Boekentip ‘Master your motivation’, Susan Fowler (2019)

De kamer was helemaal wit. In het midden stond een hoge, ruwe houten tafel, met zes hoge krukken er omheen. De ramen bestonden uit melkglas en je kon enkel de schimmen van voorbijgangers ontwaren. Er hing moderne kunst. In die hippe ruimte had ik afgesproken met Bert, die ik twee jaar eerder voor het laatst had ontmoet. Bert had een opdracht die hij met me wilde bespreken. Precies om één uur betrad hij de kamer en ik was verbijsterd. Minstens twintig kilo lichter. Hij zag mij geschokt kijken en schoot in de lach: “Yep, toch gelukt!”. Al jaren wilde hij, als zovelen van ons, afvallen. Hij had van alles geprobeerd, van brood-diëten tot pillen, van hardlopen tot squashen. Niets werkte. Vooral omdat hij het nooit volhield. En iedere keer een klein beetje extra aankwam.

Klinkt bekend? Lees dan door! Ik vroeg hem natuurlijk welke ontdekking hij had gedaan. “Het was eenvoudig”, begon hij. “Ik bracht mijn vijftienjarige dochter naar voetbal. Vanaf de achterbank zei ze voor het eerst dat ze zich heel veel zorgen maakte om mijn gewicht. Toen ik haar vroeg waarom, vertelde ze me dat haar moeder ook al een slechte gezondheid had en ze was zo bang dat ze alleen achterbleef als we allebei zouden overlijden.” Bert slikte even toen hij dit zei. Het ontroerde hem nog. “Er knapte iets bij mij. Van de ene dag op de andere heb ik mijn eetpatroon drastisch aangepast. En ik zeg je: het kost me geen enkele moeite om dit vol te houden.”

In je waarden zit je motivatie

Destijds had ik er nog niet de taal voor, maar Bert beschreef mij een verschuiving in de aard van zijn motivatie om af te vallen. Hij poogde niet langer gewicht te verliezen omdat hij dan beter voor de dag kon komen, omdat hij een knappere verschijning zou zijn of omdat hij dan weer in zijn oude kleren paste. Hij wilde gezond leven omdat hij er wilde zijn en blijven zijn voor zijn dochter, van wie hij zielsveel hield.

In 2019 verscheen ‘  ‘Master your motivation’   van Susan Fowler, dat over dit soort verschuivingen gaat. Het 178 pagina’s tellende boek is opgedeeld in drie delen.

  1. In het eerste deel beschrijft Fowler de wetenschap achter het fenomeen motivatie. Gebruik makend van het werk van Richard Ryan en Edward Deci (2018) licht zij de drie psychologische basisbehoeften van mensen toe. Dit zijn achtereenvolgens de behoeften aan: autonomie, competentie en verbinding.
    De vervulling van deze behoeften resulteert in motivatie van een bepaalde kwaliteit. Zij stelt: hoe beter de vervulling, hoe hoger de kwaliteit van de motivatie en in het vervolg hiervan, hoe creatiever, gezonder en productiever mensen zijn. Daarmee eindigt dit deel: hoe kun je zelf zorg dragen voor het vervullen van jouw psychologische basisbehoeften. Oftewel, hoe word je meester van de je eigen motivatie?
  2. Het tweede deel is gewijd aan de regelkring rondom het vervullen van je psychologische basisbehoeften. Fowler onderscheidt drie fasen. De eerste fase bestaat uit het verkrijgen van inzicht in je huidige aard van motivatie. Bijvoorbeeld: bezoek je de sportschool omdat je je nu eenmaal hebt ingeschreven en je je zou schamen als je het sporten zou nalaten? Dan is er sprake van een ‘imposed motivation’. Ga je naar de sportschool omdat je jezelf definieert als een lichamelijk gezond persoon, dan heet dit een ‘integrated motivation’. In de tweede fase gebeurt het echte werk: daar verschuif je je motivatie. Dit doe je door opzoek te gaan naar je waarden. Wat vind je belangrijk in het leven? En vooral: waarom? Aan de hand van je antwoorden geef je een alternatieve invulling aan je psychologische basisbehoeften. In de laatste fase reflecteer je op je keuzes, nadat je deze in de praktijk hebt gebracht.
  3. Het derde deel heeft betrekking op alle redenen waarom je niet in beweging zou kunnen komen. Organisaties nemen vaak maatregelen die, onbedoeld, een ravage aanrichten in de motivatie van managers en medewerkers. Wortels en stokken worden genoemd, maar ook dramatische wijzen van feedback geven.
    Fowler sluit af met de vraag of mensen überhaupt kunnen veranderen. Zo niet, dan is het zinloos om eraan te beginnen. Wetenschappelijk onderzoek wijst echter op het tegenovergestelde: mensen zijn gemaakt om te leren en zich te ontwikkelen.

Hoe dan?

‘Master your motivation’ is geschreven in de rijke Amerikaanse traditie van de zelfhulp. Het gaat uit van de maakbaarheid van jezelf, van organisaties en van de samenleving. Het is gericht op voortdurende vooruitgang, waarvoor in de Verlichtingsfilosofie de basis werd gelegd. De tekst is makkelijk leesbaar, heeft een heldere structuur en bevat verhelderende voorbeelden uit haar eigen praktijk. Er worden kleine uitstapjes gemaakt naar wetenschappelijk onderzoek. Sommige lezers zullen dit prettig vinden. Ik vind het jammer, omdat ik vooral wil weten waarom iets werkt. Dat tilt een tekst op tot boven het niveau van trucjes. Maar misschien is dit boek bedoeld voor een ander publiek en ik respecteer dat.

Susan Fowler heeft een missie en dat is bewonderenswaardig. Zij helpt haar klanten om hun eigen drijfveren te ontdekken, en om hier verder vorm aan te geven. Dit maakt de levens van deze mensen een beetje beter. En daarmee ook de wereld. Dit boek gaat over haar praktijk. Hoewel de inhoud makkelijk leest, ligt de uitdaging uiteraard in het toepassen van het gedachtegoed. De regelkring, bestaande uit de fasen identificeren, verschuiven, reflecteren, hebben betrekking op het percipiëren van je eigen motivatie. De verschuiving treedt op in de perceptie en daarmee verander je je ervaring van de werkelijkheid. En dit kan, zo laat Fowler ons zien, leiden tot diepgaande verandering.
De dochter van Bert zal hiermee eens zijn.

Wat is de connectie met Common Sense Management?

De vervulling van psychologische basisbehoeften staat centraal in Common Sense Management. In onze opdrachten en onze trainingen kun je hier op twee manieren tegenaan kijken. De ene manier is niet beter dan de andere.

  1. Je kunt de instrumentele benadering kiezen. De redenatie is dan: managen met respect voor de psychologische basisbehoeften van alle betrokkenen leidt tot een betere kwaliteit van motivatie. Wetenschappelijk onderzoek wijst uit dat dit resulteert in meer creativiteit, gezondheid en productiviteit. Dat is ook onze praktijkervaring. Organisaties willen dat.
  2. Maar er is ook andere benadering. De vervulling van psychologische basisbehoeften leidt gewoon tot gelukkigere managers en medewerkers. Dat heeft waarde van zichzelf en behoeft geen verdere verantwoording.


Managen van productiviteit en tevredenheid kun je leren
Wie wil leren hoe je leiding geeft met respect voor psychologische basisbehoeften nodig ik van harte uit voor onze eerstvolgende  Training Managen met Leiderschap-1 Of stap eerst binnen op onze gratis Kennismakingsavond op donderdagavond 11 juni in Utrecht. Daar leg ik je uit wat de management methodiek Common Sense inhoudt, hoe de training is opgebouwd en maken we persoonlijk kennis. Ik ben de trainer en verwelkom je graag. Komt het niet goed uit, bel of mail me dan met vragen over deze impactvolle training. Mijn gegevens vind je onder mijn naam.

Jasper Doornbos

In 2000 waaide er een nieuwe wind door ABNAMRO. Rijkman Groenink, de toenmalige CEO van de bank, kondigde dit aan in een groots opgezet programma getiteld ‘Zonder Omwegen’. De aftrap vond op zeven verschillende plaatsen in Nederland plaats. Groenink werd geïnterviewd door de bekende presentator Paul Witteman, real time uitgezonden over alle locaties. In het gesprek benadrukte de CEO het belang van de aandeelhouder. Dit was feitelijk de enige belanghebbende en de rest volgde hieruit. Witteman hield even stil, trok zijn wenkbrauwen op, en vroeg “…maar de medewerkers zijn toch ook belangrijk?” De zaal hield collectief de adem in, je kon een speld horen vallen. We realiseerden ons allemaal dat Witteman zijn opdrachtgever Groenink probeerde te redden. Hoewel niet aanwezig, voelde de ervaren presentator de medewerker haarfijn aan. Ik dacht aan al mijn collega’s op de andere zes locaties, waar zij net als ik hun adem inhielden. “Nee”, antwoordde Groenink ten overstaan van al die mensen die dagelijks bezig waren om hun werk zo goed mogelijk uit te voeren, “De aandeelhouder staat voorop.” Mijn eerste kennismaking met neoliberaal management (1)

Marjolein Quené (1958) beschrijft in haar boekVoorbij de managementmaatschappij’ op briljante en overtuigende wijze de opkomst en werking van het neoliberale management waarmee ik die dag bij ABNAMRO werd geconfronteerd. Zij deelt daartoe haar verhaal in vier delen in.

  1. In het eerste deel – ‘De modelmanager en de managementmethode’ – introduceert zij het gedachtegoed achter het neoliberale management. Dit is een eenvoudig wereldbeeld, waarbij de aandeelhouder centraal staat en mensen worden voorgesteld als ‘homo economicus’, de calculerende burger. De modelmanager beschikt over een beperkt aantal instrumenten die hem helpen bij het nemen van beslissingen. Quené geeft vele voorbeelden van de werking ervan. Of beter, het falen ervan als je dit maatschappelijk beschouwt.
  2. Het tweede deel – ‘Management van organisaties’ – gaat over de wijze waarop organisaties worden ingericht, zodanig dat deze dienend zijn aan de belangen van de aandeelhouder. De sociale context die hierdoor wordt gevormd vertoont maar weinig menselijke trekjes. En toch is de logica onweerlegbaar, zodra je de vooronderstellingen van het neoliberale management accepteert. De aannames worden echter meestal impliciet gedaan, en omdat we al dertig tot veertig jaar te maken hebben met het neoliberalisme (Reagan, Thatcher) stellen we deze zelden ter discussie. Dat maakt, zo stelt de auteur, de praktijk zo weerbarstig.
  3. Het derde deel – ‘Management van de samenleving’ – is gewijd aan de enorme impact op de maatschappij. De overheid heeft het marktdenken volledig omarmd en heeft allerlei sectoren onder de tucht van de markt gebracht. Niet alleen de rijksoverheid heeft dit gedaan, maar ook de provinciale en gemeentelijke overheden deden hieraan mee. Dit heeft verstrekkende gevolgen, onder meer voor de democratie, zo toont Quené aan.
  4. Het laatste deel, tenslotte – ‘Zien, beoordelen, handelen’ – roept op tot het opnieuw kritisch bekijken van management, organisaties en de samenleving. Bestaan er alternatieven? Zij komt tot de heldere conclusie: ja, die zijn er.

Paradigma verschuiving

Hoewel zij dit niet zo noemt, roept Quené feitelijk op tot een paradigma verschuiving in het managen. Het neoliberale gedachtegoed is een ideologie die is vastgelegd in onze instituties en die zó diep in ons denken en doen is verankerd, dat het moeilijk is om aan haar logica te ontsnappen. Naar mijn idee is dit alleen mogelijk door de, vaak impliciete, vooronderstellingen ter discussie te stellen. Ik noem er drie:

  1. Zijn mensen calculerende burgers? Soms wel, daar heb ik voorbeelden van gezien. Maar onderzoek toont ook aan dat mensen vele andere beweegredenen hebben. Hoe verklaar je dat in deze corona tijd mensen elkaar helpen? En áls mensen calculerend handelen, is dit dan niet veroorzaakt door de modelmanager met zijn spreadsheets? Daarmee is het een selffulfilling prophecy.
  2. Zijn aandeelhouders de enige belanghebbenden? Ik dacht het niet. Is waarde uitsluitend uit te drukken in geld? Hoeveel kost plezier in het werk? Maar bovendien, wat levert het op? Hoewel het waarde van zichzelf heeft om psychologische basisbehoeften aan autonomie, competentie en verbinding te vervullen, zou een modelmanager deze instrumenteel kunnen benaderen. En dan zou het verstandig zijn om aandacht te hebben voor de menselijke waardigheid van medewerkers.
  3. Zijn organisaties bedoeld om er geld uit te halen? De modelmanager handelt in dienst van de belegger. Die wil op korte termijn zo veel mogelijk geld zien. Organisaties zijn er niet om iets teweeg te brengen in de maatschappij, zo zegt het neoliberale management, maar hoe kijkt de medewerker hier tegenaan? Hij of zij brengt een groot deel van zijn of haar wakkere uren door in de organisatie. Wat is de bedoeling? De medewerker denkt wellicht niet als eerste aan de belegger.

Voor al dit soort vragen is een platform nodig. In een organisatie moet het mogelijk zijn om deze twijfels of alternatieve meningen in te brengen, onder woorden te brengen, te bespreken. Dat vergt niet alleen moed en kunde, maar ook een goed overlegsysteem. Een coördinatiesysteem, waarin iedereen een plek heeft, waar iedereen een discussie mag starten, waarin iedereen aan een gesprek mag deelnemen en waarin machtsverschillen geen belemmerende rol spelen.

Absolute aanrader

‘Voorbij de managementmaatschappij’ is een volstrekt helder verhaal over de historische ontwikkeling en werking van neoliberaal management, verteld in vierentwintig zeer leesbare hoofdstukken. Het stelt het bekende spreadsheet management (het koppelen van ‘poppetjes’ aan taken, alleen de focus op resultaten, meten en rapportages ten behoeve van verantwoording en niet om van te leren) van de moderne manager aan de kaak. Maar Quené doet meer dan dat. Behalve het bieden van een samenhangende taal over het hedendaagse management, stelt ze de lezer ook in staat om de eigen werkwijze, en die van zijn of haar leidinggevenden, te bespreken. En om met elkaar betere alternatieven te ontwikkelen. Had ik in 2000 over deze taal en dit bewustzijn beschikt, dan was ik bij ABNAMO in gesprek gegaan. ‘Voorbij de managementmaatschappij’, een absolute aanrader.

