De mogelijkheden om jezelf te verdiepen in het thema leiderschap zijn gigantisch. Het aantal boeken, filmpjes en blogs is zo groot dat ik onmogelijk alles tot me kan nemen. Het lijkt wel of iedereen tegenwoordig een expert is op het gebied van leiderschap. Blijkbaar is er een enorme behoefte om in de huidige veranderende wereld ook de opvattingen over leiderschap opnieuw te definiëren. Oude patronen en opvattingen voldoen niet meer. Traditionele manieren van leidinggeven passen niet meer bij de manier waarop we tegenwoordig ons werk doen. We zien organisaties waar met zelfsturende teams wordt gewerkt. Managers komen in het verdomhoekje te staan en worden als ‘waste’ weggezet. Het moet blijkbaar anders, maar hoe dan?

We zijn met z’n allen heel erg druk om ervoor te zorgen dat de organisatie het beste resultaat levert. Er moet winst gemaakt worden. De focus moet liggen op de klant, want die moet blij zijn (zodat hij bij ons blijft). Medewerkers moeten gemotiveerd worden en het juiste gedrag laten zien, zodat de bedrijfsdoelstellingen gehaald worden. Alles voor het resultaat. Met het juiste leiderschap halen we dat gewenste resultaat. Maar dat is toch niet anders dan 30 of 40 jaar geleden? Vanwaar dan die worsteling met leiderschap? Itay Talgam laat zien dat het gaat om de oriëntatie van de leider. Dat er een extra dimensie is waar de meeste managers helemaal niet aan toe komen.


Een prestatie neerzetten of leiden naar magie?

Itay Talgam vergelijkt in zijn prachtige TED talk Lead like the great conductors op beeldende wijze de verschillende leiderschapsstijlen van een aantal beroemde dirigenten. Stuk voor stuk zijn het toppers in hun vak. Ze zijn ongelooflijk muzikaal en ze weten precies wat ze moeten doen als ze met hun orkest werken. Door de manier waarop ze leiding geven aan het orkest weten ze prachtige resultaten neer te zetten waarmee ze het publiek weten te raken en in vervoering te brengen.
Itay benoemt in zijn TED talk een aantal verschillende leiderschapsstijlen. Hij laat zien wat de dirigenten doen en wat de gevolgen zijn van hun handelen. Wat maakt de ene dirigent nou zo bijzonder en waarom wordt een top dirigent als Riccardo Muti vriendelijk gevraagd een ander orkest te gaan zoeken? Als je het populaire tv programma Maestro volgt dan zou je kunnen denken dat bijna iedereen met een beetje oefening en begeleiding wel een orkest moet kunnen leiden. Hoe moeilijk kan het zijn. Het Amsterdam Sinfonietta Strijkorkest speelt zelfs al jaren zonder dirigent en zij maken prachtige muziek. En toch zijn er ook dirigenten die iets extra’s brengen. Het lijkt soms wel magie.
Een dirigent is in de eerste plaats in staat om het orkest te laten doen waar ze voor ingehuurd zijn en dat is een mooie performance neerzetten. Met professionals in het orkest en een goed geschoolde dirigent op de bok kom je al een heel eind. Het is een kwestie van de juiste competenties hebben en met elkaar goede afspraken maken. Maar dat is nog geen magie. Daar is toch echt nog meer voor nodig.

Partnerschap met je mensen
Itay verwoordt op een prachtige manier wat deze magie is en wat leiderschap dan betekent.
Iedereen in de zaal heeft zijn eigen individuele verhaal. Ieder lid van het orkest, iedere medewerker van het concertgebouw en iedereen in het publiek. Het zijn allemaal individuen met hun eigen smaak, hun eigen emoties, hun eigen ervaringen en hun eigen redenen om juist op dat moment op die plek te zijn. In een flits komt een mooie herinnering binnen bij de trompettist als hij een solo speelt. Het meisje op de vierde rij in de zaal droomt ervan om zelf ooit zo mooi viool te kunnen spelen.
En ik, ik krijg kippenvel, omdat ik terug denk aan het moment toen ik door de smalle straatjes van Jeruzalem wandelde en iemand op een zolderkamertje juist dit stuk aan het oefenen was. Itay laat een filmpje zien van Carlos Kleiber, die een stuk van Mozart dirigeert. Hij laat zien dat Kleiber de muzikanten de ruimte geeft om zelf invulling te geven aan hun eigen emotie en muzikaliteit. Of zoals hij het zo treffend zegt: “Kleiber opent een ruimte waar de muzikant zijn eigen laag in kan leggen. Het gaat niet om ‘in control’ zijn, maar hij maakt ze tot partners.” Als je dat kan. Dan wordt het magisch.

Iedereen tot zijn recht laten komen kun je leren
Het mooie is dat je dit gewoon kunt leren. Bij Axis into Management geven we trainingen voor leiders die zich niet primair focussen op het resultaat, maar die willen leren hoe ze de mensen in hun organisatie de ruimte en mogelijkheden kunnen bieden om volledig tot hun recht te komen. In onze agenda kun je zien wanneer deze impactvolle trainingen starten. Of kom eerst naar onze gratis avondbijeenkomst. Daar vertellen we hoe we over onze theorie Common Sense, maak je kennis met een van onze trainers en kun je al je vragen stellen.

We kennen allemaal de vreselijk arbeidsomstandigheden van naaiateliers in Bangladesh en de diamantmijnen in Sierra Leone.  Maar dat we hier in Europa met onze stijgende welvaart en nieuwe economie modellen met elkaar zorgen voor werkomstandigheden die lijken op het feodale model in de Middeleeuwen vind ik onbegrijpelijk. Dit gezin met keihard werkende ouders en puberende kids voelt zich elke dag verder zakken in het drijfzand van schulden, werkgevers zonder enige vorm van empathie en menselijkheid en nulurencontracten. Zij in de zorg, hij als pakjesbezorger.

