Kort geleden werd ik gebeld. Dat heb je wel eens. Het bleek één van de deelnemers van een net gestarte Leiderschapstraining te zijn. Zijn vraag – waar ik dadelijk op inga – deed me denken aan een film die ik zag toe ik op de middelbare school zat. De titel van de film ‘Vrijdag de dertiende’, suggereerde een verhaal over pech, maar het bleek een gruwelijke film over een moordenaar (Jason)  te zijn die het had voorzien op kinderen die op bivak waren. Nachtmerries. Hoe dan ook, veel later leerde ik dat er nog veel meer films in die reeks waren gemaakt.

En de laatste film, zou je althans denken, heette The Final Chapter (1984). Gevolgd door de film ‘A New Beginning’ (1985)… Zo lust ik er nog wel een paar. Terug naar het telefoongesprek van vrijdag 13 september.

De deelnemer van mijn training begon aan een nieuwe opdracht en vroeg me hoe en waar hij het beste kon beginnen. Een goede vraag, waar veel adviseurs en coaches mee zitten: A New Beginning. En niet te vergeten al die mensen die aan een nieuwe baan beginnen.
Ook ik begin als adviseur en managementcoach vaak opnieuw.

Wat wordt bij de koffiemachine besproken?
Om te beginnen kijk ik heel goed om me heen. Wat gebeurt hier? Hoe liggen de verhoudingen? Waar wordt bij de koffiemachine over gesproken? Wat is de teneur van de gesprekken? Zo begon ik enkele jaren geleden aan een opdracht bij een grote overheidsinstelling. Ik voerde diverse gesprekken met mensen in allerlei rollen. Het viel me op dat iedereen die ik sprak mij toevertrouwde “… maar ik ben niet van de inhoud”. Toen ik, na dit een aantal keren gehoord te hebben, vroeg wie dan wél van de inhoud was werd het oorverdovend stil. Er was niemand van de inhoud en er bleken in dat jaar door 60 mensen in totaal twee documenten te zijn gemaakt. Overigens nog best een goede score als niemand van de inhoud is.

Wat wordt waar besloten, waarom en met wie?
Nadat ik een indruk heb van wat er gebeurt in de organisatie en ik heb waargenomen hoe hierover wordt gesproken in de wandelgangen, ga ik op zoek naar het formele overlegsysteem. Klinkt wat stoffig, maar ik bedoel hier de overlegvormen mee waar besluiten worden genomen en acties worden afgesproken. Ik stel me de vraag, per overleg: wat is de bedoeling van dit overleg, wat is de input en wat is de output? Wie nemen deel aan dit overleg en waarom zij? Wat is de frequentie en duur van het overleg? Welke onderwerpen worden besproken? Wie zit het overleg voor? Welke verbinding bestaat er tussen dit overleg en andere overleggen?

Trouwens, voor wie denkt dat deze vragen alleen relevant zijn in een traditionele bureaucratie moet ik teleurstellen. Ze zijn net zo relevant voor moderne werkvormen in wendbare organisaties. In mijn ervaring is het nog verrassend moeilijk om antwoorden op deze vragen te krijgen. Ik krijg meestal terug dat ik de eerste ben die deze vragen stelt. Daarom is dit al een eerste bron van bevindingen.

Het smeult in de wandelgangen
Tenslotte, althans als het gaat om de eerste periode, probeer ik erachter te komen hoe onderwerpen die in de wandelgangen worden besproken, waar niks mis mee is, in het formele overlegsysteem worden ingebracht. Ook daar vaak verrassingen. Veel onderwerpen, die best belangrijk zijn, worden helemaal niet ingebracht! Ze blijven voort smeulen in het informele circuit. Zo zijn er onevenwichtigheden in datgene wat er gebeurt in de praktijk, de wijze waarop hierover wordt gesproken in de wandelgangen, en de manier waarop deze – vaak niet! – worden besproken in het formele overleg.