Common Sense Management is zo’n alternatief

Al jaren geef ik met heel veel plezier training in Common Sense Management (CSM). Belangstellenden vragen me waarin CSM van traditioneel management verschilt. Als ik één verschil mag aangeven, dan is het de wijze waarop wordt omgegaan met botsende meningen en inzichten. Voor de neo liberale modelmanager van Quené is dit eenvoudig. Er kunnen helemaal geen verschillen in inzichten bestaan omdat het model ‘objectief’ uitwijst welke activiteiten wel worden ontplooid en welke niet. Dit is onbespreekbaar, zolang je de verborgen uitgangspunten accepteert.

De allereerste trainingssessie van Managen met Leiderschap 1 is precies aan deze twee onderwerpen gewijd. We onderzoeken met elkaar wat management eigenlijk betekent en hoe dit zich manifesteert in de dagelijkse praktijk. En we besteden aandacht aan het ontwikkelen en het gebruiken van een formeel overlegsysteem – een platform – om verborgen uitgangspunten boven tafel te krijgen en bespreekbaar te maken. Quené vroeg zich af of er alternatieven bestaan voor neoliberaal management en antwoordde zelf met ‘ja’. Ik voeg daaraan toe: Common Sense Management is zo’n alternatief.

Jasper Doornbos

 

(1) Lees ook De Prooi van Jeroen Smit

“Niemand heeft een natuurlijk gezag over anderen, macht brengt geen rechten met zich mee en rechtmatig gezag kan alleen gebaseerd zijn op wederzijds begrip”. Jean-Jacques Rousseau zei het al in 1762, maar het principe is nog steeds actueel. Zeker voor managers die opereren in een Agile omgeving: wederzijdse instemming is een belangrijk fundament voor afspraken over samenwerking, om zo waarde toe te voegen. In onze Common Sense filosofie gaan we zelfs eens stapje verder: vrijheid van handelen, autonomie en wederzijdse instemming zijn basisvoorwaarden voor verdiend vertrouwen. En vertrouwen in teams is essentieel voor een hoge tevredenheid en top prestaties van teams.

 Allemaal mooi en aardig, maar hoe houd je het werkbaar als je het maken en nakomen van afspraken moet baseren op wederzijdse instemming? Een organisatie is toch geen democratie? Hoe lang gaat dat wel niet duren? En waarom is dit principe zo belangrijk voor managers die opereren in een Agile omgeving? Hoe kun je zo’n proces inrichten zonder dat het chaos wordt?
Zes tips hoe je in alle soorten teams de samenwerking verbetert, minder hoeft te sleuren en trekken als manager en werkt aan meer betrokkenheid en energieke, tevreden medewerkers.


Tip 1: Maak met elkaar duidelijk wat de onderlinge verhoudingen zijn
Bij het ontwikkelen van samenwerking is wederzijdse instemming een belangrijke grondslag voor het nemen van besluiten en het maken en uitvoeren van afspraken. Misschien heb je nu al visioenen over een mogelijke democratische revolutie in je team.  Denk je in termen als ‘wie het weet mag het zeggen’, of  ‘wie de baas is mag het zeggen’?
In het laatste geval wordt het lastig managen in een Agile omgeving. Wat is anders de waarde van de retrospective, week- en dagstarts of sprintplanning sessies? Waarom dan al die ceremoniële moeite voor de inbreng en inspraak van medewerkers? Er gloort hoop: het werken aan wederzijdse instemming betekent niet dat je bent overgeleverd aan een democratische besluitvorming met anarchistische trekjes. Dat zou ook niet werkbaar zijn.

Mijn advies: Discipline en plichtsbesef zijn in Agile teams en ook in de Common Sense methodiek belangrijke principes. Ze komen echter niet voort uit jouw positie en zeggenschap als manager. Voorwaarde is dat medewerkers vanuit hun eigen vrije wil instemmen met de aan jou gedelegeerde verantwoordelijkheid tot het nemen van beslissingen. Simpel gezegd: mag jij de baas zijn?
Dit is een zeer krachtig principe, dat door sommige managementdenkers wordt benoemd als ‘de piramide op zijn kop’ of ‘verdraaide organisaties’. Volgens Rousseau kunnen discipline en plichtsbesef alleen bestaan omdat medewerkers vrij zijn in hun keuze om rechten af te staan. Bijvoorbeeld door het erkennen van de onderlinge rollen en het accepteren van de spanningen die hieruit voortkomen. Dit werkt echter alleen als het wederkerig is en je beslissingen baseert op overleg met het team, medewerkers en het hogere management, zowel via formele als informele circuit. Er is een verschil tussen beslissen zonder overleg, in overleg en na overleg. En jij, manager, bent nog altijd degene die de beslissingen vaststelt.


Tip 2: Zie de samenwerking als een sociaal contract
Als samenwerken in onze aard  ligt, ongeacht de gewenste uitkomst, waar dienen organisaties dan voor? En waartoe ben je eigenlijk samen in bedrijf? De organisatie, medewerkers en jijzelf hebben allemaal verschillende belangen en streven eigen doelen na. Dat alle neuzen dezelfde kant op wijzen, is een nobel streven, maar moeilijk te realiseren. En als ze allemaal dezelfde kant op wijzen wordt het bijzonder saai en weinig inspirerend. Niemand durft dan meer met een ander perspectief te komen. De neuzen dezelfde kant op krijgen op basis van jouw kennis, positie of gezag is dodelijk vermoeiend en niet duurzaam van aard (lees ook: Alle neuzen dezelfde kant op? Bijzonder saai en niet effectief bij veranderingen)

Mijn advies: Zie de (Agile) samenwerking als een sociaal contract waarmee alle betrokkenen zich om uiteenlopende redenen, maar altijd uit eigenbelang, met elkaar verbinden. De verhoudingen en samenhang in de samenwerking, al dan niet gebaseerd op Agile principes, komen dan voort uit wederkerige afspraken en overeenkomsten. Alleen als je deze gedachte helemaal aanvaardt, kun je samenwerking überhaupt baseren op de kracht van wederzijdse instemming. Een belangrijk uitgangspunt is daarom dat je een organisatie beziet als een samenhang van overeenkomsten en afspraken waarmee een platform ontstaat voor de samenwerking tussen mensen. Rousseau zou dit een sociaal contract noemen.


Tip 3: Maak afspraken over hoe je tot afspraken komt
Kun jij waarderen dat jouw teamleden de gestelde doelen en jouw opdrachten kritisch bevragen en ter discussie stellen ? Betrek je hen bij het ontwikkelen van deze doelstellingen, opdrachten en de beoogde resultaten? Kunnen zij daarover meepraten?
Door inbreng van medewerkers toe te staan, maakt hun eigenbelang ook deel uit van de werkomgeving. Dit vraagt wel om gelijke informatie, gelijke inbreng en veiligheid daartoe voor iedereen die betrokken is bij de samenwerking. Maar hoe zorg je ervoor dat aan deze randvoorwaarden wordt voldaan? Hoe laat je ‘het maken van afspraken over afspraken’ efficiënt en effectief verlopen?

 Mijn advies: Wederzijdse instemming komt alleen tot stand bij een goed en gestructureerd overlegproces dat duidelijk maakt hoe afspraken en besluiten tot stand komen. De Agile ceremonies zijn hiervoor zeer geschikt. Daarvoor is het belangrijk dat elke medewerker een formele positie heeft en dat er een hiërarchie in de organisatie is. Tegelijkertijd ontstaan formele posities en hiërarchie juist door afspraken die gebaseerd zijn op wederzijdse instemming (zie tip 1). Door de rolduidelijkheid die hierdoor ontstaat wordt inspraak en zeggenschap gelegitimeerd: wie gaat waarover en waarom? Dat geeft een enorme opluchting en vrijheid waardoor het proces van afspraken maken als vanzelf efficiënt en effectief wordt. Je kent het misschien ook uit je privé situatie: afspraken die met wederzijdse instemming tot stand komen worden breder gedragen en zijn beter uitvoerbaar dan afspraken die eenzijdig worden bepaald.

 

Tip 4: Mag alles er zijn? Creëer veiligheid, wees open, integer en concreet
Het maken van afspraken en nemen van besluiten op basis van de wederzijdse instemming vraagt om ‘verlicht’ management en ‘verlichte’ medewerkers die zich uitspreken, invloed uitoefenen, leiding aanvaarden en een gemeenschappelijke oriëntatie hebben (werken aan de bedoeling van de organisatie). Het is een hele klus om dit voor elkaar te krijgen en een mogelijke verklaring waarom het vaak enkele jaren kost om een organisatie Agile ‘te maken’. Vooral als medewerkers zich niet vrij en professioneel kunnen uitspreken, onderlinge problemen niet worden benoemd en confrontaties worden vermeden. Dit is niet bevorderlijk voor de wederzijdse instemming en daarmee belemmerend voor de samenwerking.

Mijn advies: Jij hebt als manager de verantwoordelijkheid om te zorgen dat alle betrokkenen in staat zijn om afspraken te maken met wederzijdse instemming. Hoe creëer je een omgeving waarin dat kan? Ik reik daarvoor dezelfde handvatten aan als in mijn blog over hoe je problemen sociaal maakt.
Je komt dan in een situatie waarin de inbeelding, indrukken, invallen en intuïtie van medewerkers tot je beschikking staan. Voorwaarde is dat je als manager open, integer en concreet moet zijn en de bereidheid moet hebben om alle aspecten die een rol spelen bij het maken en nakomen van afspraken in het afsprakenproces te betrekken. Hoe socialer (alles betrekken) je het proces maakt, des te sterker is de wederzijdse instemming met de afspraken en besluiten die daaruit voortkomen. Neem de tijd om afspraken te maken die werken.

 

Tip 5: Het met elkaar eens zijn dat je het on-eens bent is ook een vorm van wederzijdse instemming
Natuurlijk bent je het niet altijd met elkaar eens over de besluiten en afspraken. Er is zelden sprake van een volledige overeenstemming en dat is inderdaad problematisch voor de productiviteit en welzijn van een team.
Bij het nastreven van overeenstemming verzand je gemakkelijk in eindeloze discussies. Het sociaal maken van het ontwikkelproces van afspraken en besluiten (tip 4) klinkt dan wel aardig, maar kan ook belemmerend zijn voor de effectieve totstandkoming van besluiten en afspraken. Het is dan verleidelijk om het besluit te dicteren, door te drukken. Niet handig voor de langere termijn maar wat dan wel?

Mijn advies: Streef in het overleg waar afspraken worden gemaakt altijd naar ‘wilsovereenstemming’. Daarvoor moet het overleg allereerst georganiseerd zijn (tip 3) en moet er sprake zijn van een veilige situatie waarin medewerkers zich durven uit te spreken (tip 4). Het kost misschien veel geduld maar zorg ervoor dat verschillende meningen en perspectieven op tafel kunnen komen. Het kan dan ook duidelijk worden dat ‘we het oneens’ zijn. Deze duidelijkheid is ook een vorm van wilsovereenstemming. Iedereen heeft immers een bijdrage kunnen doen, heeft inspraak, is onderdeel van de situatie, wordt gezien en gehoord. Vanuit daar weer werken naar consensus wordt een stuk makkelijker.

 

Tip 6: Wederzijdse instemming sluit opdrachten geven niet uit
Natuurlijk wordt van jou in sommige situaties verlangd dat je daadkrachtig, doortastend en vooral sturend optreedt. De betere samenwerking is niet voor niets gebaseerd op gedelegeerde verantwoordelijkheden (tip 1). Wederzijdse instemming is juist de ultieme legitimatie om directief leiding te geven wanneer de situatie daarom vraagt. Je hebt immers mandaat.
Maar waar ligt de grens, waar moet je op letten?

Mijn advies: Directief optreden kan alleen gebaseerd zijn op wederzijdse instemming. Oftewel, we maken niet voor niets afspraken en door de wederzijdse instemming is het legitiem om deze aan te spreken. Begrijp mij niet verkeerd, je spreekt dan niet de medewerkers aan in persoon maar op de gemaakte afspraken. Je baseert het leidinggeven op de gemaakte afspraken en genomen besluiten. Het is immers jouw verantwoordelijkheid om de uitvoering daarvan te bewaken, afwijkingen te benoemen en nieuwe inzichten in overleg te brengen. Bij afspraken die gemaakt zijn met wederzijdse instemming is het ‘gemeenschappelijke begrip’ de baas. Dit begrip ‘dicteert’ hoe medewerkers acteren, en hoe zij zich gedragen. Jouw taak is om dit te bewaken, afwijkingen sociaal te maken (zie tip 4) en in gesprek te blijven. Bijvoorbeeld over nieuwe inzichten die ontstaan bij het uitvoeren van afspraken, feedback te vragen over de uitvoering en afwijkingen bespreekbaar te maken.

Leidinggeven door middel van opdrachten en besluiten is niets mis mee. Een opdracht of besluit van jou is geen dictaat als je dit baseert op de aan jou gedelegeerde verantwoordelijkheden. Welke verantwoordelijkheden had jij ook al weer?

Michael Bres

Abonneer je op op onze nieuwsbrief
Elke maand de bundeling van onze tips, blogs van de managementvloer, inspirerende gastbloggers en tips over dé managementliteratuur in je mail? Schrijf je hier  in!

Mijn eerste associatie met het woord ‘hark’ is, vreemd genoeg, een kinderboek. In ‘Het wereldje van Beer Ligthart’, van Jaap ter Haar, valt de hoofdpersoon op een hark. En ongelukkigerwijs met zijn ogen op de tanden van de hark. Blind. De rest van het boek gaat over de manier waarop hij hiermee om gaat. Ik was negen en het boek heeft een diepe indruk op me gemaakt.
Pas veel later leerde ik het woord in een organisatiecontext kennen: een schema dat aangeeft op welke wijze activiteiten zijn georganiseerd. En daar kan ik een boek over te schrijven.

Wie is hier verantwoordelijk voor?

Mijn collega’s en ik worden vaak betrokken bij reorganisaties. De laatste jaren – het zal je niet verbazen – bij een specifiek soort reorganisaties, namelijk Agile transities. Zo worden ze meestal genoemd. Men bedoelt er een reorganisatie mee, van een traditionele bureaucratie naar een meer wendbare organisatie. Desgevraagd is het niet altijd even duidelijk wat de bedoeling van de reorganisatie is. Maar vaak heeft het te maken met sneller, beter en adaptiever. En vroeg of laat komt ‘de hark’ ter sprake.

De officiële naam voor de hark is een organogram. Dat ding is ooit uitgevonden. De oorspronkelijke bedoeling was om uit te vogelen wie er verantwoordelijk kon worden gesteld voor een verschrikkelijk spoorwegongeluk dat zich had voorgedaan. Die negatieve lading heeft het woord niet meer, maar zonder connotaties is het ook niet. Het vormt een belangrijk onderdeel van je organisatiestructuur.