Ik dacht meteen aan waar de leiderschapsvisie van Axis into Management voor staat: voldoe aan de drie psychologische basisbehoeftes van mensen en ze vliegen. Voor zichzelf, voor de organisatie. In deze film zie je wat het doet met mensen- op het werk en privé- als deze drie componenten niet aanwezig zijn. En wij consumenten, dragen daar ons steentje aan bij.
Een film die je bij de strot grijpt en iedereen in de zaal wel enigszins herkenning geeft als het leven zich niet aan je ontvouwt maar steeds strakker om je heen sluit en er geen weg uit meer lijkt te zijn.

Gegrepen?
Pik dan ook nog even mee: Volkskrant recensie

 

Pakjesavond nadert weer. Heb je wel eens nagedacht over de agility van deorganisatie van Sinterklaas en zijn geweldige vaardigheden om leiding te kunnen geven aan deze grote zelforganiserende onderneming? Deze CEO gaat terug naar de oorsprong van de organisatie: bijdragen aan de collectieve waarde die het plezier van kinderen centraal stelt.
Sinterklaas richt zijn organisatie maximaal in op het leveren van cadeautjes die voor de kinderen het meest waardevol zijn, binnen een vooraf bepaalde prijsklasse. Ieder jaar verzamelt en prioriteert hij de verlanglijstjes van alle kinderen – zo creëert hij de voorwaarden om zo goed mogelijk invulling te geven aan elke kinderwens. Sinterklaas weet als geen ander wat daarbij de kracht is van zelforganiserende Pieten, sympathisanten en stakeholders die prima in staat zijn om invulling te geven aan de keuze, aanschaf en levering van de cadeaus.

Hoe doet die man dat? Zes tips uit het Common Sense Management Framework.

Tip 1: Geef een duidelijke gemeenschappelijke richting aan
Iedereen weet dat de Sint met vaste rituelen en duidelijke verwachtingen aangeeft wat de bedoeling is van het vieren van zijn verjaardag: kinderen blij maken. De Pieten hoeven daar geen opdracht voor te krijgen, ze gaan er vanuit zichzelf mee aan de slag.

Het advies van Sint: ook in jouw organisatie zijn een doel, visie of missie nodig voor wat jouw Pieten doen. Zij hebben wederzijds ingestemd met deze gemeenschappelijke focus en zijn prima in staat om zelfstandig passende afspraken te maken en na te komen, zodat de gevraagde klantwaarde wordt geleverd. Het is niet nodig om de Pieten te motiveren om er een dolle boel van te maken, plezier te hebben en te experimenteren. Die motivatie ontwikkelen ze helemaal zelf binnen de gemeenschappelijke richting die Sint aangeeft. O

Tip 2: Geduld en nog eens geduld
Sint weet als geen ander dat het hebben van een gemeenschappelijk doel niet betekent dat de realisatie daarvan vanzelf gaat. Zelforganisatie ontwikkelt zich letterlijk met vallen en opstaan en het duurt vaak even voordat alle Pieten begrijpen wat de bedoeling is. Bovendien moet de organisatie in kunnen spelen op onverwachte situaties en het chaotische verloop van de samenwerking doordat de Pieten zichzelf verliezen in het experimenteren. De Sint benoemt daarom regelmatig en met geduld dat het enige bestaansrecht bestaat uit het kunnen leveren van klantwaarde. Sint doet dit standvastig en verstandig.

Het advies van Sint: richt je aandacht op het teamwerk, de participatie van je Pieten en de communicatie met hen om een beter team en samenwerking te krijgen. Het is de taak van de Sint dat de Pieten de doelen kennen en hier naar kunnen handelen. Natuurlijk merk je dat niet bij alle Pieten het doel goed landt in hun werkresultaten. Dat vraagt van jou een onderzoekende en inhoudelijk kritische houding.

Tip 3: Creëer vrijheid en autonomie
De eigenaardigheid van Pieten is dat ze altijd doen waar ze zelf zin in hebben en voornamelijk geïnteresseerd zijn in het maken van plezier. Ze hebben eigen belangen, streven eigen doelen na en ontwikkelen zich van niet zulke slimme helpers en het schrikbeeld van kinderen tot medewerkers met unieke talenten en kindervrienden. De Sint heeft de hoop al opgegeven dat hij de neuzen van alle Pieten dezelfde kant op kan laten wijzen. Maar de Sint weet ook dat dit helemaal niet nodig is.

Het advies van de Sint: zorg er voor dat alle Pieten meewerken aan het gezamenlijke doel op basis van een wederzijdse toestemming. Een Piet is Piet omdat hij of zij dat wil zijn. De Sint heeft daarover niets te zeggen, omdat hij geen natuurlijk gezag heeft over zijn gelijke. Wel moet de Sint zorgen voor het invullen van de voorwaarden en voor het creëren van een platform voor de samenwerking tussen alle Pieten. Hun bereidheid om zich in te zetten voor het gemeenschappelijke goed doet de rest. Geen enkele Piet wordt dus gedwongen om pepernoten te strooien, op daken te klimmen, door schoorstenen te glijden en pakjes uit te delen. De jaarlijks op 5 december te leveren topprestatie is alleen mogelijk wanneer dit voortkomt uit vrijheid van handelen, wederzijdse instemming en autonomie.