Iedereen vindt het leuk om over zijn werk te praten
Die eerste periode vind ik altijd erg leuk. In korte tijd leer ik veel over de organisatie van mijn opdrachtgever. Mensen vinden het leuk om over hun werk te praten. En al snel ontdek ik allerlei aanknopingspunten voor verdere ontwikkeling. Dat is ook wat ik mijn beller adviseerde. Kijk goed om je heen. Neem waar wat er allemaal gebeurt. Hoe hierover wordt gesproken in de wandelgangen en de koffiehoek. Hoe het formele overlegsysteem is georganiseerd. En hoe deze drie zaken met elkaar verbonden zijn. Grote kans dat je dan al veel mogelijkheden voor verbetering ziet. En vooral, geniet van deze periode. En alle perioden die erop volgen.

En pas op voor Jason.

Jasper Doornbos

Ik hoor het vaak in onze Leiderschapstrainingen en zie het in mijn opdrachten in bedrijven: ‘We hebben geen tijd want de tent staat in de fik en we moeten blussen!’ Vaak met een licht overslaande stem, waarvan het niet helemaal duidelijk is of dit door spanning komt of door verhuld genot. Want blussen kunnen ze. Ze zijn op hun allerbest als ze mogen blussen: in de actie en het bevredigende gevoel dat je in ieder geval íets doet. Een blog over wat wel helpt als de tent in de fik staat.
En een uitnodiging voor een van onze Avondbijeenkomsten. Waar je kennis kan maken met Leiderschap dat wel werkt. In elke situatie. 

 Je vraagt je misschien af wie ik bedoel met ‘ze’ en waar ze dan geen tijd voor hebben, omdat ze blussen. Het zijn managers, over wie ik het heb. En laat ik heel duidelijk zijn: ik begrijp hen goed, heel goed. Vaak stáát de tent ook in de fik. Een klant is ontevreden en moet worden gerustgesteld met nieuwe beloften. Of een toezichthouder maakt zich ernstige zorgen over de beheersbaarheid van wijzigingen in de code-base. Een kapitaalverschaffer verlangt een betere kostenbeheersing. Dat moet allemaal stante pede opgelost worden. Dus nemen ze maatregelen. Ze blussen. Echter vaak met olie.

Managen managers nog?
Waar vraag ik als consultant organisatieontwikkeling dan tijd voor als er brand is? Eigenlijk vraag ik niet iets heel vreemds maar wat steeds meer in het gedrang komt. We vragen de manager om tijd te maken voor zijn of haar echte werk. Namelijk het managen van de besluitvorming, het optimaliseren van sociale context waarin zijzelf en hun medewerkers werken. Wat ik daarmee bedoel? De sociale context in een organisatie wordt gevormd door haar structuur, haar cultuur, haar leiderschap, de beschikbare kennis en vaardigheden, haar medewerkers, de bedoeling en de ondersteunende systemen. Je herkent hier wellicht het 7S model van McKinsey in. De manager geeft leiding aan de besluitvormingsprocessen rondom het wijzigen van de sociale context zodat het team kan excelleren.

Jouw goede besluiten zorgen voor intrinsiek motivatie
De sociale context is uitermate belangrijk omdat deze impact heeft op de vervulling van de psychologische basisbehoeften van mensen, jouw medewerkers. Zij werken het allerbeste als zij autonomie ervaren, en een gevoel van competentie en verbinding hebben. Neem je maatregelen die belemmerend zijn voor deze vervulling, dan gaat dat ten koste van je bedrijfsresultaten. Dat proces verloopt via de impact van jouw beslissingen op de aard van de motivatie van jouw mensen. Slechte beslissingen leiden tot een verschuiving naar meer extrinsieke motivatie, goede beslissingen naar meer intrinsieke motivatie. De termen ‘goed’ en ‘slecht’ moet je hierbij zien in de context van de bedoeling van de organisatie.

