren van de samenwerking is. Dat is een mond vol maar in andere woorden: hoe begeleid ik het team zo dat al hun kennis en kunde, hun vaardigheden optimaal worden benut? Hoe organiseer ik zo dat er een leerstructuur ontstaat waarin we continu aan het verandervraagstuk kunnen werken en waarin alles op tafel mag komen ook als het spannend wordt. Ik hoef in deze leerstructuur niet het antwoord te geven, ik moet het antwoord laten komen. Dit meer en beter samenwerken maakt ook minder eenzaam.

Minder eenzaam, meer ontspannen
Over het ontspannen zijn en beter slapen: “Door dit interview moest ik nog wat dieper nadenken over wat ik heb geleerd. Ik heb ‘de common sense’ leiderschapsmethodiek al zo in mijn leidinggeven geïntegreerd in het afgelopen jaar dat ik bijna vergeet hoe het daarvoor was. Ik werk bij CBS aan de agile transformatie van de organisatie. Die werkwijze is van nature iteratief maar ik paste dat wat minder toe op mezelf en het leidinggeven. Van Michael (red. de trainer) leerde ik dat je altijd aan het probleem moet werken, het in ontwikkeling brengen. Je bent namelijk nooit klaar. Dat besef geeft mij rust. Bij Axis into Management kreeg ik het inzicht en de tools om continu het overleg te managen waarmee we aan de oplossing werken. Ik vraag me nu een aantal keren per dag af: bewegen we nog steeds in de richting van de bedoeling? Ja? Dan gaat het goed.
Wat wel spannend blijft is leidinggeven aan een goed overlegproces. En een goed overlegproces vergt dat alles op tafel komt, alles bespreekbaar mag zijn. Je kan je voorstellen: dat is soms spannend. Extra spanning ervaar ik nog wel als ik mijn eigen analyses, waarnemingen op tafel leg. Maar dat gaat me steeds beter af”.

Alleen in de praktijk kun je problemen oplossen
Roe gaat verder: “Omdat we bij Axis into Management  ingebrachte casussen stapsgewijs benaderen van algemeen, naar specifiek en concreet, leer je te werken aan de praktijk. Veel veranderingen komen niet van de grond omdat je je als leidinggevende onvoldoende verdiept in de praktijk. Dan sluiten de bedachte oplossingen niet aan op wat er in de praktijk aan de hand is. Het leren meervoudig kijken naar een vraagstuk en niet als oriëntatie hebben dat je de oplossing moet brengen heeft me veel gegeven. Vanuit de praktijk van vandaag de dag werken we nu stapsgewijs aan een probleem. Op deze wijze kan ik ook beter de complexiteit van een probleem omarmen. Samenwerkingsvraagstukken zijn in mijn ervaring per definitie complex. En als je dat goed begeleidt “gebeurt er iets”. En dan zei Michael: “Dat is oké en genoeg, rustig aan”. Ja, dat is toch top?”

Luisteren naar je buikgevoel
“Ik heb al heel wat coaching trajecten doorlopen maar die hadden uiteindelijk niet het effect waar ik op hoopte. Op inhoud en proces leerde ik wel wat maar zo gauw mijn coach vroeg: “en wat voel je erbij” viel ik stil. Ik voelde wel wat misschien maar ik kon er niets mee. Pas in deze training kon ik die vraag plaatsen: ik luister nu naar mijn buik (noem het gevoel) en kan nu op een gestructureerde wijze de dingen bespreekbaar maken die ik waarneem. Omdat ik door de opleiding meer kennis heb van organisatieontwikkeling en managementkunde kan ik mijn buikgevoel beter plaatsen en scherper zien wat er niet logisch is, wat er niet klopt.  Dan stel ik me de vraag: wat is hier aan de hand?

Bijvoorbeeld: het aanspreken van een collega gaat meestal snel over zijn of haar gedrag en dat verzandt nog wel eens. Bij Axis into Management leerde ik om iemand aan te spreken op zijn rol, taak en hoe de collega bijdraagt –  of niet – aan de bedoeling van het team, van de organisatie. In deze structuur wordt het bespreken van wat niet goed lijkt te gaan concreter en daarmee makkelijker. In die structuur gebruik ik mijn ‘gevoel’ als signaal om een gepaste interventie op te starten. En die begint altijd met de vraag:hoe zouden we samen aan het probleem kunnen werken?”

 

 
*verplicht