Hoe ontwikkel je een organogram?

Onlangs presenteerde een senior manager een nieuw organogram. Zijn organisatie is bezig met een Agile transitie. Een extern adviesbureau had geholpen met het uitvoeren van een analyse van de huidige situatie en aanbevelingen gedaan voor de aanpak van de verandering. Het was een duur advies, dus het zal wel goed zijn, was de cynische reactie van enkele betrokkenen.

De aanpak kent meerdere elementen, maar één ervan is het vormen van vier teams die ieder een onderdeel van de transitie behandelen. En wel op kort-cyclische, iteratieve wijze. Het betreffende team van de senior manager had de opdracht om een nieuwe organisatie-inrichting voor te stellen. De vraag is dan: hoe ontwikkel je een nieuw organogram?
ik licht hieronder drie wegen toe waarlangs je loopt als je dit op je bordje hebt liggen.

1. Complexiteit

Iedere organisatie heeft te maken met de voor haar relevante omgeving. Deze heeft karakteristieken waar de organisatie rekening mee moet houden. Bijvoorbeeld:

  • hoeveel doelgroepen worden er onderscheiden?
  • Welke behoeften heeft ieder van deze doelgroepen?
  • Wat is de dynamiek van iedere doelgroep?
  • Hoe snel veranderen deze behoeften?

Dit zijn karakteristieken die bepalend zijn voor de complexiteit van de omgeving. De organisatie moet weten om te gaan met deze complexiteit.
Al in 1956 formuleerde Ashby zijn ‘Law of Requisite Variety’. Voor organisaties betekent dit dat de variatie van de organisatie groter dan of gelijk moet zijn aan de variatie van de relevante omgeving. We onderscheiden in de organisatie het productiesysteem van het managementsysteem. Er moet, kortgezegd, een voortdurende, dynamische balans bestaan tussen de complexiteit van de omgeving, het productiesysteem en het managementsysteem. En daar komt de Agile organisatie om de hoek kijken.

2. Nog meer bepalende factoren

Factoren om rekening mee te houden bij het maken van een organogram zijn technologie, geografie, klanten en tijd. Met technologie bedoelen we wat er eigenlijk gemaakt wordt: auto’s, maaltijden of kleding? Iedere technologie kan een andere organisatie-inrichting vergen. De betreffende organisatie ontwikkelt software en systemen. Met geografie doelen we op de plaatsen waar de producten en diensten worden gemaakt en /of geleverd. In dit geval worden software en systemen op één locatie gemaakt. Deze diensten worden geleverd aan één of meerdere klanten, die ieder hun eisen kunnen hebben. Daarom is een indeling naar soort klant mogelijk. En tenslotte speelt de factor ‘tijd’ een rol. Zo kan het noodzakelijk zijn om onmiddellijk op verstoringen te reageren, terwijl een ander organisatieonderdeel zich bezig houdt met werkpakketten die veel minder urgent zijn.

3. Bomen en het bos

Het aantal mogelijke organisatie-inrichtingen loopt ontzettend snel op. Ga maar na. Neem aan dat er vier verschillende technologieën zijn, drie locaties, acht verschillende klanten en drie urgentieniveaus. Tweehonderdachtentachtig mogelijkheden. Je ziet door de bomen het bos niet meer. Hoe te kiezen?

Gelukkig is het niet zo erg als het lijkt. Er zijn twee belangrijke criteria die helpen bij het kiezen van een organisatie-inrichting:

  • Coördinatie. Dit gaat over de noodzakelijk afstemming tussen onderling afhankelijke partijen. Je wilt een organisatie-inrichting die de noodzaak tot coördinatie tussen partijen minimaliseert. Immers, iedere afstemming kost tijd en (management)capaciteit en leidt tot enige vorm van misverstand. Communicatieproblemen zijn onvermijdelijk. We zijn net mensen.
  • Hiermee doel ik op de mate waarin een organisatie-eenheid, laten we zeggen een team, zelf beslissingen mag nemen. Je kunt je voorstellen dat het nemen van beslissingen tijd kost en geïnformeerd moeten zijn. De regel luidt dan ook: leg beslissingsbevoegdheid daar neer, waar de informatie is. Voor veel beslissingen is dit in de teams zelf.

Je zult zien dat het aantal mogelijke organisatie-inrichtingen aanzienlijk afneemt als je je aan deze twee criteria houdt. Het is dan niet meer zo moeilijk om een keuze te maken. Zoveel bomen staan er niet meer in dit bos.

Afhaken

De vraag is natuurlijk of bovengenoemde factoren en criteria wel zijn meegewogen in het organogram dat werd voorgesteld door de senior manager. Het was namelijk niet helemaal duidelijk hoe hij tot het organogram was gekomen en de senior manager vertoonde niet veel bereidheid om vragen hierover te beantwoorden. De mensen in het publiek hadden de indruk dat vooral bedrijfspolitiek en het versterken van de eigen macht een rol speelden bij het ontwerp. De presentatie was bedoeld om het onderwerp ‘organogram’ snel af te haken. Immers, meer vinkjes is beter.

Wel, dat afhaken lukte. Maar niet zoals de senior manager het bedoeld had. De mensen die de demo bijwoonden kregen nauwelijks de gelegenheid om te reageren op het voorstel. De beschikbare tijd werd vrijwel volledig gebruikt voor de presentatie. Voor feedback was weinig ruimte. En mensen haakten af. Een gemiste kans en een bedreiging voor het welslagen van de Agile transitie.

Was de senior manager blind voor de factoren en criteria die van belang zijn bij een goede organisatie-inrichting? Wellicht had hij beter ook anderen kunnen betrekken bij het ontwikkelen van een nieuw organogram. Dat had in ieder geval met draagvlak gecreëerd in de organisatie. Samen werken aan het samenwerken. Kun je in een hark vallen, nog voordat je hem hebt gemaakt?

Jasper Doornbos

Abonneer je op op onze nieuwsbrief
Elke maand de bundeling van onze tips, blogs van de managementvloer, inspirerende gastbloggers en tips over dé managementliteratuur in je mail? Schrijf je hier  in!

 

Vragen stellen is een kunst. “Je kunt overal wat van vinden maar stel eens een vraag”, schreef  ik elders op onze website. Vraag je af waarom iets gebeurt zoals het gebeurt.  Is zoals het nu is. Als de samenwerking niet best is, wat kunnen we daar dan aan doen? Werk dan van begrip over het algemene probleem, naar het begrijpen van specifieke probleemaspecten om vervolgens in de praktijk aan de slag te gaan met concrete zaken. Het geeft enorme opluchting en ontspanning om grip te krijgen op het concrete probleem en er in de praktijk gericht aan te kunnen werken. Dat is wat ik heb geleerd en wat zo effectief is. Je kan situaties alleen verbeteren door het aanpakken van concrete problemen. En dat begint met vragen stellen.

Ik ben van nature een helper, kom graag in actie om het voortouw te nemen. Ik heb dus moeten leren om ‘op mijn handen te zitten’.  Een lange leerschool, maar het levert mij, de mensen en de situatie zo veel meer op dan oplossingen voor te kauwen.

Ik schets een situatie op het werk: jij, manager, bent het niet eens met de (volledig door de organisatie betaalde) opleiding die een medewerker wil volgen en natuurlijk bespreek je dit met hem of haar. Je zit er ontspannen in maar toch ontstaat een pittige discussie. Hoe leidt je zo’n situatie nu in goede banen? Door de juiste vragen op het juiste moment te stellen.

Tip 1: Neem alleen iets voor waar aan als dit evident is
Vertrouw jij volledig op je eigen gedachten, kennis of ervaringen bij het beoordelen van situaties of problemen? Of twijfel je wel eens aan je eigen aannames of waarheid? En in hoeverre vertrouw je op de informatie die je krijgt?

Mijn advies: neem alleen iets voor waar aan als dit evident voor je is. Onderzoek, toets en controleer. Waardoor je je twijfel en onwetendheid om kunt zetten naar feiten. Bijvoorbeeld door naar de relevantie van de voorgestelde opleiding kijken. Ga daarbij gerust uit van je eigen subjectieve mening en van wat je zelf volledig begrijpt. Dat doet de medewerker in jouw team namelijk ook. Je intuïtie, inzichten en subjectieve oordelen zijn vaak een goede raadgever.

Tip 2: Neem de tijd om problemen snel op te lossen
Problemen los je graag snel op: opleiding accorderen of afwijzen en klaar. Je bent druk en ontbeert regelmatig de tijd en aandacht om een probleem te onderzoeken.

Mijn advies: geef niet direct je mening, antwoorden of instructies als zich een probleem voordoet om er maar vanaf te zijn. Blaas eerst stoom af, denk na en laat vragen opborrelen. Wat vind ik van dit opleidingsvoorstel? Wat is voor mij het probleem? Wat is mij nog niet duidelijk? Waarom is dit van belang? Bedenk altijd minimaal tien open vragen en schrijf deze op. Hebt je inspiratie nodig, denk dan aan de 10 W’s: wie, wat, waar, wanneer, waarom, waarmee, welke, waartoe, waardoor, waarvoor. Een goede analyse van een probleem kost niet veel tijd, als u maar weet welke vragen u moet stellen, wanneer en waar.

Tip 3: Vertrouw op je intuïtie
Ben je je bewust van wat er in je opkomt? Wat je voelt, ervaart? Je hersenen beschikken over een systeem dat je waarschuwt als er iets niet klopt, twijfelachtig is of als er informatie ontbreekt.

Mijn advies: luister naar de signalen die je hersenen geven. Word je ergens onrustig, argwanend, onzeker of vertwijfeld van, ga dan op onderzoek uit. Vertrouw op je intuïtie en geef je eerste reactie, ideeën, vragen en gedachten de gelegenheid zich te ontwikkelen (tip 2). Stel daarna je eigen mening ter discussie door jezelf vragen te stellen. Wat is mijn mening? Waarom heb ik deze mening? Wat doet dit met mij? In hoeverre klopt mijn mening? Wat betekent de situatie of het probleem voor mij, voor anderen (medewerkers, klanten) en de organisatie?

Tip 4: Stel trigger vragen
Informatie verzamelen door vragen te stellen is niet moeilijk, maar je concentreren op wat belangrijk is een beetje lastiger.

Mijn advies: focus door een gericht doel te stellen ten aanzien van het probleem of de situatie. Dit doe je met trigger vragen: open vragen, specifiek gemaakt door een cijfer of percentage. Hoeveel medewerkers hebben bijvoorbeeld een dergelijk opleidingsverzoek? Wat is het effect van de gewenste opleiding op het totale opleidingsbudget van de afdeling? Wat is het effect van een afwijzing op de medewerkerstevredenheid?
Je kan ook negatieve trigger vragen stellen. Dat zijn open vragen die een antwoord bieden bij onlogische argumentatie, ontbrekende informatie of twijfel. Wat is er bijvoorbeeld inconsistent in de informatie over het opleidingsverzoek? Waarom heeft de medewerker vooraf niet zijn wensen en ideeën besproken? Waarom is dit voor deze medewerker zo belangrijk? Waar ben ik het absoluut niet mee eens of wie heeft een probleem als we hier niets mee doen?

Tip 5: Maak je probleem sociaal en schakel hulp in
Het proces van vragen ontwikkelen en stellen is onderhevig aan externe factoren. Bijvoorbeeld een vergadersituatie waarin je je minder vrij voelt,  of de reactie van de omgeving op je vragen.

Mijn advies: maak je probleem sociaal en schakel hulp in. Vraag mede- managers naar hun mening en input. Hebben zij ook medewerkers met gelijksoortige aanvragen? Hoe gaan zij ermee om? Welke criteria hanteren zij? Gebruik daarbij eventueel de triggervragen (tip 4). Je kunt ook je reactie op een situatie vooraf toetsen bij een collega. Of een coalitie vormen met collega’s en de vragen gezamenlijk aan de orde stellen tijdens een vergadering. Het ontwikkelen en stellen van vragen wordt zo een creatief en sociaal proces, dat tegelijk leuk en zinvol is. Bovendien leer je constructief en vragend te reageren op belangrijke kwesties. Dat bereidt de weg naar waardevolle, gelijkwaardige en nuttige gesprekken.

Tip 6: Verzamel en interpreteer feiten
In het vragen stellen om het vragen stellen, is niemand geïnteresseerd. Minstens zo ineffectief is het wanneer je je vragen niet doelgericht, voorbereid of onderbouwd zijn.

Mijn advies: richt je aandacht naast je intuïtie ook op de concrete en feitelijke aspecten van het probleem en stel daar vragen over. Wat is in de CAO afgesproken over opleidingen? Hoeveel betaalde opleidingen heeft de betreffende medewerker al mogen volgen? Wat is het budget per persoon? Waarom is het relevant voor het werk? Ook hier kunnen triggervragen behulpzaam bij zijn. Ook helpt het als je je vanuit je eigen functie op het probleem oriënteert. Jouw vragen zijn doelgerichter en meer relevant als je je baseert op je taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden als manager. Vanuit jouw functie kun je bovendien onbevangen en makkelijker vragen stellen. Bijvoorbeeld: waarom zou jij als manager deze opleidingswens moeten goedkeuren?

Lees ook: Artikeltip Harvard Business Review: Nieuwsgierigheid als managementsstijl.

Michael Bres

Het corona virus brengt stress, verdriet, onrust, beperkingen in onze vrijheid en voor vele (kleinere) ondernemers financiële malaise. De situatie nodigt ook uit om kritisch te kijken naar onze huidige systemen en ons (organisatie)gedrag. En verleidt ons, of dwingt zelfs, tot ander en innovatief handelen.
Ik bespeur ook ontwikkelingen de ik betitel als: ‘zo zou het eigenlijk moeten’ of, ‘kijk zo kan het ook’. Ik zie organisaties handelen in de lijn van wat ooit prima werkte maar zijn kwijtgeraakt onder wat, filosoof Rene ten Bos, ‘resultatitus’ noemt. De groeiende neiging tot controle, het voor een ‘dubbeltje-op-de-eerste-rang’ willen zitten, machtsvergaring, bureaucratisering en doelstellingen-fetisjisme vallen in het straatje van ‘resultatitus’. De crisis laat zien dat het ook anders kan. Ik laat jullie graag meekijken wat ik door de Common Sense bril aanschouw.

Samenwerking onder druk
In een van mijn huidige opdrachten werd ik geconfronteerd met de volgende situatie. Om discretie te betrachten gebruik ik een metafoor. Mijn opdracht is om een renovatie van 15 woningen in een straat gezamenlijk aan te vliegen. Dat bespaart kosten, niet iedereen maakt dezelfde fouten enzovoort. Veel voordelen maar ook nadelen: zes gezinnen willen een erker en twee niet. Die erker komt er.