De bedoeling managen kun je leren
Dat het essentieel is om te managen langs de lijn van de bedoeling van de organisatie en met de drie psychologische basisbehoeften als uitgangspunten kunnen wij aantonen. Vanuit onze ervaringen in de praktijk, onderzoek en literatuur over de zelfdeterminatietheorie. Vaak is dat blussen desastreus (uitslaande branden) en niet te repareren schade omdat er een aanslag wordt gedaan op de motivatie van medewerkers. Iets waarvan zij moeilijk herstellen. Dat wil je echt anders. En dat kan ook anders. Dat kun je leren.

Jasper Doornbos

 

 

Veel bedrijven maken momenteel de transitie door naar een Agile organisatie. Ik hoor regelmatig dat je er niet meer bij hoort als je niet Agile bent en dat bedrijven ten dode zijn opgeschreven als ze niet heel snel mee gaan in deze ontwikkeling. Een andere groep denkt dat het niet zo’n vaart zal lopen en als je maar hard genoeg roept dat je Agile bent, dat dat dan wel voldoende is om er voorlopig van af te zijn. Nog een andere groep managers neemt deze organisatieontwikkeling serieus en zij stellen zichzelf heel goede vragen als: “Is mijn bedrijf nou echt ten dode opgeschreven of is het een hype die wel weer over waait? Wanneer werkt mijn organisatie nu echt Agile? En: Waar sta ik nu eigenlijk in mijn reis naar een Agile organisatie?” Het toegankelijke spel ‘How Agile are you?’ dat ik een paar jaar geleden met het Agile Consortium ontwikkelde, biedt verbluffende inzichten op deze vragen.

Agile is de populaire Engelse term voor wendbare organisaties en is vooral bekend in de software ontwikkeling. En hoewel het agile gedachtengoed ook is doorgedrongen buiten de IT zoals onderwijs en zorg, zijn de achterliggende principes en de manier van denken onder andere noemers al veel breder bekend. Zo heeft Bob Marshall het in zijn Rightshifting model over ‘Synergistic organisations’ en wordt de term ‘Netwerk regime’ gebruikt door Herman Kuipers et al. in hun boek ‘Het nieuwe Organiseren, alternatieven voor de bureaucratie’.
Het spel ‘How Agile are you?’ is gebaseerd op al deze bronnen en geeft daardoor een zeer breed perspectief op de organisatie. Het spel is door deze brede basis geschikt voor alle soorten organisaties en kan jou helpen bij de vraag hoe ver je moet en wilt gaan binnen jouw eigen context.

Agile, hoe zit jij er eigenlijk in?
Het spel ‘How Agile are you?’ geeft inzicht in de mate van wendbaarheid van een organisatie. Het is echter geen assessment in de traditionele zin van het woord. Bij traditionele assessments wordt aan de hand van zo objectief mogelijke criteria gemeten waar je staat. In dit spel gaat het veel meer om de subjectieve mening van alle deelnemers. Er komt ook op tafel hoe jouw collega’s over Agile denken, hoe belangrijk ze het onderwerp vinden en hoe ze de relatie zien met de uiteindelijke bedoeling waartoe ze samen zijn in het bedrijf. Hierdoor nemen zowel het aantal als de kwaliteit van mogelijke handelingsalternatieven sterk toe. Het is evident dat dit van cruciaal belang is voor het succes van de verandering, die je samen wilt gaan doorvoeren. Hoe gaat dat dan in zijn werk? Aan de hand van 42 stellingen wordt door iedere individuele deelnemer op 7 verschillende categorieën een eerste inventarisatie gedaan. Hierna help ik de deelnemers om de overeenkomsten en verschillen van opvallende uitkomsten met elkaar te bespreken. We creëren met elkaar een beeld over waar je als team of als organisatie staat en je krijgt inzicht in hoe jouw collega’s erover denken.
Bij Axis into Management waar ik werk als consultant en agile coach, noemen wij dit het ontwikkelen van gemeenschappelijk begrip. Pas als dit gemeenschappelijk begrip er in voldoende mate is, als het bekend is bij alle deelnemers, dan pas kun je gaan denken aan interventies om te gaan veranderen.