Tip 4: Herken, erken en benut alle talenten
Een knecht is een knecht, een Piet is een Piet en een medewerker een medewerker. De Sint merkt de laatste tijd dat deze terminologie verwarrend werkt en weerstand oproept. Ook de gele, groene, zwarte, paarse of witte kleur van medewerkers is tegenwoordig een attentiepunt. Bovendien kan er sprake zijn van misvattingen in de sfeer van perceptie, hoe iemand erover denkt hoeft nog niet te betekenen dat het ook zo is. Zo is een knecht, Piet of medewerker niets anders dan iemand met specifieke taken en talenten die hij of zij inzet voor het gezamenlijke doel. Allerlei bijbedoelingen of discussies over kleur van de ogen, de haardracht, manier van lopen, taalgebruik, omvang, et cetera, kunnen dan achterwege blijven.

Het advies van de Sint: Rol- en functieduidelijkheid zijn in een agile omgeving van cruciaal belang. Het geeft minder gedoe en is bevorderend voor de vrijheid van handelen. Zo kan ieder doen wat hij of zij wil met respect voor ieder ander zijn mening. Erken een Piet om wat hij of zij kan en wil, de rest is bijzaak. De Gedichtenpiet, Kleurplatenpiet, Muziekpiet, Pepernotenpiet, Pakjespiet, Hoofdpiet, Wegwijspiet, Hardlooppiet, … zijn allen zeer gelukkig doordat ze hun talenten in kunnen zetten. Het vervelende is wel dat die vervelende schoorstenen ervoor zorgen dat de meerderheid zwart van het roet is.

Tip 5: Aandacht voor structuur en taakverdeling
Sint snapt goed dat voor de realisatie van het gemeenschappelijke doel voldoende structuur nodig is. En dat heeft hij uitstekend voor elkaar, zonder er zelf veel aan te hoeven doen. Er zijn veel meewerkende toeleveranciers, de logistieke keten is ingericht en er is een vrij natuurlijk proces van marketing en feestelijke versiering. De hele organisatie is zo agile en zelf organiserend, het lijkt haast of daar niets voor hoeft te gebeuren. Ook de afspraken en gezagsverhoudingen om de grappen en grollen van de Pieten te beheersen zijn duidelijk. De structuur biedt echter voldoende ruimte voor eigen inbreng en initiatief en is daarmee een prima basis voor een wendbare organisatie.

Het advies van de Sint: waarborg de keuzevrijheid, ontwikkelingsmogelijkheden en belangen van alle betrokkenen. Een beetje Sint is hierin een ware agile meester. Iedere betrokkene is in staat zich vrij te bewegen en eigen keuzes te maken. De capaciteiten, wensen en behoeften ontwikkelen zich vanzelf in samenhang met wat iedereen wil. Je taak in het geheel is het organiseren van de samenwerking. Het enige waar je als manager op hoeft te letten, is dat alles wat de Pieten en andere betrokkenen doen, gericht is op de bedoeling: het blij maken van de kinderen. Zo ontstaan automatisch nieuwe ideeën en maatregelen om dit te bereiken.

Tip 6: Heb uitzonderlijk vertrouwen
Een opvallend verschijnsel is dat er rondom de Sint altijd een hoop misgaat, maar dat het altijd goed komt. Hoewel de Pieten streken uithalen, doen waar ze zelf zin in hebben en telkens nieuwe problemen veroorzaken, stelt de Sint hun intentie nooit ter discussie en heeft hij een uitzonderlijk vertrouwen in hen. Bovendien wordt iedere streek of tegenslag omgebogen in een stimulans om de flexibiliteit en het leervermogen van het Pietenkorps te verbeteren. En hoe hoog de werkdruk ook is, de Sint blijft altijd een standvastige en verstandige CEO met uitmuntende managementvaardigheden.

Het advies van de Sint: heb vertrouwen in je Pieten en hun vermogen tot het ontwikkelen van kennis en kunde om problemen aan te pakken. Doordat zij kunnen experimenteren binnen een georganiseerde samenwerking is hun leer- en aanpassingsvermogen ongekend groot. Er zijn meer dan voldoende ideeën voor het aanpakken van de problemen met de pepernotenmachines, pakjesfabriek, gedichtengenerator of bezorging van cadeaus via de meest onmogelijke toeleveringsroutes. De uitdagingen in de praktijk zijn niet gering, maar u kunt rekenen op de gemobiliseerde kennis en kunde van uw Pieten. Waar nodig onderneem je initiatieven om de samenwerking te organiseren of de juiste voorwaarden te creëren. Natuurlijk zijn er vaak genoeg redenen om te twijfelen aan wat de Pieten je vertellen of ontdek je dat jij zelf vergissingen hebt gemaakt. Een beetje Sint vertrouwt echter op wat hij zelf begrijpt en gebruikt zijn gezonde verstand. Common Sense.

Michael Bres

 

Peter van Poppel leest graag een (management)boek, maar liever ervaart en leert hij in de praktijk. Niet zo gek dat hij dus met een handzaam artikel naar voren kwam om onze lees en kijk wijzer te vullen. Wat, heel toepasselijk, gaat over het onderschatte nut van wat hij elke dag graag doet: vragen stellen. In de praktijk.

Samenwerken doet een mens van nature maar het blijkt in de praktijk knap lastig. Hoe verbind je de bedoeling van de organisatie over verschillende afdeling of teams heen. In de VUCA-wereld (volatility, uncertainty, complexity en ambiguity) vraagt het van leiders nog meer: verbanden kunnen leggen en het overzicht houden over allerlei verschillende soorten onderwerpen. Volgens Peter, organisatieontwikkelaar, interimmanager bij Axis into Management en vooral mens, ligt de sleutel voor leiders en managers in het durven laten zien dat je iets niet weet. Niet in de traditionele rol schieten van antwoordapparaat maar een andere competentie inzetten: nieuwsgierigheid. Nieuwsgierigheid heeft Peter van nature. In het artikel Cross Silo Leadership uit de Harvard Business Review van afgelopen zomer las hij dat nieuwsgierigheid nog meer positieve effecten heeft: het verbindt. 