Nu schoot in de late winter een voetballende jongen de voorruit van een van deze huizen aan diggelen. Het gezin van het huis waarvan de voorruit in gruzelementen lag, stond op mijn stoep en opperde om meteen de hele gevel te renoveren aangezien de ruit toch vervangen moest worden. Het was niet nodig om te wachten op de start van het project in april want ze hadden nu een probleem en dan konden ze mooi… je kan het verhaal verder zelf wel invullen.
De acute crisissituatie leek een uitstekende aanleiding voor een volledige verbouwing van die ene woning.
Een grote verbouwing plannen terwijl wind en kou door de woonkamer gieren lijkt mij geen goed idee. Dat biedt ook niet de juiste context om constructief na te denken over een lange termijn oplossing, bezien vanuit het collectief. Even een noodoplossing bedenken – spaanplaat ertegenaan timmeren-om tijdelijke rust te organiseren is functioneel en lijkt veel verstandiger. Bovendien jouw eigen kortetermijnbelang interfereert dan niet met het belang van het collectief, in dit voorbeeld het belang van alle woningeigenaren om de verbouwing gezamenlijk aan te pakken.

Iedereen aan boord krijgen en houden
Ik wil maar zeggen: als de nood hoog is erodeert collectief denken en handelen snel. En dat is niet raar. Samenwerken op basis van wederzijdse instemming vraagt soms inleveren of uitstellen van eigen behoeftes. Het kost ook veel energie om met elkaar die instemming te vinden in een situatie waar je eigen belang niet voorop staat, de nood hoog is en je wat voor een ander over moet hebben.
Toch is het raadzaam om juist in een crisis zo min mogelijk directief en bepalend op te treden. Er is behoefte om alle hersenen en handen aan boord te krijgen, en te houden. Om samen te werken aan de probleemanalyse, het bedenken van werkende interventies en het uitvoeren van haalbare acties.

Alleen ga je sneller, samen kom je verder
De mens is een autonoom wezen die als hyper sociale leermachine samenwerking in het DNA heeft zitten. Om dit optimaal tot zijn recht te laten komen is de wederzijdse instemming een belangrijke voorwaarde voor een goede samenwerking. Dan ontstaat verdiend vertrouwen. Jean Jacques Rousseau – de Franse filosoof uit begin 18e eeuw- stelde dit als volgt: “Aangezien geen enkel mens een natuurlijk gezag heeft over zijn gelijke en aangezien macht geen enkel recht voortbrengt, blijft dus de wederzijdse toestemming over als grondslag van ieder rechtmatig gezag onder de mensen”.
Rousseau spreekt ook over het sociale contract: fundament voor een effectieve samenwerking. Een organisatie kun je dan beschouwen als een samenhang van overeenkomsten en afspraken die samen zijn opgesteld. Dat vergt gelijke inbreng, gelijke informatie en veiligheid voor iedereen binnen die samenwerking.

Zo doen we dat met elkaar
Het opgeven van een deel van je handelingsvrijheid, zoals afgelopen weken ronduit aan ons allemaal wordt gevraagd, kost iedereen moeite. Toch hebben de meesten dat ervoor over, in belang van zichzelf en van anderen. Zij zien dat de lange termijn collectieve opbrengsten groter zijn dan de korte termijn individuele bevrediging van ‘toch een strandwandeling’.
Dergelijke afspraken is ook een vorm van een sociaal contract. Zo doen we dat met elkaar, in het belang onszelf, anderen en het geheel.
In organisaties is een dergelijke samenhang ook altijd aanwezig. Namelijk tussen dat wat het individu wil, wat de anderen willen waarmee wordt samengewerkt en hetgeen de organisatie als geheel nastreeft.
Zo’n sociaal contract is fragiel. Want zo gauw iemand eruit breekt is het snel gedaan met het vertrouwen. Net als bij de Hadza stam in Tanzania, waarnaar ik in mijn vorige blog refereerde, spreken mensen elkaar nu vaker aan wanneer iemand uit de groep zich niet houdt aan de 1,5 meter. Het zelf corrigerende sociale vermogen van de groep treedt sterk in werking.

Leefwereld krijgt weer voorrang
Een andere ontwikkeling waar ik met mijn Common Sense bril met groot plezier naar heb gekeken is het kleiner worden van de systeemwereld. Ik heb mijn management gedachten, veronderstellingen en fantasie eens laten gaan over het proces van inkopen van de 2.400 IC-bedden.

Ziekenhuizen, en de zorg in het algemeen, staan bol van wet- en regelgeving. Onder andere regels om zo efficiënt mogelijk in te kopen en ja, ook daar hebben we last van ‘resultatitus’. Het beste bed tegen een zo laag mogelijke prijs, met daarbij de vraag in wiens belang dat nu echt is.
Ik kan me voorstellen dat normaliter een aanbestedingstraject wordt opgestart met een commissie zus en een projectgroep zo. Een traject dat over veertig schijven en lagen gaat voordat er ook maar iets concreets gebeurt. En daar was nu juist geen tijd meer voor. Er moest wat gebeuren en snel!

Maar ‘ze’ hebben het voor elkaar gekregen – fascinerend- en ik heb niet de indruk dat er nu bedden zijn ingekocht van inferieure kwaliteit tegen een 200% hogere prijs. Dus wat is er nu gebeurd?
Mijn idee is dat het gezonde verstand van alle betrokkenen, de synchronisatie van individuele en gezamenlijke belangen, de natuurlijke bereidheid tot samenwerken, het corrigerende vermogen van de groepsdynamiek (een mooi voorbeeld hiervan is wat er gebeurde met RUMAG) ervoor zorgt dat “we” niet uit de bocht vliegen.
De beddenfabrikant heeft wellicht moeite met toelevering en rekent 10% meer. Acceptabele verklaring. De haast van de afnemers kan best 5% extra kosten met zich meebrengen omdat er in het weekend gewerkt moet worden. Beschikbare bedden worden geleend met misschien een vergoeding voor de kosten voor transport en installatie. We zouden dit allemaal zeer redelijk vinden en daar waar er vanuit  ‘resultatitus’ uitwassen zouden voordoen, zou het collectief dit direct corrigeren.
De systeemwereld staat uit, de leefwereld staat aan en kijk wat we met elkaar krijgen!

Durf je vinger op te steken
De mens is van nature een hyper sociale leermachine, een wezen dat, geconfronteerd met complexe problemen, kan nadenken, experimenteren, handelen en zaken voor elkaar krijgt.
Faciliteer je dit vermogen niet, maar bedelf je mensen met regels, onduidelijkheid en zelfs eenzijdige belangen, dan is het snel gedaan met de creativiteit en inzet.
In een organisatie die louter gebaseerd is op de systeemwereld komen autonomie, vrijheid van handelen en wederzijdse instemming per definitie in het gedrang. De voorwaarden voor een intelligente samenwerking zijn dan niet ingevuld. Dat merkt iedereen, een crisis is een uitstekend moment om daaraan te ontsnappen. Elk nadeel heeft zijn voordeel, of, ‘never waste a good crisis’ zullen we maar zeggen.

Ik hoop dat in deze crisis mensen vaker de moed hebben om hun vinger op te steken om te vragen: “wat zijn we hier nu eigenlijk aan het doen? Waarom en vanuit welke bedoeling?”. Ik hoop ook, dat er geluisterd wordt naar deze vragen.
Ik hoop dat medewerkers op alle niveaus kunnen en mogen meedenken, zeggenschap en inspraak hebben en problemen vanuit de leefwereld (de dagelijkse praktijk) kunnen aanpakken. Dan werken we (weer) in een wereld die werkt. Daar word ik uitermate blij van.

Blijf gezond, blijf je uitspreken, en problemen aanspreken en handel altijd, maar dan ook altijd, vanuit het perspectief dat alle belangen worden gediend. Die van jou, die van anderen en die van het geheel.

Trainingen starten weer op en: coaching
We zijn onze lopende trainingen weer herstart en de nieuwe kennismakingsavonden en trainingen zijn weer gepland. Kijk even in de agenda
We kunnen ons voorstellen dat je in dit nieuwe normaal extra behoefte hebt aan een praktische begeleiding bij een vraagstuk of een inspirerend gesprek om de situatie helder te krijgen waar je nu in vast loopt. Jasper, Werner en ik staan voor je klaar. Kijk voor meer informatie even hier.

Michael Bres

Abonneer je op op onze nieuwsbrief
Elke maand de bundeling van onze tips, blogs van de managementvloer, inspirerende gastbloggers en tips over dé managementliteratuur in je mail? Schrijf je hier  in!

Je streeft als manager natuurlijk naar een open werksfeer. Waar de mensen in jouw team zich vrij en professioneel uitspreken.  Je ervaart echter regelmatig het tegenovergestelde: behoedzaamheid. Onderlinge problemen worden niet benoemd en confrontaties vermeden. Dat voelt op de korte termijn zo comfortabel als een warme, wollen trui maar is natuurlijk voor geen enkele organisatie, manager of medewerker bevorderlijk. En zo in deze tijd, aan je geïmproviseerde werktafel op je slaapkamer, in plaats van met elkaar in een vergaderruimte is dat nog een tikje lastiger.
Zes Common Sense tips waarmee je op een ontspannen manier het overleg over en de aanpak van problemen zienderogen verbetert. 

Tip 1: Maak je problemen ‘sociaal’
Zeg eens eerlijk, hoe vind jij het om echte problemen bespreekbaar te maken? Het valt namelijk niet mee om ze onder woorden te brengen, in je team te bespreken en samen te beleven.  Een gevoel van kwetsbaarheid en licht onvermogen bekruipt dan toch menig manager. Toch is dit in jouw enige weg naar een oplossing of in ieder geval een ontwikkeling van het probleem.

Mijn advies: maak problemen sociaal! Ga werken aan je problemen in communicatie met anderen, zoals de mensen met wie je samenwerkt. Zo zorg je voor een situatie waarin de inbeelding, indrukken, invallen en intuïtie van je hele team en de individuele leden tot je beschikking staan. Hoe socialer jij het probleem maakt, hoe beter eraan gewerkt kan worden. Wat zijn de stappen die je daartoe kan nemen? Lees dan even verder!

Tip 2: Leg alles open op tafel
Natuurlijk wil je problemen sociaal maken en je probeert het uit alle macht. Maar het geeft altijd zo’n gedoe. Hoe houd je focus in dat overleg, hoe zorg je dat het ergens naar toe gaat? Je merkt dat jullie het niet snel met elkaar eens zijn en er wordt gezeurd, geklaagd en gemopperd.
In het slechtste geval houden je medewerkers op met reageren. Ze communiceren niet meer en doen gewoon wat gevraagd wordt. De kans is groot dat dit toch jouw verantwoordelijkheid is. Waarschijnlijk onbewust maar toch ligt een groot aandeel daarin bij jou.

Mijn advies: vraag je oprecht af hoe open, integer en concreet je werkelijk bent. Naar jezelf, naar je team of anderen met wie je je problemen bespreekt. Dit zijn belangrijke voorwaarden om in communicatie met anderen aan problemen te werken. Pas als je alles op tafel legt – hoe kwetsbaar, onveilig dat ook kan voelen- man en paard benoemt en aannames van feiten kan scheiden… dàn kun je problemen werkelijk sociaal maken. Je bent op weg naar een grondige en werkbare analyse!

Tip 3: Omarm het probleem, schiet niet meteen in de actiestand
Problemen zijn enge dingen en het liefst wil je er zo snel mogelijk van af. Maar is het niet zo dat een (snelle) oplossing regelmatig de dood in de pot is? Dat daarmee de ontwikkeling van het probleem en het overleg hierover stoppen? En ben je je wel bewust van de complexiteit en diversiteit van het probleem? Dit negeren is wel zo gemakkelijk, toch? Dan kun je tenminste verder.

Mijn advies: onderken de complexiteit van een probleem. Wees bereid en néém de tijd om alle aspecten te onderzoeken en pak het probleem vervolgens in zijn volle omvang aan, in communicatie met je team. Vermijd het lekkere gevoel even dat versimpeling of een oplossing je schijnbaar biedt. Wij weten uit ervaring dat de tijd die het kost om een probleem in ontwikkeling te brengen (er in alle eerlijkheid en rust met elkaar over te hebben) een andere barrière is. Ervaar jij ook die weerstand bij jezelf of anderen? Dat je ongeduldig wordt, in de actiestand wilt staan? Bedenk hoeveel tijd het kost als je met een halve analyse en een halve oplossing aan het werk gaat.

Tip 4: Stap niet in de valkuil om alle onzekerheid snel te willen reduceren
Managers zorgen voor oplossingen en actie. Dat is toch het overheersende beeld. Dat wordt meestal veroorzaakt door de behoefte om onzekerheid te reduceren. Maak jij ook wel eens plannen en beheersingsmodellen om de schijn van controle op te houden? Op zich is daar niets mis mee. Behalve als je de analyse waarop u deze plannen en modellen baseert als eindpunt beschouwt. Het probleem is bekend, heerlijk. Je kan je nu uitleven op de oplossing en het gevoel van onzekerheid, onbehagen of niet ‘in control’ zijn achter je laten.

Mijn advies: beschouw je concrete analyse- waar zo hard is voor gewerkt- niet als het eindpunt, maar juist als het begin van het overleg.
Wees je bewust dat het proces van onderzoek en ontwikkeling stopt wanneer je je zeker begint te voelen en gemak ervaart. Blijf scherp, alert want in de uitvoeringsfase ontstaan vast weer andere problemen en is weer regelmatig sociaal overleg nodig. Als het allemaal zo makkelijk was dan had je in de eerste plaats al geen probleem.

Tip 5: Deel je onzekerheid
Heb jij ook de neiging om dat vervelende gevoel van ‘het niet weten’ weg te moffelen wanneer je een probleem bespreekt? Van jou wordt natuurlijk verwacht dat je weet hoe het zit en wat er moet gebeuren.

Mijn advies: doe niet zo suf en zeg dat jij het ook niet weet. Onderdruk je drang naar duidelijkheid als die er niet is en aanvaard dat je je in een ambigue en onzekere situatie bevindt. Je schijngevoel van controle of welbehagen is daarmee weliswaar volledig verdwenen, maar u krijgt er een enorme opluchting en gezamenlijk besef voor terug. Wat je wel als verantwoordelijkheid hebt is het overleg gaan organiseren om het probleem in ontwikkeling te brengen. Lees hier meer over hoe je de communicatie voor een goede samenwerking organiseert.

Het prachtige, hartveroverende boek ‘De kracht van kwetsbaarheid’ legt precies uit waarom oprechtheid de enige weg is. Collega Werner werd enorm geïnspireerd door deze bestseller en schreef een krachtige blog over de waarde van de inzichten van schrijfster Brené Brown.