Agile is een uiting van een netwerkregime
Om het spel en de altijd waardevolle uitkomsten te begrijpen neem ik je even mee in een aantal organisatieregimes die er zijn. Als ik het heb over een regime dan bedoel ik daarmee niet alleen de manier van werken of de manier van leidinggeven, maar ook hoe mensen samenwerken en zich ontwikkelen, hoe missie en strategie zich ontwikkelen en hoe wordt omgegaan met financiën. Ik kijk op een systemische manier naar een organisatie, omdat uiteindelijk alles met elkaar samenhangt.

In organisaties zijn grofweg vier regimes te onderkennen met alle vier hun specifieke eigenschappen. In een adhocratie gaat een organisatie, zoals de naam al aangeeft, vooral reactief te werk. Er is veel vrijheid, maar vaak alleen zolang het goed gaat. Er zijn weinig of geen regels en procedures en daardoor wordt er veelvuldig beroep gedaan op het improvisatievermogen van de medewerkers. Het is een vorm die je veel tegen komt bij start ups, maar waarvan de effectiviteit over het algemeen vrij laag is. Niet voor niets leggen de meeste start ups na een tijdje het loodje. Al snel klinkt daarom de roep om voorspelbaar te worden, dat risico’s beheersbaar moeten zijn en dat we efficiënter moeten worden. Een logische stap om meer ‘in control’ te komen is om de overstap te maken naar de traditionele bureaucratie. Procedures, handboeken, silo’s, hiërarchie, budgetteren en ‘command and control’ zijn typische begrippen die hierbij horen.

Bureaucratie voelt vaak als een hele lange maandagmorgen
Het woord bureaucratie heeft voor velen van ons ook een negatieve bijsmaak door stroperigheid en traagheid, het wijzen naar elkaar, het afschuiven van problemen en een volledig gebrek aan daadkracht. Hoe vaak heb ik mensen wel niet horen zeggen dat het vroeger beter was. Dat er veel meer vrijheid was en dat je toen nog gewoon het werk kon doen waar je voor was aangenomen.

In een bureaucratie voelt werken voor velen als een hele lange maandagmorgen. Het antwoord hierop is dan om mensen te gaan motiveren. We gaan ze empoweren, we gaan ze vertrouwen geven, we huren een enthousiaste coach in en we delen hier en daar een flinke bonus uit. Al deze trucs werken jammer genoeg net zomin als terugkeren naar een adhocratie. Dat komt omdat het allemaal lapmiddeltjes zijn en ze geen invulling geven aan de werkelijke behoefte van de medewerkers. In onze leiderschapstrainingen gaan we hier dieper op in en leer je ook waarom dit niet werkt.

Netwerkregime faciliteert wendbaarheid optimaal
Het antwoord op wel werkt? Transformeren naar een netwerkregime. Dit regime kent wel de positieve discipline van de bureaucratie, maar is gebaseerd op andere overtuigingen. Samenwerken, autonomie, multidisciplinaire teams met maximale regelcapaciteit, doelgericht werken en faciliterend leiderschap zijn kreten die hier goed bij passen. Leiders focussen zich niet op het resultaat, maar zijn gericht op het ontwikkelen van organisatievermogens.

Het Common Sense gedachtengoed van Axis into Management past hier heel goed bij, omdat autonomie, vrijheid van handelen en het maken van afspraken op basis van wederzijdse instemming de basis vormen voor het ontwikkelen van vertrouwen. Waar een wendbare organisatie nog een vaste structuur kent is dat in een hyperflexibel netwerkregime niet meer het geval. Bob Marshall noemt deze meest effectieve vorm van organiseren chaordic, een samentrekking tussen chaos en orde en dat is precies wat het is. Van buiten lijkt het een chaos, maar als je goed kijkt ontdek je de orde waar alles op drijft.