Peter vertelt: “Het artikel legt uit dat je nieuwsgierigheid op vier niveaus kunt inzetten om in een complexe wereld effectief leiding te geven:

1. Willen weten hoe het zit
2. Willen weten wat een ander vindt
3. Verbreden van kennis en alternatieven ontwikkelen (door je aan verschillende indrukken bloot te stellen en van te leren)
4. Durven vragen

Veel organisaties hebben niet alleen verschillende afdelingen maar verzuilen ook in silo’s. Waar de ene silo een totaal andere bedoeling lijkt na te streven dan de andere. Geen vruchtbare grond voor een effectieve samenwerking. De schrijvers van dit interessante artikel pleiten ervoor om ook in deze situaties nieuwsgierigheid als managementstijl toe te passen.

Oprecht geïnteresseerd zijn opent deuren
Het lijkt een open deur maar pas het maar eens een week lang toe: oprechte interesse tonen in mensen en problemen. Niet in de zin van ‘nieuwsgierig-aagje’ maar willen weten hoe iets of iemand in elkaar zit. Dat is zo hard nodig als je dichter tot elkaar wilt komen in situaties waar teams of silo’s mijlenver uit elkaar zijn gedreven. Bij Axis into Management, in onze rollen als organisatieontwikkelaar vinden we deze competentie onontbeerlijk. Zonder oordeel vragen stellen als ‘wat vind je hier leuk, wat verwacht je van me, wat moet ik juist niet doen’ leveren een schat aan informatie die er echt toe doet om een probleem op te lossen. Mensen praten graag over hun werk: waar ze van balen en wat hen drijft.

Nieuwsgierigheid en concreetheid: een gouden duo
De leiderschapsvisie en managementmethodiek van Axis into Management- Common Sense- helpt je het juiste type -nieuwsgierige- vraag te formuleren. We maken in organisatievraagstukken altijd een drieslag: wat is hier het algemene, specifieke en concrete probleem. En alleen aan concrete problemen kun je werken. Wij stellen vragen aan medewerkers als ‘wat maak je mee, waar heb je last van’. Ik geef een voorbeeld van een concreet probleem: de bakkers van een bakkerij bakken te weinig broden per dag (algemeen probleem). Het heeft geen zin om hen een motivatietraining te geven als het concrete probleem is dat een van de drie ovens stuk is.

Nieuwsgierigheid verbindt
Als je als manager nieuwsgierige open en eerlijke vragen stelt laat je iets zijn aan de medewerkers. Dat het oké is om vragen te stellen. Wat we in de Westerse wereld vaak associëren met ‘het niet weten’. In onze ogen is de rol van de manager het begeleiden van die communicatieprocessen die helpen de bedoeling van de organisatie te verwezenlijken. En de verbinding tussen het concrete werk en de bedoeling telkens te toetsen.”

Noot van de redactie: PDF van artikel volgende week beschikbaar

‘De kracht van kwetsbaarheid’ staat al een aantal jaren in miljoenen boekenkasten over de hele wereld. En de Tedtalks van schrijfster Brene Brown worden nog steeds door ongelofelijk veel mensen bekeken. Zelf vind ik haar Tedtalk bij Netflix heel erg treffend, heel oprecht en zo ‘klets voor je kop’…brrrr… Ik raad ‘m iedereen aan. Maar waarom tipt collega Werner jou dit boek? Hoe past dit bij de leiderschapsvisie van Axis into Management?

Werner Vaarwerk: “Een prachtig, indringend boek. Ik lees veel en ik kan mijn management perspectief, leiderschapsbril vaak niet uit of afzetten. Mijn tip is dan ook vanuit dit gezichtsveld, bedoeld voor leiders in deze wereld.

Kwetsbaarheid op het werk leidt naar betere oplossingen
Het boekt pakte me helemaal omdat ik ervaar dat als we ons kwetsbaarder gaan opstellen op ons werk -en dus ook de leiders en managers- we veel meer tot het echte verhaal komen. Echte openheid, jezelf kwetsbaar opstellen en daar is vaak moed voor nodig, zorgt ervoor dat organisaties beter tot de kern van problemen komen en ook sneller tot oplossingen die echt werken. Als niet alles op tafel komt dan komen er ook niet de beste ideeën naar boven.
Helaas maak ik mee, veel lezers ongetwijfeld ook, dat er maar weinig leiders zijn die daar een voorbeeldrol in nemen. Vertellen dat je het niet weet, hulp vragen, misschien zelfs wel toegeven dat je een verkeerd besluit hebt genomen nu je terugkijkt. Het is ´not done´. En toch, het scherm blijven optrekken helpt niet! Het is op de lange termijn zelfs destructief voor jezelf.