Tip 6: Begin en doe het openlijk
Het klinkt allemaal erg leuk, dat sociaal maken van problemen. Maar hoe zit het met de medewerkers waar je leiding aan geeft? Het is logisch dat je wat afwachtend bent over hun inzet om in communicatie met jou aan problemen te werken. Jij en zij hebben dat nog nooit zo gedaan. Houd er rekening mee dat je medewerkers mogelijk een houding van ‘niet reageren’ hebben ontwikkeld.

Mijn advies: probeer het gewoon een keer. Vertel je team wat je van plan bent, waarom en gebruik daarbij tip 1 tot en met 5. Misschien is het een idee om je mensen deze tips te laten lezen en nodig ze uit om erop te reageren. Vertel waar je mee zit en sta ook toe dat zij situaties en problemen benoemen, alles wat van belang is inbrengen, vragen stellen en hun mening geven.

Succes!

Michael Bres

Abonneer je op op onze nieuwsbrief
Elke maand de bundeling van onze tips, blogs van de managementvloer, inspirerende gastbloggers en tips over dé managementliteratuur in je mail? Schrijf je hier  in!

Tegenvallende resultaten, ontevreden klanten, groeiend verzuim, een te lage productiviteit. Problemen – of uitdagingen- waar de meeste organisaties wel eens tegenaanlopen. Het corona virus zet bedrijven weer voor andere uitdagingen.
Maar maak van een probleem geen crisis. Hoe? Zes tips uit de Common Sense methodiek die heel wat managers verder hebben geholpen. Tijd nemen om het probleem diepgaand te analyseren, ook al lijkt de wereld om je heen in te storten, blijft een van onze beste tips..

Tip 1: Wees realistisch, de ellende is onafwendbaar
Een bedrijfscrisis ontstaat als je de oorzaak van negatieve ontwikkelingen negeert en daardoor de echte problemen onvoldoende aanpakt. Je rent als een stel kuddedieren in de richting van het ravijn en stoppen met rennen lijkt geen optie. Stimuleren en motiveren om harder en beter te rennen, is ook geen effectieve remedie om een ramp te voorkomen.

Mijn advies: denk niet dat je het ravijn kunt vermijden. Dat is een ontkenning van de werkelijkheid en zet je niet op het juiste spoor. Ga uit van het onvermijdelijke, dat is het enige perspectief van waaruit je de oorsprong van de problemen kunt zien. Besef dat je je, samen met anderen, in een onzekere situatie bevindt. Beleef dit gezamenlijk en zorg dat je de problemen sociaal maakt: erken de complexiteit en diversiteit van de oorsprong van de problemen en pak ze in hun volle omvang aan, waarbij je niets of niemand ontziet. Dat laatste onderstreep ik ten volle. Doe je dat niet, dan werk je weer met halve oplossingen.

Tip 2: Zie het nut van problemen
Problemen leiden pas tot een crisis als je niet meer weet wat je kan en moet doen. Natuurlijk schrik je als ervaren manager daar niet voor terug. Je hebt telkens terugkerende problemen, latente problemen, hardnekkige problemen en toekomstige problemen, waarvoor je elke keer weer een passende oplossing vindt.
Problemen en oplossingen zijn echter rare dingen. Ze horen bij elkaar, maar verdragen elkaar slecht. Een probleem lijkt ook wel
een zevenkoppig monster, bij iedere oplossing ontwikkelt zich een nieuwe kwestie.

Mijn advies: beschouw jezelf niet als de ultieme probleemoplosser. De problemen in jouw organisatie ontwikkelen zich niet voor niets tot een crisis. Het nut en de werkelijkheid van de problemen is dat ze aantonen dat er fundamenteel iets mis is met de manier waarop u samenwerkt. Een verandering van de managementaanpak dient zich aan als perspectief.  Stop met motiveren en stimuleren van mensen. Ontwikkel in plaats daarvan met elkaar gemeenschappelijk begrip over de situatie. Ervaren de betrokken medewerkers en andere teams ook dat er een crisis is en zo ja, waarom? Ik vertel je op voorhand: je komt tot verrassende ontdekkingen!

Tip 3: Zet het denk- en leervermogen van je team aan
Het is maar de vraag of jouw oplossingsgerichte werkwijze de situatie goed doet. Het is niet ondenkbaar dat je daarmee juist stelselmatig het leervermogen van je team of organisatie ondermijnt. Ook bestaat de kans dat jij steeds vaker gaat vertellen van wat er moet gebeuren (op het randje van orders geven) en nog hardnekkiger gaat eisen dat er doel- en resultaatgericht wordt gewerkt. Om dit kracht bij te zetten, trek je – meestal te veel of de verkeerde – versterking aan om de problemen te ondervangen.
Ten slotte vraag je uiteraard het commitment van alle betrokkenen, die je dit natúúrlijk onvoorwaardelijk (onder druk) zullen geven. Het resultaat? Meestal meer controle, intensiever overleg, meer nutteloze rapportages en een zeer directieve manier van aansturen met een complete verlamming als mogelijk gevolg.

Mijn advies: het ontwikkelen van het leervermogen van de betrokken medewerkers is de enige remedie om verlamming te voorkomen. Stop met het forceren en aansporen. Dit werkt niet of nauwelijks en de effecten kunnen zelfs negatief zijn. Investeer en steek energie in de ontwikkeling van kennis en kunde. En dat is niet je eerste reactie, dat is nog harder rennen.
Stop dus even. Ga zitten met elkaar en ga aan de slag met het gemeenschappelijk maken van de oorsprong van de problemen. Pak je eerste taak als manager weer op: faciliteer het overleg hierover. Begeleid de noodzakelijke communicatieprocessen.

Tip 4: Observeer en analyseer zèlf eerst diepgaand het probleem
Waarschijnlijk heb je veel aandacht voor de effecten van de problemen. Er is intensief overleg hierover en er zijn allerlei rapportages beschikbaar. Alsof je daardoor weet wat er echt aan de hand is en vat krijgt op de werkelijke oorzaken. Deze overleg- en rapportagekramp verhoogt alleen maar de kans op een totale verlamming en op schijn controle.

Mijn advies: duik eerst zelf diep in het echte probleem. Vorm op basis van je observatie- en analysevermogen een eigen mening over de oorzaken en gebruik je vaardigheden om je inzichten in de groep te delen en te bespreken. Gebruik bij het onderzoek van de oorzaken je gezonde verstand en ga uit van je eigen subjectieve waarneming en beoordeling. Zet daartoe je hoofd, je hart en je buik in. Neem wat je zelf niet inziet of niet begrijpt, nooit voor ‘waar’ aan. Toets daarom in het door jou georganuiseerde overleg jouw bevindingen.
De energie die je eerst in het probleem steekt, betaalt zich dubbel en dwars terug in juiste en werkbare oplossingen.

Tip 5: Twijfel overal aan
Als je tip 1 tot en met 4 goed hebt toegepast, dient zich een nieuw en vaak ander perspectief aan om aan de problemen te werken. Jij bent concreet bezig om de crisis af te wenden en merkt dat de betrokkenen weer communiceren en opgelucht zijn. Maar…je bent er nog niet. Je hebt de oorzaken van de problemen geanalyseerd, de inzichten gemeenschappelijk gemaakt en beschikt over interventiemogelijkheden waarvan je nu nog niet weet hoe ze uitpakken.

Mijn advies: blijf je handelen en de veronderstelde effecten daarvan altijd in twijfel trekken. Blijf voortdurend gericht op het doorgronden van de problemen. Daarnaast kun je er niet vanuit gaan dat alle afspraken worden nagekomen en alle acties uitgevoerd. De kennis en kunde hiervoor ontbreken nog, anders was het probleem allang verholpen. Een zelfkritische houding en jouw bevindingen open en kwetsbaar in je team voorleggen, blijft een repeterende handeling.

Tip 6: Blijf op de verharde weg
Misschien is één van je interventies het doorvoeren van een aanpassing van de organisatiestructuur en de onderlinge taakverdeling. Wanneer je de verharde weg (de harde structuur van de organisatie) verlaat, is de kans groot dat je in drijfzand belandt. Meer beweging, nieuwe structuren, hiërarchieën en andere samenstellingen van teams zorgen er meestal voor dat jij en het probleem verder wegzinken.

Mijn advies: blijf op de verharde weg van de aanwezige systematische omgeving. Onderzoek waarom het formele systeem van de organisatie niet goed functioneert en doe daar wat aan. Herstel waar nodig de structuur. Benadruk de taakstelling van iedere betrokkene
en baseer de inbreng van je medewerkers op de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden die ze hebben. Zet zo de aanwezige organisatiesystemen in waarvoor ze zijn bedoeld: om al samenwerkend met en vanuit deze systemen te werken aan
het onderkennen en bestrijden van de oorzaken van de problemen. En houd scherp oog op het organiseren van een regelmatig formeel overleg waar de tips, problemen en ideeën van je team aan bod kan komen.

Kijk op onze pagina  Nieuws & Inspiratie voor meer blogs met zes tips voor de Common Sense manager. Of meer directe hulp nodig bij een probleem? Omdat we tijdelijk zijn gestopt met het geven van trainingen in Leiderschap en Management, hebben we onze trainers en organisatieontwikkelaars beschikbaar gesteld voor coaching. Een bijzonder effectieve manier om problemen het hoofd te bieden, andere perspectieven te ontwikkelen en een praktische aanpak mee te nemen. Lees hier meer en meld je aan!

Michael Bres


Iedere manager krijgt er wel eens mee te maken: een budget dat onvoldoende is om alle werkzaamheden te kunnen uitvoeren. Er moeten keuzes worden gemaakt, sommige gemakkelijk, andere confronterend. Maar dit is het moment om je besluitvaardigheid en daadkracht te demonstreren. Dit is de reden waarom jíj dit werk doet en niet de eerste de beste. Nu wordt het kaf van het koren gescheiden, de mannen van de jongens. Tja..
Een blog over hoe het vaak gaat in organisaties rondom een knellend budget maar ook verhelderende inzichten over hoe het zou moeten gaan.

Te weinig geld of te veel werk?
Kortgeleden stond mijn opdrachtgever voor zo’n vraagstuk. We zaten met ons zessen rondom een rechthoekige tafel in een kleine kamer. Mensen die lijden onder claustrofobie selecteren zichzelf uit. Er was wel daglicht, dat dan weer wel. De voorzitter introduceerde het geagendeerde onderwerp: het verstrekte budget was ontoereikend om een deel van de werkzaamheden te kunnen uitvoeren.
Een deel van het probleem, zo had hij achterhaald, was veroorzaakt door de keuze voor normbedragen per Full Time Equivalent. Deze bleken in de realiteit te laag te zijn om de werkelijke kosten te kunnen dekken. Hij ervoer dit als een ‘te krap vierkant’. Of, zoals één van de andere deelnemers dit formuleerde “Suske en Wiske en het knellende kader”. Hij is de illustrator van de bijgaande tekening overigens.

Illustratie: Arno Verstraeten

In principe staat een manager, die geconfronteerd wordt met een disbalans tussen afgesproken prestaties en middelen, drie keuzes ter beschikking.

  1. Hij kan proberen om het werk anders te organiseren, waardoor de benodigde inspanning afneemt en de werkzaamheden weer binnen het gegeven kader passen. Dit is feitelijk een structurele oplossing. Het knellende karakter van het kader (ik heb wel iets met alliteraties) is eigenlijk een zegen voor de organisatie, omdat het creativiteit heeft losgemaakt. Eens werkte ik bij een bedrijf dat gebukt ging onder de last van te veel geld. Er bestond geen enkele noodzaak om slim om te gaan met middelen.
  2. Een tweede mogelijkheid is om harder te gaan werken. Dat is een oplossing voor de korte termijn. Het werkt een poosje, maar pleegt roofbouw op de betrokken medewerkers. Deze raken vermoeid, gaan fouten maken en vertonen afnemende motivatie. Het ziekteverzuim neemt toe en creativiteit neemt af.
  3. De derde mogelijkheid die de manager ter beschikking staat is te doen alsof hij het heeft opgelost. Dat is het makkelijkst. De prestaties worden opgepoetst, hij hoeft niets te veranderen en hoeft ook geen extra beroep te doen op zijn medewerkers. De prijs is een scheiding tussen winkel en etalage.

Gescheiden besluitvorming veroorzaakt knelling
Waardoor wordt de disbalans tussen afgesproken prestaties en beschikbare middelen veroorzaakt, vraag je je af. Een oorzaak die ik in organisaties tegenkom is een scheiding tussen besluitvorming over middelen en besluitvorming over prestaties. Eigenlijk zouden deze hand in hand moeten gaan, omdat het twee zijden van dezelfde medaille zijn. Het jaarbudget wordt echter in een jaarplan-cyclus bepaald, waarbij Financial Control een flinke vinger in de pap heeft, niet gehinderd door enige kennis van de primaire processen. De prestaties worden door een andere groep managers bepaald.
De samenhang tussen deze twee besluitvormingsprocessen ontbreekt nogal eens.
Een tweede type scheiding heeft te maken met macht. Deze is ongelijk verdeeld in een organisatie – by design – waardoor het maar de vraag is of afspraken over prestaties en middelen met wederzijdse instemming zijn gemaakt. Dat gaat ten koste van het gevoel van eigenaarschap voor het besluit. Stel jezelf maar eens de vraag: In hoeverre voel jij je eigenaar van een ‘afspraak’ die aan jou wordt opgelegd, zonder enige ruimte voor inspraak? De vervulling van jouw psychologische basisbehoefte aan autonomie wordt belemmerd.
Hoe zich dit manifesteert in jouw organisatie? Laat me je twee voorbeelden uit mijn eigen praktijk geven.

Rood is dood
Meer dan een decennium geleden werkte ik voor een grote bank. Daar begeleidde ik een jonge projectmanager. Zij stelde haar maandrapportage op en vroeg mij om suggesties voor verbetering. Ik las onder meer prestatiecijfers over gespendeerd budget, voortgang en risico’s. De werkelijke cijfers, die ik óók kende, overschreden echter de drempelwaarden en moesten daarom eigenlijk rood gerapporteerd worden. Toen ik haar vroeg waarom ze deze niet rapporteerde antwoordde zij dat dan ‘haar kop eraf zou gaan’. Haar woorden. Ik daagde haar uit om toch de werkelijke cijfers te rapporteren en bood haar aan om haar bij te staan als het niet door haar leidinggevende geaccepteerd zou worden. Aldus geschiedde. Deze man vroeg haar inderdaad, zoals zij had voorspeld, om de cijfers ‘opnieuw te duiden’. Ik stapte op hem af en vroeg hem naar de redenen voor zijn verzoek. Waarop hij aangaf dat hij niet met deze cijfers bij zijn leidinggevende kon aankomen omdat, je raadt het al ‘zijn kop eraf zou gaan’. Nu kon ik de hele hiërarchie afgaan, maar ik besloot direct naar de CEO te gaan. Ik vertelde hem over de informele ‘rood is dood’ regel. Hij was niet verbaasd: hij kreeg iedere dag groene rapporten, terwijl de tent aan alle kanten in brand stond en hij de grip maar niet kreeg. Iets om dringend te agenderen leek hem.