De behoefte aan een adhocratie is groot
Sinds de lancering van het spel tijdens het jaarcongres van het Agile Consortium in 2017 is het spel door honderden mensen gespeeld. Hoewel het in het spel gaat om de discussie en de ontwikkeling van gemeenschappelijk begrip is er ook al veel informatie te halen uit de initiële stellingname van iedere deelnemer. Op zijn minst is het voor mij als begeleider van het spel een trigger om een paar prikkelende vragen te stellen om zo de deelnemers aan het denken te zetten over hoe Agile ze zijn en de discussie te helpen starten.
Op 16 juli speelde ik het spel met bijna 50 agile coaches bij het Agile Consortium in Brussel. Een interessante doelgroep, omdat wij allemaal iedere dag weer met organisatieverandering bezig zijn. Het was een enorm leerzame ervaring voor iedereen.

Als ik naar het totaalresultaat kijk van deze groep dan valt als eerste op dat er in de organisaties waar zij werkzaam zijn, nog een hoop te doen is. Voor de coaches is dat natuurlijk een geruststellende gedachte, want als je wendbaar wilt worden dan wil je zoveel mogelijk kenmerken van een netwerkregime creëren (groen in de figuur) en afscheid nemen van de kenmerken van de bureaucratie (blauw) en de adhocratie (rood). Het tweede wat opvalt -en wat ik bij heel veel organisaties zie- is dat de behoefte aan kenmerken van een adhocratie ongeveer gelijk blijft.

Agile hetzelfde als anarchie?
Dit is opmerkelijk, omdat een adhocratie de minst effectieve vorm is van alle regimes die we kennen. Het is echter wel verklaarbaar. Vaak wordt agile verward met complete vrijheid, het afschaffen van regels en structuur. Met andere woorden agile wordt nog wel eens verward met anarchie. Discipline en structuur gooien we overboord. Ik begrijp die verwarring wel, omdat de verantwoordelijkheid laag in de organisatie wordt gelegd en een hoop nadelen van de bureaucratie schijnbaar worden weggenomen. Kijk echter eens naar scrum: er is een duidelijke structuur en hiërarchie. De product owner heeft het mandaat over de product backlog. Ofwel, hij is de baas van het product. Bijeenkomsten kennen een timebox, er zijn duidelijke rolbeschrijvingen en ga zo nog maar door. Allemaal zaken die we niet kennen in een adhocratie. Dit verschijnsel is gelijk een van de grootste valkuilen bij een agile transitie. Soms lijken een adhocratie en een wendbare organisatie nogal op elkaar. Het zijn vooral de achterliggende uitgangspunten en overtuigingen die het verschil maken. Het is aan de agile coach om dit te onderkennen en te signaleren.

Agile vergt een diepgaande verandering
Een nog groter gevaar bij een agile transitie is het leren van bepaalde trucjes. Sommige bureaucratische organisaties hebben nogal wat moeite om echt te veranderen. Ondanks het feit dat er agile taal wordt gebruikt, veranderen de diepere overtuigingen en daardoor de kenmerken van de organisatie niet en is het uiteindelijke effect van de transitie nauwelijks merkbaar. Volgens het Rightshifting model van Bob Marshall zou je als je van een bureaucratische organisatie een wendbare organisatie geworden bent, twee of meer keer zo effectief moeten zijn. Als het je niet gelukt is om minimaal twee keer zoveel business waarde te produceren, dan wordt het hoog tijd om dit spel eens te gaan spelen.