Magie als je jezelf durft te zijn
Het is begrijpelijk dat we ons ons niet vaak of nauwelijks kwetsbaar opstellen want daar is een gevoel van veiligheid voor nodig. Dat ontbeert regelmatig in organisaties. Je bent bang voor de reacties die er mogelijk komen. Thuis is het al lastig laat staan op je werk. Want daar loeren mogelijke gevolgen als ontslag, stempels als die ´jankerd´ of ´watje´ en het missen van mooie projecten. Kwetsbaar staat gelijk aan zwak in de westerse wereld. Het streven naar perfectie voert de boventoon. Kwetsbaarheid kan juist zo ontzettend bijdragen aan die gewenste “perfectie” of liever het continu beter worden met elkaar.
Even terug naar dat destructieve. Als je elke dag een rol moet spelen, vaak op je tong bijt, je iets anders wilt dan je zegt of vraagt: het zorgt ervoor dat je niet met je talenten werkt, niet het beste van jezelf laat zien. Je mag jezelf niet zijn volgens jouzelf. Dat is uiteindelijk slopend.
Brené Brown snapt dat allemaal en gaat daar niet aan voorbij in haar boek. Ze schetst echter ook wat er gebeurt als je je wèl kwetsbaar opstelt. En dat is magisch!

Wat ik tegenkwam toen ìk me open opstelde
Het mooie van Brené Brown is: ze geeft ook wetenschappelijk onderbouwd aan wat er met je gebeurt als we ons kwetsbaar opstellen. Dat is fascinerend. Daarnaast biedt het boek handige tips hoe je nu begint met dat kwetsbaar opstellen. Dat je daar best maat in kan houden, met kleine stapjes kunt beginnen. Grenzen duidelijk stellen aan anderen is bijvoorbeeld ook een vorm van kwetsbaarheid tonen. Je geeft immers iets van jezelf bloot: ik wil dit niet.

Het gevoel van discomfort wat ze zelf laat zien, en hoe mensen dat juist ervaren als moedig en open durven zijn, vond ik hier zo ontzettend goed uit naar boven komen. Ik relateerde het aan leren, dingen proberen terwijl je niet weet of ze lukken, het voorgevoel van mogelijk falen. En daar houd ik ook niet van. Ik ben liever in 1 stap succesvol. Maar meteen erachteraan begreep ik heel goed dat deze angst nu juist leren en ontwikkelen belemmert. Als mensen en als organisaties.
Vier jaar geleden heb ik piano leren spelen. Dat is best laat (ik ben bijna 49) en een paar maanden geleden trad ik voor het eerst met een band op voor een zaal met 200 mensen waaronder vrienden en familie. Dubbel eng: ik sta liever niet in de spotlights en wie ben ik dat ik piano kan spelen. Maar ik deed het en heb er veel van geleerd!

Ontwikkelen van vertrouwen essentieel fundament van onze leiderschapsvisie
Het creëren van vertrouwen in teams gaat niet zomaar. Vertrouwen geef je niet, dat moet je managen. Verdiend vertrouwen noemen we dat. Een ander fundament is ‘gemeenschappelijk begrip’ of meer bekend als ‘gedeeld beeld’. Als niet alle betrokkenen hetzelfde beeld hebben kom je nooit tot oplossingen die werken of gedragen zijn. Voor het krijgen van gemeenschappelijk begrip van een situatie, probleem of ambitie is het nodig dat alles op tafel ligt. Pas dan krijgen we het rond. Echte openheid is daarvoor essentieel. En zo voor de hand liggend het klinkt, zo weerbarstig is dit in de praktijk.
Dat leren wij managers in de Leiderschapstrainingen bij Axis into Management.

Ga lezen, ga kijken en ik ben benieuwd hoe jij het af of aanwezig zijn van kwetsbaarheid op jouw werkvloer ervaart.’

Door: Katja Bouwmeester

 

 

Rake en ook soms ontroerende woorden van Simon Sinek. Met hele concrete voorbeelden van hoe organisaties, managers en mensen wel en niet met elkaar ‘moeten’ samenwerken. Geniet ervan!

Lees ook mijn boekentip Waarom ik Simon Sinek wil omhelzen!

Waarom tipt Michael dit boek?
Bekijk hier zijn enthousiaste vlog.

Boekentip: ‘Why motivating people doesn’t work. And what does.’ Door Susan Fowler

Ontwikkelen van levendige en krachtige organisaties voor en van medewerkers. Dat is onze missie. Dat doen we door organisaties en managers wijzer te maken. In ons organisatieadvies werk, interim opdrachten en coaching staat het duurzaam ontwikkelen van de organisatie en haar mensen centraal. Onze Leiderschapstrainingen leveren zelfverzekerde en ontspannen leiders af die begrijpen en grip hebben op hoe zij zelf de vermogens met de medewerkers ontwikkelen. Waarmee nu en in de toekomst de beste resultaten worden behaald.

Onze ideeën en inspiratie delen we graag verder dan in opdrachten en trainingen. Onze organisatie ontwikkelaars vertellen je graag waar zij wijzer van zijn geworden.  Jasper trapt af : “Dit boek legt bondig uit waarom motivatie van medewerkers essentieel is bij het behalen van prestaties. Dat is wat anders dan hen een motivatietraining aanbieden.”

Wat Jasper motiveert: mensen die kunnen excelleren
“Loopbanen verlopen meestal willekeurig, hoewel we natuurlijk het tegendeel beweren. Naderhand brengen we een rode draad aan in alle toevallige besluiten die we namen wanneer zich kansen aan ons voordeden. Dan noemen we dat weloverwogen keuzes. We zeggen dat we onze carrière zo hebben gepland. Echt niet! En dat geldt natuurlijk ook voor mij. Er ontstaan uiteraard wel patronen in de besluiten die we nemen. Deze hebben te maken met onze interesses. En dat is de rode draad die we kunnen aanbrengen.

Mijn eigen rode draad is: ‘Het scheppen van de omstandigheden waarin mensen kunnen excelleren’. In de context van een organisatie en vanuit het perspectief van de manager. Mijn persoonlijke motivatie hierbij is dat ik veel ellende in bedrijven heb gezien en heb ervaren. Stuntelende managers die, vaak onbewust, het leven van hun medewerkers zuur maken. Bij mij heeft gebrekkig management zelfs geleid tot een burn-out. En mijn leidinggevende had echt de beste bedoelingen, maar opereerde zelf onder een dictator.