Meer is minder
Eerder in mijn loopbaan werkte ik voor een adviesbureau, dat ook trainingen verzorgde. Er waaide een Anglo-Amerikaanse wind: hoewel dit niet hardop werd gezegd lag de focus op winst. Om deze focus te bevorderen – ook bij alle trainers – was er een beloningssysteem in het leven geroepen dat een verband legde tussen het aantal declarabele uren en de bijzondere beloning. Verder bestond er de regel dat een training gegarandeerd doorgang zou vinden als en tenminste zes deelnemers waren. De maximale groepsgrootte bedroeg zestien personen. Vraag: wat doet een trainer als zich twaalf deelnemers hebben ingeschreven? Splitsen in twee groepen natuurlijk, hoewel dit niet in het (winst)belang van de organisatie is. Ik zal het hier niet verder uitwerken, maar de algemene regel luidde: leg geen verband tussen prestatiemetingen en beloning, want je krijgt nooit het gedrag dat je beoogt. Er zijn meer mogelijkheden om dit te saboteren dat je aan maatregelen kunt bedenken! Mensen zijn buitengewoon slim en creatief.

Keuzes maak je binnen het kader
Hoewel het verleidelijk mag zijn vraag ik je om niet in de valkuil van het veinzen te stappen. Het geeft wat lucht op de korte termijn, maar heeft desastreuze gevolgen voor jou als manager op de langere termijn. Denk aan reputatie en zelfwaardering. Om nog niet te spreken van je medewerkers die jou als manipulerende manager zien opereren en daar hun eigen conclusies uit trekken.
Wat duidelijk is, is dat je keuzes maakt binnen het kader ook al liggen jouw ambities of die van de organisaties blijkbaar buiten het kader dat je is gegeven. Maak dat bespreekbaar. Eerlijkheid duurt het langst.

Coaching bij vraagstukken
Kijk op onze pagina Nieuws & Inspiratie voor meer blogs en inspiratie voor de Common Sense manager. Of meer directe hulp nodig bij een probleem? Omdat we tijdelijk zijn gestopt met het geven van trainingen in Leiderschap en Management, hebben we onze trainers en organisatieontwikkelaars beschikbaar gesteld voor coaching bij organisatie vraagstukken. Een bijzonder effectieve manier om vraagstukken aan te pakken, andere perspectieven te ontwikkelen en een praktische aanpak mee te nemen. Lees hier  meer en meld je aan!

Met dank aan Arno Verstraeten voor de unieke illustratie!

Jasper Doornbos

Het laat me niet los, het boek van Rutger Bregman, ‘De meeste mensen deugen’. En dat gegeven is weer interessant op zich.
Ik ben een positief mens van mezelf, misschien trekt daarom de zienswijze van Rutger me zo aan. Ik geef snel vertrouwen en denk en handel meer vanuit het gegeven: ‘wat kan er wel’, in plaats van ‘wat kan er niet’. Ik maak me niet snel zorgen over tegenslagen en fouten maar kijk of het onderwerp èn de mensen zich de goede kant op ontwikkelen. Misschien ook door wat nu om ons heen gebeurt en hoe hulpvaardig en creatief de mens zich opstelt, ben ik opnieuw geïntrigeerd in het mensbeeld dat we hebben. Klopt dat wel?

Afstemmen levert meer op dan afdwingen
Bij Axis into Management stoelen we onze Common Sense methode o.a op het positieve mensbeeld van Jean-Jacques Rousseau: bij het met wederzijdse instemming afspraken maken, heeft iedereen een gelijkwaardige positie. Dat vergt wel een goed mensbeeld en verdiend vertrouwen. Er vanuit durven gaan dat dat goed gaat uitpakken. Rutger haalt Rousseau ook aan en laat zien dat afstemmen meer oplevert dan afdwingen.
Als we ervanuit gaan dat de mens goed is, van nature een bijdrage wil leveren, dan zijn de stok en wortel methodieken in organisaties niet meer nodig. Dan gaat het niet meer over extrinsiek motiveren: belonen en sanctioneren om mensen te dwingen iets te doen. Maar over intrinsieke motivatie van mensen aanspreken (lees ook de geweldige boekentip van collega Jasper hierover).
We kunnen ons verdiepen in Immanuel Kant. Zijn ‘Sapere aude’ staat voor ‘durf te weten, durf wijs te zijn’. Met Common Sense pleiten we net als Kant voor organisaties waarin medewerkers vrij kunnen bewegen en eigen keuzes mogen maken in lijn met de bedoeling van de organisatie. Ook dat vergt een heel ander, en vooral positief mensbeeld.

De groep kiest de leider
Een prachtig stuk in ‘De meeste mensen deugen’ gaat over de Hadza stam In Tanzania. Waar de groep zelf bepaalt wie hen mag leiden. En waar de groep de leider corrigeert met een pijl in zijn kont of verstoting als de leider het te hoog in zijn bol krijgt. Waar laten organisaties teams nog zelf hun leider aanwijzen? Waar hebben medewerkers nog de moed om hun managers te aan te spreken?
We gaan er in deze wereld vanuit dat mensen dat niet kunnen, uit verkeerde motieven een leider aanwijzen. We zetten zelf iemand aan de top die het:
1. Zelf gaat bedenken
2. Overal zelf het verlossende antwoord op moet hebben
3. Vooral past bij wat de top voor ogen heeft en niet wat voor beeld van de wereld het team of de afdeling heeft.
De systeemwereld en leefwereld botsen dan.

Leefwereld en systeemwereld
Waar we de laatste jaren in organisaties in grote mate mee worstelen- Wouter Hart schreef daar ook een prima boek over: ‘Verdraaide organisaties- terug naar de bedoeling’- is hoe we leefwereld (de dagelijkse praktijk in organisaties, in interactie met elkaar en klanten) en systeemwereld (de set van afspraken, wetten, procedures, op de economie gericht) bij elkaar brengen. Hoe maken we regels die wel richting geven aan de bedoeling van de organisatie, het samenwerken structureren maar niet de klantwaarde, eigen initiatief en werkplezier torpederen?
Het besef dat we meer menselijk willen en moeten managen is wel aan het doordringen. Maar hoe dan? Mijn nieuwe inzicht is dat dat vraagstuk begint met een nieuw en vooral positief mensbeeld te ontwikkelen.
Inzien dat het gesprek van mens tot mens altijd prioriteit heeft boven een regel, time boxing of een systeem. Maar dat de uitkomst van dat gesprek wel kan leiden tot een betere afspraak of regel.

Menselijke maat
De kernwaarden van Axis into Management zijn Menselijk, Moed, Nieuwsgierig en Meesterschap. En steeds meer ben ik ervan overtuigd dat de Moed en Nieuwsgierigheid leiden naar een Menselijke maat. En dat leidt naar Meesterschap.
Als inspiratie, nu velen van ons thuis werken en hoop ik de tijd nemen om eens naar buiten te staren of zich te laten inspireren, een artikel uit de Harvard Business Review.
Harvard Business Review: Why do so many managers forget they are human beings?

Michael Bres

We gaan Agile implementeren in onze organisatie.” Ik krijg altijd ontzettende jeuk van deze uitspraak en ik heb me lang afgevraagd waarom. Dat is toch wat ik iedere dag als Agile coach aan het doen ben? Bij Axis into Management beginnen we alles met een nieuwsgierige vraag en is samen werken ons vertrekpunt. Dus tijdens mijn wekelijkse lunchwandeling met een collega wierp ik mijn zelfreflectie op. En via verschillende omwegen kwamen we op de vraag of Lean en SAFe nu vooral bedoeld zijn voor het ‘complicated domain’ en in mindere mate voor het ‘complexe domein’ Zonder deze laatste vraag direct te beantwoorden, ontstond er wel meer inzicht. Ik heb nog wel eens jeuk, maar ik weet nu in ieder geval waarom.

Het verschil tussen complex en complicated
Ik begin met het verschil te duiden tussen complex en gecompliceerd. Het begrip complexiteit is door verschillende auteurs beschreven. Dave Snowden is bekend van het Cynefin framework en Ralph D. Stacey beschreef het in zijn complexiteitsmatrix. Zij definiëren het ‘complicated domain’ als ingewikkeld met veel verschillende componenten, maar met voorspelbaar gedrag en met duidelijke oorzaak-gevolg relaties. Je hebt weliswaar experts nodig om problemen op te lossen, maar geef ze wat tijd en dan komen ze wel met de juiste oplossing.
Een techniek die deze experts met veel succes inzetten is reductie. Ze hakken het systeem op in kleine stukjes en isoleren zo het probleem. Een andere techniek die veel wordt toegepast is ‘five times why’ waarbij je door steeds weer de waarom-vraag te stellen tot de root cause van het probleem komt. Een techniek die uiteraard alleen werkt als er een relatie waar te nemen is tussen oorzaak en gevolg.

In het complexe domein ligt het allemaal wat ingewikkelder. Daar zijn gebeurtenissen niet meer voorspelbaar en is er vooraf geen duidelijke oorzaak-gevolg relatie te bepalen. Wat ik misschien nog wel het meest intrigerende vind, is dat je eigenschappen kunt waarnemen die de afzonderlijke delen niet hebben. Van waterstof en zuurstof kun je water maken. Van water kun je een kopje thee zetten, maar dat gaat je met alleen waterstof of zuurstof niet lukken.

Mensen spelen belangrijke rol in definitie van complex
Waar mensen samenwerken is altijd sprake van een complex domein. We zijn nu eenmaal complexe wezens. De ene keer reageert iemand heel sportief en begripvol op feedback en de andere keer kun je een snauw krijgen: waar je je mee bemoeit. Slecht geslapen? Ruzie thuis of was het toch omdat de file zo lang was vanmorgen? Achteraf kun je het misschien verklaren, maar van tevoren kun je het gedrag meestal niet voorspellen. Wat heeft hij ineens, is dan vaak de reactie.

Een Agile transitie is continu leren
En dan kom ik bij mijn jeuk-vraag. Wat heeft Agile implementeren met een kopje thee te maken? Implementeren is een woord dat voor mij past bij een gecompliceerde omgeving. Een omgeving waar je weet wat oorzaak en gevolg zijn. Een omgeving waar je weet wat je moet doen om succesvol te zijn. Het is misschien niet makkelijk, maar je weet wat je te doen staat. Je kunt een plan maken, je kunt 3 of 4 plateau’s benoemen of mijlpalen definiëren met duidelijke ‘deliverables’ en dan is het alleen nog een kwestie van implementeren.
Daar is bij een organisatieverandering en dus ook bij een Agile transitie geen sprake van. Sterker nog, als je de zogenaamde best practices zonder nadenken implementeert, kun je wel eens van een koude kermis thuiskomen.
Laat ik een voorbeeld geven om dit te illustreren. Een scrum-team deed regelmatig meer dan 15 minuten over hun dagelijkse stand-up. De scrum master wilde het team leren om zich aan de timebox te houden. Dat leren bestond in dit geval uit het zetten van een wekker en na 15 minuten werd de meeting rücksichtslos afgekapt. Zo, dat zal ze leren. Het gevolg was irritatie bij het team en uiteindelijk kreeg de methode de schuld. ‘Dat scrummen werkt niet voor ons’.

Anders doen dan je jaren gewend bent ís complex
Agile is een mindset. Er liggen principes aan ten grondslag die wezenlijk anders zijn dan wat we altijd gewend waren. Kijk maar naar het Agile Manifesto, daar staat het letterlijk zo opgeschreven. Bovengenoemde scrum master was blijkbaar even vergeten dat in een agile wereld mensen en hun onderlinge interactie belangrijker zijn dan processen en tools.

Andere principes leiden tot andere overtuigingen en andere overtuigingen leiden tot ander gedrag. Tot zover is er nog wel oorzaak-gevolg relatie aan te geven, maar dat is slechts een algemeen patroon. In de praktijk is er veel meer diversiteit waar te nemen en daarom hoort een Agile transitie thuis in het complexe domein.
Voor de aanpak heeft dat grote consequenties. Het enige wat je hebt is een richting die je op wilt. Er is ontzettend veel geschreven over Agile, maar toch kunnen we eindeloos blijven discussiëren over wat nu de ideale Agile organisatie is. Als die er al is, want het ontwikkelt zich altijd. Je hebt geen Soll, je hebt alleen een Ist en een idee waar je heen wilt. Een richting. Dat betekent dat je in een transitie altijd bezig bent vanuit de actuele praktijk. Je kijkt wat er is, hoe het systeem werkt, welke problemen er zijn. Je bespreekt dit met collega’s want je weet dat iedereen zijn eigen filter heeft op de werkelijkheid. Zo ontwikkel je met elkaar gemeenschappelijk begrip. Van daaruit kun je dan met elkaar verschillende handelingsalternatieven bedenken. Je kiest het alternatief waarvan je denkt dat die je in de juiste richting brengt en die ga je dan uitvoeren. Daarna begint het hele proces weer van voren af aan. En stapje voor stapje komt jouw Soll tevoorschijn uit de mist.

Moed en nieuwsgierigheid
Het uitvoeren van dit continue verbeterproces is nog niet zo eenvoudig. Je moet continu keuzes maken waar je je energie op richt. Je moet anders leren kijken, oog krijgen voor wat er allemaal om je heen gebeurt. Je moet leren om andere vragen te stellen. Je moet praktijksituaties tot op het bot analyseren om ze echt te begrijpen in plaats van meteen in de oplossing te schieten. Aannames en overtuigingen moet je ter discussie durven stellen. Je moet durven twijfelen, je moet het lef hebben om jouw mening bij te stellen. Belangen afwegen, creatief zijn. En als je dat allemaal gedaan hebt dan moet je ook nog handelingsalternatieven bedenken en een plannetje maken om ze uit te voeren. Bij Axis into Management noemen we dit Managen met Leiderschap. Moed en nieuwsgierigheid zijn niet voor niets twee van onze kernwaarden.