Hoe Agile ben jij? Weet het in een paar uur!
Wil je dit spel ook een keer spelen met jouw team? Als je midden in een agile transitie zit of als je van plan bent om hier mee te gaan starten en je wilt ontdekken waar je staat en naar toe wilt, bel me dan op 06-10559040 of een mail sturen naar mij op jan-sake.kruis@axisinto.nl. Ik verzorg workshops van een paar uur waarin je het spel speelt en inzicht krijgt, tot workshops van een hele dag waarin we samen een aantal interventie opties formuleren en uitwerken en waar je de volgende dag direct mee aan de slag kunt.

Jan Sake Kruis
Consultant organisatieontwikkeling – Agile Master & Coach

Een paar weken geleden bezocht ik Rusland en in het Hermitage werd ik gegrepen door de uitleg bij een serie portretten van arbeiders. Deze schilder moest schilderen in een bepaalde stijl die het toenmalige regime verordonneerde. Een verhaal waarvan we in dat land niet opkijken. Vrijheid is daar immers niet vanzelfsprekend. Maar hoe verklaren we dat in veel Westerse organisaties medewerkers in organisaties gemotiveerd moeten worden om hun werk te doen op de wijze waarop de leiding dat graag ziet. Hoeveel vrijheid om je eigen talent in te zetten hebben we eigenlijk in ons werk?  En wat doet dat met de resultaten?

De indrukwekkende geschiedenis van het land – met haar tsarenfamilies – komt misschien wel het best tot uitdrukking in Sint-Petersburg. Daar staan 300 paleizen, allemaal even goed onderhouden en toegankelijk. En een bezoek aan de Hermitage mag natuurlijk niet ontbreken. De gids leidde ons daar rond en stond stil bij een reeks portretten die van arbeiders waren gemaakt. De kunstenaar, zo vertrouwde zij ons toe, was een uitmuntende vertolker van een stijl die niet werd gepruimd door het communistische regime. Om zijn brood te verdienen moest hij wel portretten schilderen, want deze werden wel goedgekeurd. “Talent sterft door gebrek aan vrijheid”, zei zij. Een prachtige en verdrietige uitspraak die me aan het denken zette. Want zien we dat ook niet in veel organisaties?

 Opgelegde motivatie
We weten allang dat autonoom gemotiveerde mensen gezonder blijven en betere prestaties leveren dan mensen die dit doen om externe redenen, zoals geld of macht. Kijk naar topsporters, kunstenaars en goede schrijvers. Toch vinden managers het nog te vaak nodig om hun medewerkers ‘drijfveren’ mee te geven, of beloningen in het vooruitzicht te stellen. Dit heeft een belemmerende werking op hun autonome motivatie. Medewerkers voelen zich gemanipuleerd, gedwongen of verleid. Zij ervaren een beknotting van hun vrijheid. Talent sterft door gebrek aan vrijheid. Dat geldt ook voor de managers zelf. Ook zij worden regelmatig onder druk gezet door hun leidinggevenden. De kosten moeten omlaag, de omzet moet omhoog, er moet sneller geleverd worden en hoe kan het zijn dat de werknemerstevredenheidscijfers dalen?! Leveren! Talent sterft door gebrek aan vrijheid.

Leiderschap dat uitgaat van talenten en vermogens
Kan het anders? Gelukkig wel. Als manager kun je je eigen managementstijl ontwikkelen die helpt bij de de vervulling van de psychologische basisbehoeften van mensen, van medewerkers: autonomie, competentie en verbinding. Een leiderschapsstijl die uitgaat van het ontwikkelen van vermogens van mensen. Kwaliteiten, talenten die er al zijn, waar medewerkers graag op ingezet willen worden. Bij Axis into Management noemen we dat Common Sense Leiderschap.

In samenwerking met je team ontwikkel je de omstandigheden waarin iedereen kan excelleren, omdat we allemaal graag iets willen bijdragen, en van betekenis willen zijn.  De medewerkers van het team voelen eigenaarschap voor hetgeen ze doen, ervaren hoe het is om echt een verschil te maken en krijgen opnieuw oog voor hun collega’s, als mensen. Jij als manager kan dit allemaal mogelijk maken.