Intrinsieke motivatie speelt een belangrijke rol bij het excelleren
De meeste mensen zijn wel bekend met de begrippen ‘intrinsieke motivatie’ en ‘extrinsieke motivatie’, maar er is nog veel meer over te zeggen. Een belangrijk werk hierin is het boek ‘Self-Determination Theory’ van Ryan & Deci (2018). Hierin beschrijven zij het vele onderzoek dat is gedaan naar de aard van motivatie. Het werk is echter nogal omvangrijk en voor velen ontoegankelijk vanwege het wetenschappelijke karakter. Susan Fowler heeft de waarde van het boek en zijn drempel goed gezien.  Zij heeft daarom in haar boek ‘Why Motivating People Doesn’t Work. And What Does’ (2014) een leesbare, begrijpelijke vertaalslag gemaakt van de zelfdeterminatietheorie naar de concrete dagelijkse praktijk. Bovendien heeft zij dit heel toegankelijk gemaakt door een overzichtelijk beeld erbij te ontwikkelen:  Spectrum van Motivatie.

Bron: Susan Fowler, ‘Why motivating people doesn’t work. And what does.’ (2014)

Wat maakt nu gemotiveerde mensen?
Fowler legt in haar Spectrum van Motivatie een verband tussen de mate waarin psychologische basisbehoeften worden vervuld en de mate van zelfregulatie van mensen. De psychologische basisbehoeften zijn de universele behoeften aan autonomie, aan competentie en aan verbinding. Over deze drie behoeften heb ik eerder geblogd (zie profiel van Jasper Doornbos). Zelfregulatie gaat over de mate waarin mensen hun eigen handelen kunnen bepalen. Het kruispunt van deze twee eenheden noemt zij ‘de aard van motivatie’. Uiteraard gaat zij, net als Ryan en Deci (2018), dieper in op de verschillen tussen deze soorten motivatie. Voor nu wil ik volstaan met haar conclusie dat hoe hoger je in het spectrum zit, hoe beter dit is voor de creativiteit en gezondheid van mensen en daarmee de bedrijfsprestaties. Het gaat dus over excellerende mensen! Een interessant en beknopt boek dat je veel inzichten brengt.

 185 pagina’s wijsheid
Dit boekje van Susan Fowler – slechts 185 pagina’s – geeft dus op een heel beeldende en toegankelijke manier aanknopingspunten voor het wijzigen van de aard van motivatie (‘And what does’) in het belang van de mensen en daarmee in het belang van de organisatie. Hoewel zij dit zelf niet zo noemt, hebben alle aanknopingspunten te maken met de sociale context waarin managers en medewerkers werken. En in een organisatie wordt de sociale context natuurlijk gevormd door de organisatie zelf! Het is de taak van de manager om de sociale context van de mensen te managen. En hiermee zijn we terug bij het begin. Door op bewuste wijze de sociale context te managen schept de manager de omstandigheden waarin zijn of haar team kan excelleren”.

Jasper Doornbos

Nieuwsgierig hoe je deze inzichten naar de praktijk brengt?
In onze opdrachten en leiderschapstrainingen zetten wij de mensen centraal. Wij durven zelfs te zeggen: we brengen de mens weer terug in de organisatie, met al zijn vermogens. En als je de vermogens van mensen wilt ontwikkelen moet je je in hen verdiepen en ze als uitgangspunt nemen. De drie psychologische basisbehoeften vormen samen met ander wetenschappelijk onderzoek het vertrekpunt van onze leiderschapsvisie: common sense. Alle onderzoeken wijzen uit dat verandering of verbetering begint met het ontwikkelen van gemeenschappelijk begrip (vertaling van common sense, red.).

Natuurlijk kun je contact met ons leggen als je nieuwsgierig bent geworden hoe jij je mensen optimaal kan ontwikkelen en inzetten. Of kom eens naar de avondbijeenkomsten waarin we vertellen  en tonen hoe onze training Managen met Leiderschap eruit ziet. In onze agenda vind je waar en wanneer.

In de vakantie heb je vast een boek opgepakt. Om met gedachten op nul je te laten grijpen door een spannend of ontroerend verhaal. Op een zonnig strand of met je voeten in een beekje. Ik denk dat veel van onze nieuwsbrieflezers ook wat ‘werkliteratuur’ hebben ingepakt. Wat vond jij een goed boek over organisatiekunde of leiderschap, een mindblowing artikel of heb je op LinkedIn een inspirerende Tedtalk gezien waarvan anderen zeker op de hoogte moeten zijn? En waarom eigenlijk?

 Op de nieuwe website van Axis into Management – die we dit najaar lanceren- maken we plaats voor educatie en inspiratie. Oftewel: onze lees- en kijkwijzer. Delen van kennis, anderen wijzer maken zit in ons DNA. We plaatsen hier natuurlijk zelf ook tips over managementboeken, publiceren eigen artikelen maar vinden het bijzonder leuk als jij ook wilt aanvullen. Polyvocaal (meervoudig) luisteren en kijken is een fundament van onze leiderschapsvisie en methodiek dus we denken niet alle wijsheid- boekenkennis- zelf in pacht te hebben.

Net zo interessant als wat je tipt, ben ik ook nieuwsgierig naar waarom je een boek, Tedtalk, artikel of documentaire tipt. Wat heeft het jou gebracht en wat hoop je dat anderen erin vinden?