Aan complexe problemen werken leer je bij Axis into Management
Dat klinkt allemaal heel ingewikkeld en eerlijk gezegd is het dat ook als je geen systematische aanpak hebt. Die hebben wij wel en we geven er training in. Het Common Sense Development Program is een framework waarbinnen jij je eigen methode kunt ontwikkelen. Het biedt je de principes en uitgangspunten om met complexe problemen, zoals een Agile transitie om te gaan. Het geeft je verschillende brillen om complexe situaties te analyseren, zodat je samen met jouw team handelingsalternatieven kunt bedenken. Kortom, we leren je anders kijken, denken en doen.
We organiseren regelmatig een gratis informatieavond waar we je meer vertellen over het Common Sense Development Program. Kijk eens in onze agenda voor nabije opties.

Jan-Sake Kruis

Automatisch denken helpt om de wereld om ons heen te ordenen maar blokkeert soms anders, vrijer denken. Een blog over hoe belangrijk het is dat we ons bewust zijn van de gekleurde bril waarmee we naar de wereld kijken en wat er gebeurt als we die eens afzetten. 

Het gebeurde vlak voor mijn ogen. We stonden met zijn tienen voor het grote scrum bord om de gerealiseerde stories met elkaar te bespreken. Deze hadden betrekking op de verandering die de IT-organisatie wilde doormaken. Een verandering van een traditionele bureaucratie naar een meer wendbare organisatie. Met Scrum en SAFe als fundamenten. Als je hiermee een beetje bekend bent dan weet je dat dit een totaal andere manier van werken vergt. ‘Van A naar B, via B’, noemden ze dat hier.
Een lid van de Executive Board, verantwoordelijk voor de verandering, wilde wel eens voor zichzelf zien hoe die nieuwe werkwijze uitpakte. Daartoe was ze afgedaald van de bovenste etage, waar de board zetelde, naar de derde verdieping. Zij stelde een vraag aan de Scrum Master, die besloot dat dit een vraag was die goed kon worden beantwoord door het team. De Scrum Master legde dit daarom ter plekke voor aan de teamleden, die allemaal aanwezig waren. De vraag werd beantwoord, maar ik zag het lid van de Executive Board inwendig een oordeel vellen: deze Scrum Master is niets waard want ze kan niet eens zelf mijn vraag beantwoorden. Ik zag haar later vanuit dit oordeel handelen richting Scrum Master.

Automatisch denken werkt vaak, maar soms ook niet
Het lid van de Executive Board gaf zich over aan iets dat we ‘automatisch denken’ noemen. Dit is een proces, een schema, dat onbewust, onopzettelijk en onwillekeurig wordt doorlopen en dat weinig inspanning kost. Automatisch denken geeft ons een evolutionair voordeel, omdat we op basis van zeer beperkte informatie snel tot – vaak juiste – conclusies komen en op basis hiervan adequaat kunnen handelen. Dat vergroot onze overlevingskansen en daarmee onze kansen om ons voort te planten.
Deze blog heeft als titel ‘Het meisje met het dode haar’. Daar heeft de lezer vaak direct gedachten bij. Hij ziet de dode haarpunten, dus ‘ze zal zich wel niet goed verzorgen. Ze is sowieso niet zo zorgvuldig, maakt gegarandeerd fouten en moet wel introvert zijn. Iemand die zich een beetje weet te presenteren is immers extravert.’ We maken gebruik van zogenaamde schema’s. Misschien heeft de lezer is ook wel één over mij, als blogger. ‘Hij bedoelt natuurlijk ‘Het meisje met het rode haar’, de roman van Theun de Vries, over Hannie Schaft, verzetsheldin uit de Tweede Wereldoorlog. Dus Jasper zal wel nooit lezen, kent zijn klassiekers niet, is een intellectueel lichtgewicht.’ Mensen die mij persoonlijk kennen weten echter dat ik dit soort zinspelingen opzettelijk maak, om de lezer of luisteraar te prikkelen.

Schema’s vormen een gekleurde bril
We maken dus gebruik van schema’s, en dat gaat vaak goed. Maar niet altijd. Schema’s zijn mentale structuren die we gebruiken om onze sociale context te organiseren. Daarmee vormen ze een gekleurde bril waarmee we de wereld zien, erover nadenken en ernaar handelen. Schema’s vullen de gaten in onze kennis over de wereld in.
Specifieke gebeurtenissen beleven we vaak via zogenaamde ‘scripts’. Dit zijn door ons verwachte handelingen die zich aaneenrijgen. We raken ‘in de war’ als een script niet wordt uitgespeeld zoals we verwachten. Veel humor is hierop gebaseerd. Het lid van de Executive Board verwachtte dat haar vraag door de Scrum Master zou worden beantwoord (wie de baas is mag het zeggen), maar dit gebeurde niet. Haar script speelde zich anders uit (in een Agile werkomgeving ‘wordt gewerkt met het motto ‘wie het weet mag het zeggen) , en daar heeft zij een oordeel over.
We kunnen kiezen uit talloze schema’s. Maar welke kiezen we? Dit blijkt af te hangen van de toegankelijkheid van ieder schema. Het schema dat ‘zich voor in het hoofd’ bevindt is toegankelijker dan schema’s die zich verderop in ons hoofd bevinden.
Het lid van de Executive Board zou vlak daarvoor iemand hebben kunnen zien stuntelen bij het inparkeren in de parkeergarage. Dit onhandige gedrag zou een gedachte van ‘incompetentie’ bij haar kunnen veroorzaken. Dat betekent dat het schema ‘incompetentie’ zich op dat moment nestelt in haar hoofd. Ziet zij even later de Scrum Master haar vraag niet beantwoorden, maar doorgeven aan anderen, dan wordt het schema ‘incompetentie’ onmiddellijk geactiveerd, want dat is toegankelijk. Inclusief de ergernis die zij daarbij voelt.

Agile werken vraagt om een bril zonder gekleurde glazen
Een alternatief schema had het volgende kunnen zijn. Het lid van de Executive Board heeft, vlak voordat zij zich aansloot bij de presentatie van de prestaties van de afgelopen sprint, op haar eigen verzoek een agile coach gesproken. Ze wilde graag iets meer weten over de nieuwe werkwijze, die haar IT afdeling aan het leren is. De agile coach heeft haar verteld dat de rol van Scrum Master onder meer bestaat uit het begeleiden van events, waaronder de demo van prestaties van het team. De kunst die de nieuwe Scrum Master zich moet meester maken is niet onmiddellijk zelf het antwoord geven, zoals ze in haar voormalige rol van projectmanager vaak deed, maar de vraag juist terugleggen in het team. En dat is best moeilijk! En de agile coach nodigt haar uit om met hem mee te lopen naar de demo, die toevallig vlak daarna plaats heeft.
Dit compleet andere schema zou nu toegankelijker zijn geweest dan een schema van incompetentie. En dan had zij met heel andere ogen naar de Scrum Master gekeken. ‘Wauw! Wat knap. Ze stapt niet in de valkuil van het ‘antwoordapparaat’! Petje af.’ Een totaal andere beleving en een totaal ander oordeel als gevolg.

Pas op voor manipulatie!
De algemene regel is dus: wees je bewust van je schema’s. Iedereen heeft deze, en daar is niets mis mee. Vaak gaat het goed en komen ze goed van pas. Realiseer je dat jij ze hebt, maar ook dat iedereen ze heeft! Wees alert op te snelle gevolgtrekkingen.
Maar ik wil je aandacht vragen voor een ander gevaar: manipulatie. Iemand die zich hierin bekwaamt kan een door hem gewenst schema toegankelijk maken. Dat heet ‘primen’. Dat gaat zo. Vertel vlak voor een bespreking het volgende verhaal. “Gisteravond zag ik een prachtige film over een sterke vrouw. Het speelde in de Honderdjarige Oorlog tussen Engeland en Frankrijk. In tegensteling tot heersende normen, vocht zij dapper in de oorlog. Totaal onverzorgd, maar zo krachtig en inspirerend!’
Hoe kijk je nu aan tegen het meisje met het dode haar?

Jasper Doornbos

Speel onze game ‘How Agile are you?’
Bij Axis into Management hebben we een game ontwikkeld die teams en organisaties bewust maakt van de heersende patronen en denk schema’s. Hoe Agile ben jij eigenlijk? Een praktisch, super leerzaam en toegankelijk spel dat het begin vormt van een interessante discussie. Voor teams en organisaties die al op weg zijn in het implementeren van Agile of er over nadenken. Lees hier  eens verder over deze boeiende game of mail of bel eens met onze Agile Master Jan-Sake Kruis.

Axis into Management helpt bij het ontwikkelen van krachtige en levendige organisaties van en voor mensen. Daar komen een aantal elementen bij kijken: sociale interactie, leren en ontwikkelen, passie, kwetsbaarheid, moed en een gezonde dosis temperament. Maar wanneer slaat vasthoudendheid en moed door naar ongezond fanatisme? Wat als  sterk leiderschap neigt naar onderdrukking? Zes Common Sense tips hoe jij als manager die balans aanbrengt.

Tip 1: Beheers je emoties
Is jouw leiding gebaseerd op een evenwichtige, institutionele machtsbasis? En zet je je eigenwaarde en een goed zelfbeeld in door te managen met ego ? Dat is prima. In iedere organisatie zijn sterke managers nodig die zo leiding geven. Het wordt echter gevaarlijk, wanneer je het vooral plezierig vindt dat deze officiële positie je de mogelijkheid biedt om anderen te overheersen en te beïnvloeden. Allemaal hebben we dat wel eens gedaan. Niets menselijks is ons vreemd. Maar te vaak je leidinggevende status inzetten om gelijk te krijgen brengt jou en je team op de lange termijn weinig. Waar moet je dan op letten?

Mijn advies: Houd in emotionele situaties de controle over je eigen gedrag, wees je scherp bewust van je behoefte naar ‘doordrukken’ en vraag je eens af wat er nu aan hand is dat je dat nodig vindt. Voorkom, simpel gezegd, escalaties door je gevoelens en emoties te beheersen. Stap er eens even uit, pak een glas water, reflecteer wat je nu zo boos of gefrustreerd maakt en of dat terecht is. Benoem en bespreek je gevoel om er lucht aan te geven. En stap over naar een vraag aan je team of gesprekspartner: wat is hier nodig om het op te lossen.

Tip 2: Omring je met dwarsdenkers
Enig narcisme is nodig voor sterk leiderschap en voedt een gezonde eigendunk en creativiteit. Maar het moet niet te ver gaan. Dat het te ver is gegaan kun je opmerken aan het feit dat je geen kritiek meer kunt hebben en omringd bent door jaknikkers.

Mijn advies: gebruik de kennis, kunde en mondigheid van je team en omring je vooral met dwarsdenkers die zich niet door je laten intimideren. Die tegenspraak bieden, gericht zijn op voortgang en samenwerken en je wijzen op de regels en afspraken die ook voor jou gelden. Deze  meestribbelende tegenwerkers  heb je hard nodig bij veranderingen en innovaties.

Tip 3: Wees je bewust van je eigen ‘bias’
Als manager bent je natuurlijk ook maar een mens. En net als alle mensen heb je te maken met iets wat psychologen ‘cognitieve bias’ noemen. In de volksmond: vooringenomenheid. Deze bias heeft een aantal voordelen: het helpt je om informatie te verwerken en vooral in noodsituaties is dat bijzonder handig. Echter het beïnvloedt je beslissingsproces vaak ongemerkt en kan je de irrationele kant op sturen.
Dit kan leiden tot onjuiste conclusies. En dat is best vervelend. Je hebt een cognitieve bias namelijk niet in de gaten, behalve als je dwarsdenkers je daarop durven wijzen of als je je eigen weerstanden herkent.

  • Mijn advies:

    – Leer de 12 bronnen van cognitieve bias kennen en wees je hiervan bewust. Kijk eens hier
    – Toets of je last hebt van bias door vragen te stellen aan medewerkers. Dat voelt waarschijnlijk kwetsbaar maar ik kan je verzekeren        dat het bijzonder veel oplevert. Het maakt je menselijker, effectiever en verbindt
    – Ga ook niet af op resultaten uit het verleden, want ze bieden geen garanties voor de toekomst
    – En verzin geen redenen om je handelen te rechtvaardigen als de effecten negatief zijn.

Tip 4: Geef toe dat jij het ook niet weet
Hebt je wel eens de neiging om te verbergen dat je iets niet weet? Want je doet natuurlijk alles om het beeld van de sterke leider die naar duidelijkheid streeft te bewaken.

Mijn advies: geef toe dat je dingen ook niet weet. Ga op zoek naar controleerbare feiten en vakmatig vertrouwen. Gebruik je dwarsdenkers om een discussie op gang te brengen. Werk in overleg met je medewerkers aan de verdere ontwikkeling en analyse van het concrete probleem. Want daarvoor heb je toch een team? Om de inbeelding, indrukken, invallen, kennis en intuïtie van hen in te zetten? Als bijvangst van deze aanpak zal je machtsbasis eerder sterker dan zwakker worden.

Tip 5: Het doel heiligt niet alle middelen
Werken jij en je team voor het realiseren van doelstellingen of werken de doelstellingen voor jou? Best een rare vraag, dat besef ik me. Maar wat als jij de doelstellingen gebruikt als rechtvaardiging voor het uitoefenen van macht? Jouw drive wordt dan al snel fanatisme en je doelen worden hogere ‘idealen’ die alle middelen heiligen en offers vragen. Met charme, manipulatie en intimidatie bereikt een beetje manager ze wel. Het is daarom niet vreemd dat twintig procent van je collega-managers psychopathische trekjes heeft.

Mijn advies: roept jouw doelgerichtheid en volharding weerstand op, dan zijn niet alle middelen geheiligd. Sta even stil en vraag je af wat je precies doet wat zo inwerkt tegen de omgeving. Als het veel moeite kost en je regelmatig je zelfbeheersing verliest, kan ik je vertellen dat misschien de doelstellingen er vooral voor jou zijn.
Als je betrokkenheid, creativiteit, motivatie en enthousiasme bij je medewerkers nastreeft, samen met langetermijnresultaten, moet je het over een andere boeg gooien.

Tip 6: Beschouw kritiek als een compliment
Medewerkers die je aanspreken op je mindere kanten stellen indirect jouw overtuigingen en mores ter discussie. Zij doen een beroep op je zelfinzicht en vermogen om jezelf te beoordelen. Het is niet zo gek wanneer je dit ervaart als een persoonlijke aanval en afwijzing. Hoe ga je hiermee om?

Mijn advies: beschouw de corrigerende werking van echte communicatie met uw team als een compliment in plaats van als een aanval. Je hoeft je niet te verdedigen. Je ontvangt belangrijke feedback voor de ontwikkeling van je leiderschap. Ze nemen de moeite en tonen de moed om jou in staat te stellen te werken aan je leiderschap. Waardeer dat, spreek die waardering uit, toon zelfinzicht en pas je gedrag aan.