Ander zicht op leiderschap en concreet ervaren in één dag!
Hoe je dit doet? Ik laat het je graag zien en ervaren op de intensieve eendaagse training ‘Managen met Leiderschap in 1 dag’. Of kom met ons kennismaken op een avondbijeenkomst in Utrecht, geheel gratis. In onze agenda kun je zien waar en wanneer.

Jasper Doornbos (meer…)

In mijn opdrachten bij organisaties en in onze Leiderschapstrainingen zie ik het vaak. Managers voelen zich regelmatig eenzaam, beklemd en gestrest. En dat werken ze onbewust zelf in de hand. Herken je dit? Een nachtje doorhalen om zelf een probleem op te lossen en je team de volgende dag instructies geven? Een complimenten box als oplossing van een lage MTO-score op vertrouwen? In deze blog vertel ik je hoe belangrijk het is dat je weer mens wordt op je werk in plaats van een rol speelt. Want in echte verbinding is geen eenzaamheid. Dan werk je samen. 

Jij, als manager, ziet de wereld echt anders dan die werkelijk is. Dat komt door jouw macht. Wanneer jij ergens komt, gaan mensen om jou heen anders acteren. Dat gebeurt gewoon. Hoe geliefd je misschien ook bent. Dat doe je zelf ook als een hogergeplaatste collega bij jou in de lift stapt terwijl je net uitgebreid aan het vertellen was over een uit de hand gelopen feestje. Er zijn subtielere voorbeelden: Drie weken voor de beoordelingsrondes een van je teamleden nog een pittige opdracht geven. En ’s middags en passant zeggen, met de beste bedoelingen: “Oh, kan je beoordeling naar de middag worden verplaatst over drie weken?”. Wat er bij jouw teamlid gebeurt van binnen krijg jij (meestal) niet mee. Je reageert en handelt naar wat er zich in jouw blikveld afspeelt.

De negatieve impact van macht
Autonomie, verbinding en competentie. Alle drie belangrijk voor goed functionerende teams. Deze drie factoren staan onder druk wanneer er macht in het spel is. In meer of mindere mate natuurlijk.

  • Autonomie beschrijf ik als het echt zelf willen van medewerkers, er zin in hebben, vrijwillig bijdragen, eigenaarschap nemen, niet gedwongen, onder druk gezet worden. Zodra je het gevoel krijgt gemanipuleerd te worden ga je je daar – heel gezond! – aan onttrekken.
  • Competentie: iets voor elkaar krijgen, in beweging zetten, een verschil maken, iets teweeg brengen. Je hebt een goed idee en volgens de regels in jouw bedrijf maak je een notitie die je indient bij het MT. Daar hoor je niets meer van. Dat doe je misschien nog twee keer en dan niet meer. Demotivatie is gegarandeerd.
  • Verbinding betekent ertoe doen, erbij horen, gewaardeerd en gerespecteerd worden door je collega’s. Mensen zijn sociale wezens die elkaar nodig hebben. Het elkaar onthouden van deze gevoelens leidt tot eenzaamheid. En hoeveel mensen voelen zich wel niet eenzaam in een organisatie?

Je hier bewust van worden dat het vaak zo werkt, is als de eerste stap.

Wat geeft een eenzaam gevoel?
De gemiddelde manager wordt verantwoordelijk gesteld voor het behalen van resultaten. Hij heeft echter zijn team nodig heeft om die resultaten te behalen. Eigenlijk kan hij niet daarvoor verantwoordelijk worden gesteld, die verantwoordelijkheid hebben de medewerkers. Daarmee is hij afhankelijk van hun presteren. Deze spanning denken managers te kunnen pareren door het inzetten van hun bevoegdheden: het geven van instructies, het (dreigen met) beoordelen, het rechtstreeks onder druk zetten. Dit gaat ten koste van de relatie, de verbinding met de medewerkers en het team. En dat kan weer zorgen geven en een eenzaam gevoel oproepen. Deze kromme belegging van verantwoordelijkheden in bedrijven is vaak de reden van de meest geuite wens in de leiderschapstrainingen: “Hoe krijg ik mijn team zo ver dat ze…”. En als we zo denken zijn we niet in verbinding. Niet met onszelf, niet met elkaar en niet met de organisatie.