Hoe kan je anderen inspireren?
Laat je me het weten? Je kan jouw onderbouwde tip, mag kort hoor, op de Axis into Management LinkedIn pagina plaatsen of misschien wil je me liever mailen? Dat kan naar katja.bouwmeester@axisinto.nl. Als je liever anoniem je bijdrage wilt leveren vind ik dat geen probleem uiteraard. Ik ben benieuwd!

Mijn tip staat al op onze LinkedIn pagina. Presence van o.a Peter Senge heeft me tot tranen toe geroerd en ik heb het al meerdere keren cadeau gedaan. Of lees de blog van collega Werner over Simon Sineks laatste boek.

Katja Bouwmeester

 

 

Ontwikkelen van levendige en krachtige organisaties voor en van medewerkers. Dat is onze missie. Dat doen we door organisaties en managers wijzer te maken. In ons organisatieadvies werk en in onze interim opdrachten en coaching staat het duurzaam ontwikkelen van de organisatie en haar mensen centraal. Onze Leiderschapstrainingen leveren zelfverzekerde en ontspannen leiders af die begrijpen en grip hebben op hoe zij zelf de vermogens met de medewerkers ontwikkelen. Waarmee nu en in de toekomst de beste resultaten worden behaald. Onze ideeën en inspiratie delen we graag verder dan in opdrachten en trainingen. Wij delen graag we zelf wijzer van zijn geworden. Deze keer een passievolle boekentip van collega Michael Bres.

“Stop met motiveren! Dat is de titel van een artikel dat ik samen collega Frank Kist enkele jaren geleden schreef en nog steeds actueel lijkt. Regelmatig zie ik managementvacatures waarin het motiveren van medewerkers als één van de belangrijkste taken en verantwoordelijkheden wordt genoemd. Ik stel mezelf dan als manager voor die ’s morgens bij de ingang van kantoor de medewerkers ‘opvangt’ en er voor zorgt dat ze gemotiveerd zijn of blijven. Kun je nagaan hoe het zal gaan als ik als manager met vakantie ben… Wie motiveert hen dan?

Veel incentives en je hebt gemotiveerde mensen. Toch?
Het komt voor een belangrijk deel voort uit de continue druk op organisaties en hun mensen. We moeten allemaal wendbaarder worden en duurzame resultaten halen. Teams worden meer zelforganiserend, krijgen meer ruimte en de mensen worden mondiger. Ondertussen moeten de managers van deze teams rapportages opleveren en verantwoording afleggen over de resultaten. Men is dan geneigd om te denken dat het extrinsiek motiveren en stimuleren van medewerkers een belangrijke manier is om hen tevreden te houden. Het lijkt een soort truc die je als manager kunt leren? Voeg daar extra drivers aan toe voor de medewerkers in de vorm van incentives en een groot aanbod aan teamactiviteiten. Met de motivatie moet het zo echt wel goed komen… Of toch niet?

Wortel en stok
Dit brengt me bij één van mijn favoriete speeches en filmpjes over dit onderwerp. Het komt van Daniel Pink, voormalig speechwriter van Al Gore. Hij deed onderzoek naar de veranderende wereld van het werken. Hij schreef hierover vier vernieuwend – en zeer goed verkopende – boeken. In zijn laatste boek ‘Drive: the surprising truth about what motivates us’ gaat Pink erop in dat we jarenlang hebben geleerd dat externe motivatoren – de wortels (beloningen) en stokken (straffen) – ons het sterkst prikkelen om iets te doen.

Misschien goed om nu eerst het filmpje te kijken: The suprising truth about what motivates us

Pink vraagt zich dus terecht af waarom we onze managers in hun opleidingen zaken blijven leren waarvan wetenschappelijk is aangetoond dat ze niet werken. Diverse wetenschappers, bijvoorbeeld van Harvard Business School en the London School of Economics,  hebben immers al decennia geleden aangetoond dat vooral intrinsieke motivatoren belangrijk zijn om activiteiten boeiend en mensen geboeid te houden. Pink propageert daarom een andere benadering van management.

Wat moet ik dan wel doen als manager?
Onze Common Sense Management aanpak sluit zich hierbij aan: we hoeven als managers helemaal niet motiveren. Wij gaan er vanuit dat iedereen zijn eigen, diepere drijfveren heeft om zich voor iets of voor iemand in te zetten. Deze drijfveren zijn vaak gebaseerd zijn op het individuele en het gemeenschappelijke begrip van wat er moet gebeuren, in combinatie met persoonlijke overtuigingen en de doelstellingen die de organisatie nastreeft. Een belangrijk uitgangspunt van Common Sense Management is ook dat ieder mens een natuurlijke bereidheid  heeft om zich als individu in te zetten voor een organisatie of team. Vanuit deze visie is motivatie dus een puur persoonlijke aangelegenheid.

Als managers krijgen we daarmee een andere rol. Wij richten ons nu vooral op het begeleiden van de werkprocessen en het inrichten en bewaken van een structuur voor overleg, besluitvorming en samenwerking. Zo leggen we de basis voor de ontwikkeling van gemeenschappelijk begrip in de organisatie en maken we het mogelijk om samen doelen te stellen en te bereiken. Medewerkers hebben daarbij de ruimte om vanuit hun eigen drijfveren bij te dragen aan het behalen van die gezamenlijke doelstellingen”.

Michael Bres

 

Ik had de tranen in mijn ogen toen ik een sneak-preview van zijn aanstaande nieuwe boek “Het Oneindige Spel” las. Ik schaam me er niet voor. Emotie omdat er puzzelstukjes in elkaar vielen waarvan ik niet eens wist dat ze nog ergens lagen. Sinek geeft namelijk betere woorden en voorbeelden aan mijn eigen visie op leiderschap, en nog meer inzichten waarom het helaas werkt zoals het werkt in nog veel organisaties.