Michael Bres

Je kent ze wel. De medewerker die voortdurend bezwaren aantekent tegen jouw voorstellen. Die iedere reactie begint met: Ja, maar…. Die denkt in onmogelijkheden en tevreden achteroverleunt als het gelukt is om voldoende redenen aan te voeren waarom iets niet kan. Meer een meestribbelende tegenwerker dan een tegenstribbelende medewerker. Je vraagt je als manager af: wat kan ik nog doen om hem mee te krijgen? En je ziet op tegen de volgende bila met hem en overweegt zelfs om je ultieme wapen van de beoordeling in te zetten. Herken je dit?

Dit is het moment om zelf even achterover te leunen en te reflecteren op je eigen handelen. De centrale vraag die je je lijkt te stellen in de omgang met de tegenstribbelende medewerker luidt: hoe krijg ik hem zo ver dat hij gaat doen wat ik wil?
Jurgen Habermas, een Duitse filosoof en socioloog, plaatst deze vraag in het gebied van het strategische handelen. Naast strategisch handelen onderscheidt hij het instrumentele en het communicatieve handelen. Veel managers handelen strategisch. Dat is niet zo vreemd. Enerzijds omdat zij hiervoor opgeleid worden in de vele managementtrainingen, anderzijds omdat het is ingebakken in de structuur van de organisatie. Jij en je medewerker staan tegenover elkaar. Dat moet ik even uitleggen.

Wie is verantwoordelijk voor resultaten?
Traditionele bureaucratieën zijn ingericht als een hiërarchie van doelstellingen en een hier op afgestemde hiërarchie van functionarissen. Het hele bouwwerk is erop gericht om te voorzien in de behoeften van de afnemers van de producten en diensten die de organisatie levert. In zo’n organisatie worden managers verantwoordelijk gesteld voor het behalen van resultaten.
En daar gaat het mis. De manager kán helemaal niet verantwoordelijk worden gesteld voor het behalen van resultaten, want hij behaalt deze resultaten helemaal niet! Dat doen zijn medewerkers.
Door deze wijze van organiseren ontstaat bij de manager de behoefte aan instrumenten om de medewerker te sturen naar die resultaten. De afdeling HR voorziet graag in dit soort instrumenten. Denk bijvoorbeeld aan persoonlijke prestatieplannen of een beoordelings- en beloningssysteem. Deze worden vervolgens vaak instrumenteel ingezet, met allerlei onbedoelde destructieve gevolgen voor de motivatie van de medewerkers, die zich gedwongen en gemanipuleerd voelen. Maar wat kan je als manager anders? De resultaten moeten immers behaald worden!

Communicatief handelen
De structuur van de organisatie heeft tot gevolg dat manager en medewerker tegenover elkaar staan. Best gek, want zijn niet alle mensen van de organisatie erop uit om de behoeften van de afnemers te vervullen? Er lijkt dus een spanning te bestaan tussen de bedoeling van jou als manager, de bedoeling van je medewerker en de bedoeling van de organisatie. Deze spanning zou onderwerp van gesprek moeten zijn in het bilaterale overleg met je tegenstribbelende medewerker, waar je zo tegenop ziet. Habermas noemt dit communicatief handelen. Wij noemen dit de ontwikkeling van gemeenschappelijk begrip als methode van management. Hoe zou zo’n gesprek eruit kunnen zien?

Gemeenschappelijk begrip
In een bilateraal gesprek met je medewerker kun je over drie zaken gemeenschappelijk begrip ontwikkelen: over het ‘probleem’, over de mogelijke interventies en over de verwachte effecten van ieder van deze mogelijke interventies.

Over het probleem of de kans
In de eerste plaats kun je gemeenschappelijk begrip ontwikkelen over het vraagstuk dat de spanning tussen jou en je medewerker veroorzaakt. Je ervaart dit als een ‘probleem’ omdat je deze spanning liever niet hebt. En je medewerker waarschijnlijk ook niet, maar die aanname kun je natuurlijk altijd toetsen. Lijkt me ook verstandig. Het is wel handig om dit in de context van de organisatie te doen. Ik bedoel hiermee dat het ‘probleem’ bestaat in de context van de bedoeling van de organisatie: het belemmert in meer of mindere mate het realiseren van de bedoeling. Je kunt je eigen bedoelingen inbrengen en vragen naar de bedoelingen van je medewerker. De kunst is om hier open in te zijn. Best een uitdaging, omdat er een spanning tussen jullie bestaat die niet bevorderlijk is voor een open en eerlijk gesprek. Dat vraagt leiderschap van jouw kant.

Over mogelijke interventies
Als je denkt dat je gemeenschappelijk begrip hebt ontwikkeld over het ‘probleem’ – dit kost meestal zo’n 80% van de tijd – kun je je samen gaan richten op de mogelijke handelingsalternatieven. Dit zijn mogelijke acties of interventies die het probleem adresseren. Een goede gemeenschappelijke analyse resulteert in mijn ervaring vaak in handelingsalternatieven die zich op een presenteerblaadje aanbieden. Daarom is het niet zo erg om het grootste deel van de tijd te besteden aan de probleemanalyse. En hoe jammer zou het wel niet zijn om interventies te bedenken voor problemen die niet bestaan?

Over de effecten van interventies
Tenslotte kun je gemeenschappelijk begrip ontwikkelen over de effecten die jullie inschatten van ieder van de handelingsalternatieven. Daarbij zijn twee criteria van belang. Het eerste heeft natuurlijk betrekking op de realisatie van de bedoeling. Brengt het handelingsalternatief je dichter bij de bedoeling of juist niet? Het tweede criterium is subtieler: wat is de impact van ieder van de alternatieven op de aard van de motivatie van alle betrokkenen? Daar kunnen we nu helaas niet dieper op ingaan, maar ik verwijs naar andere blogs waar dit onderwerp uitvoerig aan de orde komt.

Samen werken aan jullie bedoelingen
Nadat je gemeenschappelijk begrip hebt ontwikkeld over het probleem, de handelingsalternatieven en de mogelijke effecten van ieder hiervan, kun je een keuze gaan maken. Je kiest het alternatief dat je het meest succesvol inschat. In die keuze heb jij een doorslaggevende stem. Dat ligt vast in jouw rol als manager. Leidt dit nog steeds tot problemen met je tegenstribbelende medewerker? Misschien krijgt hij immers nog steeds niet zijn zin, komt jouw keuze niet overeen met zijn voorkeur. Ik beweer dat het zorgvuldig doorlópen van het besluitvormingsproces leidt tot wederzijds begrip. De kans op ‘sabotage’ door je medewerker zal aanzienlijk kleiner zijn. En het kan het begin zijn van een vruchtbare samenwerking.
Het starten van dit proces is een manifestatie van jouw leiderschap.

Leren managen van teams kun je leren
We organiseren bijzonder impactvolle en praktische trainingen Managen met Leiderschap. Daarin gebruiken wij het Çommon Sense Management Framework’. Scroll eens door om te zien wat dat precies inhoudt en kijk eens voor een kennismakingsbijeenkomst op onze agenda.

Harmonieuze samenwerking vereist perfecte communicatie.  En dat is elke dag een opgave merk ik in mijn opdrachten en trainingen.
Deze blog schreef ik in 2014 maar het nut van dezelfde taal spreken is van alle tijd. Denk aan de toren van Babel. De bouwers spraken ineens verschillende talen.. Deze beroemde Babylonische spraakverwarring maakte samenwerking onmogelijk en het gezamenlijke doel (de toren afbouwen) werd niet gerealiseerd.
Samenwerking is gebaseerd op gemeenschappelijk begrip, hetzelfde beeld hebben van waar je samen aan werkt. Maar dit begrip kan voor iedereen anders zijn of verschillend worden geïnterpreteerd. Het is daarom belangrijk om goed onder woorden te brengen wat je bedoelt en na te gaan bij de ander wat er is overgekomen. Zes tips hoe jij daar als manager leiding aan kan geven!

 Tip 1: Is hier sprake van terminologieverwarring?
In organisaties worden allerlei specialistische termen gebruikt, die per kennisgebied verschillen. Maar ook over onderwerpen die iedereen aangaat in de organisatie kunnen meerdere termen rondgaan. Bijvoorbeeld hoe de kernactiviteiten en doelstellingen heten. Het ontbreken van een goede gemeenschappelijke taal resulteert vaak in veel frustratie en gemopper, waardoor de samenwerking verslechtert. Niemand heeft in de gaten dat de oorzaak een spraak- en terminologieverwarring is.

Mijn advies: herken het gevaar dat collega’s verschillende betekenissen geven aan hetzelfde begrip. Dit kan voortkomen uit een gebrek aan voorstelling van elkaars taken en verantwoordelijkheden. Of uit bewuste onwil, bijvoorbeeld als iemand zijn of haar eigen mening wil doordrukken. Ik besef me hoeveel energie het vraagt om de begrippen van een ander je eigen te maken. Ben jij je wel bewust van je eigen begrippen en de terminologie?

Tip 2: Wat bedoel je precies?
Mensen gebruiken in een organisatie vaak verschillende woorden om het doel dat ze samen nastreven te omschrijven. Het beeld dat ze zich daarbij vormen, wordt bepaald door hun referentiekader. Iedereen heeft dus eigen ideeën over de betekenissen van woorden en de context waarin ze worden gebruikt. Bij de ontwikkeling van het gemeenschappelijke begrip houden we daar regelmatig onvoldoende rekening mee.

Mijn advies: wees in gesprekssituaties eisend en alert als het gaat om de gebruikte termen, zowel naar jezelf als naar je
gesprekspartners. Herken en benoem de termen en inhoud van het gesprek. Heb geduld, blijf onderzoeken, stel vragen en zorg voor verheldering van wat er wordt bedoeld. ‘Wat bedoel je precies’ is daarbij een prima vraag!

Tip 3: Ontwikkel een ‘woordenboek’
Het valt me steeds meer op: hoe vaak te pas en te onpas ingewikkelde terminologie en onbegrijpelijk jargon worden gebruikt. Waarom? Het is de vraag of mensen zelf wel weten wat ze met deze vage ‘stoplappen’ bedoelen. In ieder geval begrijpen we elkaar niet. En het vergt tegenwoordig blijkbaar moed om aan te geven dat je de ander niet snapt. Dit belemmert natuurlijk de besluitvorming, het maken van afspraken en uiteindelijk de effectiviteit van de samenwerking.

Mijn advies: stel met elkaar een woordenboek of lijst samen. Besteed tijd aan het opstellen van een overzicht met goede beschrijvingen van concepten die relevant zijn voor de samenwerking. Met een goede conceptuele definitie én met informatie over bijvoorbeeld het gebruik van een bepaalde term, verbetert je de (specialistische) communicatie en bespaar je overlegkosten en frustratie.

Tip 4: Maak het veilig
Ik merk dat in de praktijk het lastig blijft om op een open en integere manier te praten over problemen en daar samen aan te werken. Niet iedereen wordt gehoord en er worden weinig vragen gesteld. Ook het uiten van kritiek of twijfels blijft achterwege in het formele overleg maar bloeit op bij het koffie apparaat. Ik denk dan: medewerkers voelen zich hier niet vrij en comfortabel genoeg, waardoor hun inbreng beperkt en/of niet van hoge kwaliteit is. Het is jouw taak als manager om hier iets aan te doen.

Mijn advies: Communiceer open en voorkom dat machtsverschillen de kwaliteit van het overleg beïnvloeden. Zorg dat iedereen deel kan nemen aan de discussie. Onderzoek ook of iedereen begrijpt wat er wordt gezegd en vraag om verheldering. Is er bereidheid om zich te verdiepen in elkaars problemen, meningen en begrippen? Bevorder duidelijkheid door  de argumenten die worden ingebracht samen te vatten en verwoord ze steeds op dezelfde manier met de overeengekomen terminologie (zie tip 3).
Maak met elkaar afspraken over de regels van feedback geven en ontvangen en onderstreep het belang van ‘alles op tafel’ krijgen. Want dan kan je pas echt aan een probleem werken.

Tip 5: Doe niet zo moeilijk
Stel er wordt veel en vaak overlegd over dezelfde onderwerpen, maar het lukt niet om het gemeenschappelijk begrip eenduidig en begrijpelijk te verwoorden. Bij nieuwe pogingen om de zaken helder te krijgen, ontstaat er nog meer ingewikkelde terminologie en onbegrijpelijk jargon. De frustratie en de onderlinge irritatie nemen toe, doordat bij de uitvoering van de werkzaamheden telkens blijkt dat ‘we
toch weer niet hetzelfde bedoelen’. Bovendien wordt niet onderkend dat er sprake is van spraak- en terminologieverwarring (tip 1).

Mijn advies: houd op met dat moeilijke gedoe en gescherm met woorden. Pak een whiteboard of een groot vel papier en ga
tekenen. Maak schema’s, plaatjes en beelden. Bedenk een goede metafoor of vertel een verhaal. Ga samen kijken bij collega’s in de organisatie waar het wel goed werkt en laat zien wat je bedoelt. Gebruik voorbeelden.

Tip 6: Ga uit van de logica van het systeem
De definities van termen en het gebruik van terminologie zijn context gebonden. Deze context wordt
bepaald door ‘de logica van het systeem’. Bij een bakkerij is deze logica dat de grondstoffen, het productieproces, de productiemiddelen en de taakverdeling gericht zijn op het bakken van brood. De logica maakt duidelijk wat de bedoeling is en geeft richting aan de gemeenschappelijke taal. Hoe eenvoudig dit ook klinkt, de logica van het systeem is vaak complex en op verschillende
manieren te interpreteren. Er is dan sprake van een fundamenteel probleem.

Mijn advies: stel de logica van het systeem centraal! Hoe? Door collega’s te vragen wat hun context is. Wat zijn we hier eigenlijk aan het doen? Hoe past dat in ons processenplaatje of in ons organogram? Waar hebben we het nu precies over? Wat is onze bedoeling? Wat willen we hiermee? Het met elkaar bespreken van de logica van het systeem werkt in mijn ervaring heel bevrijdend bij spraak- en terminologieverwarring. Zonder duidelijkheid hierover zijn tip 1 tot en met 5 vrij zinloos. Dat dat maar even duidelijk is!

Meer tips?
Natuurlijk kun je op onze pagina Nieuws & Inspiratie  meer Common Sense tips en andere blogs van mij en mijn collega’s lezen. Je kunt ook overwegen om een training bij ons te volgen. Bijna 20 jaar geven we al de training Managen met Leiderschap (Common Sense). Kijk eens in onze  agenda wanneer je kunt binnenstappen op een Kennismakingsavond. Hier leggen we uit wie we zijn en hoe onze trainingen zijn opgebouwd.

Michael Bres

 
* verplicht