Een blog waarom we onze kinderen ook niet ter adoptie aanbieden als ze het niet goed doen op school. Waarom ontslaan we dan wel mensen bij bosjes als de resultaten tegenvallen? En nog meer indrukwekkende beschouwingen zoals: waarom vertrouwen en samenwerking niet vanzelfsprekend zijn in bedrijven.

Eerst over die schaamte. Simon Sinek opent zijn video over ‘Het Oneindige Spel’ met de volgende woorden: “Ik schaam me dat ik een carrière heb. Er zou geen vraag moeten zijn naar mijn werk”. Ik herken dat. Als interim-manager en organisatieadviseur heb ik dat soms ook. Want het gaat gelukkig regelmatig goed op de Nederlandse werkvloer maar er is ook nog veel ‘te doen’. En dat zou niet nodig moeten zijn.

Hoe ziet empathie er echt uit?
Sinek’s visie op het gewenste leiderschap in deze tijden leunt op twee pijlers: empathie en perspectief. Wat helaas, zoals hij constateert, niet als een vak wordt gezien waarvoor je eerst geselecteerd, opgeleid en getraind moet worden. We zien leiders en managers vaak als mensen die verantwoordelijk zijn voor het werk in plaats van verantwoordelijk zijn voor de mensen die het werk doen. En als je dat laatste nu als uitgangspunt neemt, dat managers verantwoordelijk zijn voor hun mensen, dan is empathie een vereiste competentie. Hoe voer je dan een gesprek met je medewerker als zijn of haar resultaten tegenvallen? Er wordt vaker dreiging en druk ingezet dan dat de volgende vragen worden gesteld: Ik ben bezorgd, hoe het gaat met je? Heb je misschien een idee hoe het komt dat de resultaten tegenvallen? Kan ik iets voor je betekenen?

Sinek illustreert dat bijzonder sterk met een persoonlijke ervaring in het Four Seasons hotel in Las Vegas. Waar hij een barista aan het werk ziet en onder de indruk is van zijn vakmanschap, oprechte interesse in de hotelgasten en vrolijkheid. De jongeman vertelt Sinek dat elke dag in dit hotel niet alleen zijn eigen manager hem vraagt hoe het met hem gaat en wat hij kan doen om zijn werk te vergemakkelijken, maar zelfs die vraag ontvangt van andere managers. De barista zegt:

Ik kan hier mezelf zijn en dat maakt dat ik hier met zo veel plezier werk”.

 Wat voor spel spelen we eigenlijk met elkaar?
Sturen, eerlijk gezegd is het woord ‘drukken’ vaker van toepassing, op resultaten werkt averechts pleit Sinek. Zeker bij millenials. De massa ontslagen zorgen dat er in angst wordt gewerkt, waar niemand meer zijn vinger opsteekt om te zeggen dat hij een fout heeft gemaakt. Waar kwetsbaarheid en daarmee je nek uitsteken, leren, innoveren en creativiteit onder druk komen te staan.

In zijn ogen gaat het in organisaties te veel over het 100% moeten weten, in controle zijn, altijd succes hebben, winnen en nog eens winnen. En daar heeft Sinek een ander perspectief op, wat mij recht in mijn hart raakt en mijn leiderschapsvisie nog steviger onderbouwt. Omdat dat exact is wat we moeten omdraaien in organisaties om tot echte, langdurige resultaten te komen, met medewerkers die graag en gedreven met je werken.

Sinek zegt namelijk: “We hebben geen regels in het bedrijfsleven zoals bij honkbal, waar het duidelijk is wie wint: namelijk wie heeft de meeste punten behaald binnen een bepaalde tijdlimiet? Dus wat voor spel spelen we eigenlijk met elkaar? De meeste bedrijven zijn gericht om het eindige spel te spelen: te winnen van de concurrent, ze te verslaan, de grootste te worden, de beste. Ja, maar wie bepaalt dat, wie er wint? Dat is toch nergens vastgelegd? Dus waar zijn we dan de hele dag mee bezig? Met de aandelen omhoog te stouwen, alleen op korte termijn resultaten te sturen”.

De echte winnaar is…
Sinek vervolgt: “De bedrijven die het oneindige spel spelen overleven. Zij zijn niet ingericht op winnen, ze leiden hun organisatie zodat ze in het spel kunnen blijven. Deze organisaties winnen niet maar frustreren hun concurrenten omdat ze vanuit hun eigen kracht en purpose werken. Lange termijn aandacht besteden aan hun mensen en kwaliteiten van hun organisatie. Niet bezig zijn met kwartjes maar met generaties. Mooie voorbeelden zijn Harley Davidson en Southwest Airlines”.

Ik voel me ook een winnaar. Een winnaar omdat Axis into Management waar ik werk, al een paar decennia een filosofie en aanpak kent die óók gaat over dat permanent blijven ontwikkelen als organisatie. Die in trainingen jouw perspectief laat verschuiven van sturen op resultaten naar sturen op de vermogens, kwaliteiten, van een organisatie. Van beheersen naar verbeteren. Zodat je in het spel blijft, omdat je wendbaar en effectief wordt in elke situatie. Omdat verdiend vertrouwen wordt bereikt door autonomie, vrijheid van handelen en wederzijdse instemming. De kern van ons denken en handelen bij Axis into Management. En wij noemen dat Common Sense. En zoals één van onze deelnemers aan de training laatst zei: “Common Sense is the least common of all senses, and actually key to succesful management”.

Mis trouwens niet het grappige verhaal over Microsoft en Apple in Sineks video .

 

 
*verplicht