Begin met praten met elkaar, en jij, manager, luister eens. En vraag door, zodat je bij de dieperliggende problemen komt. Waar echt gepraat wordt, ontstaat verbinding. En wie verbinding ervaart wordt weer mens.

Je hebt wel een keuze
Wat ik vaak merk in de Leiderschapstrainingen is dat er wordt ervaren dat men klem zit. Geen ruimte in het hoofd ervaren om een andere keuze te kunnen maken, het anders te doen. Met de methodiek die wij inzetten ga je echt anders kijken. Naar jezelf en je omgeving, de situaties waarin je verkeert. Dat geeft vaak pijnlijke inzichten ‘at first’ maar een gevoel van vrijheid en ruimte komt vlak daarna.
“Ik heb weer lucht!”, was misschien een van de mooiste uitspraken van een deelnemer.

De volgende keer werk je misschien niet een nacht door aan het oplossen van het probleem maar haal je je team bij elkaar en zegt: “Er is een probleem, en dat wil ik graag samen met jullie bespreken en aanpakken”.

Jasper Doornbos

Dit herken je vast wel in je eigen organisatie. Je hebt een oplossing voor een probleem of een idee om de zaken te verbeteren. En vaak is het antwoord van het management: “Maak maar een notitie”. Of: “Voer maar op als agendapunt in de komende vergadering. Bereid je wel een powerpoint presentatie voor? ”
Een blog over waar we elkaar zijn kwijt geraakt in organisaties als het gaat om ècht met elkaar praten. En hoe dat leidt tot verwijdering van wat er werkelijk speelt op de werkvloer èn bij de klanten. Een blog waarom praten over de concrete praktijk met echte mensen altijd beter werkt dan het bespreken van de slechte samenwerking als agendapunt. 

Sinds een aantal maanden ben ik betrokken bij een opdracht om een ICT-Shared Services organisatie te verbeteren. Dit Shared Service Center (SSC) levert ICT-diensten aan verschillende organisaties. Deze hebben gezamenlijk besloten om de ontwikkeling, inzet en onderhoud van de primaire ICT-voorzieningen onder te brengen bij het SSC. Het SCC bedient duizenden medewerkers van betrokken organisaties met ICT-oplossingen en -diensten.

Op een maandagmorgen krijgen we tientallen meldingen van medewerkers van een van de betrokken organisaties waar het SSC aan levert. Ze kunnen niet inloggen en dat heeft behoorlijke impact op het werk en de klanten hebben hier last van. Al snel blijkt dat in het weekend ruim 60% van de productie-servers na regulier onderhoud niet opnieuw zijn opgestart. Dit wordt pas gemerkt nadat medewerkers meldingen doen bij de afdeling Gebruikersondersteuning die op haar beurt escaleert bij de Beheerafdeling. Er wordt echter niet direct en daadkrachtig gehandeld door Beheer, ondanks de ernst van de situatie.

Maak maar een notitie
Het is koren op de molen bij het managementteam van het SSC want dit is weer een voorbeeld van een bekend probleem: er wordt niet goed ‘team overstijgend’ samengewerkt. De samenwerking moet beter en er wordt gevraagd om hiervoor een notitie te maken en deze te agenderen voor het overleg. Dit is voor mij wat ‘hoog over’ en te algemeen, laat staan wat laat. Omdat ik dit weinig zinvol acht doe ik iets anders. Ik stel voor om met elkaar te praten over wat er concreet is gebeurd, hoe dat zo komt en wat we samen kunnen doen zodat het beter gaat. In verandermanagementtaal: observeren, analyseren om vervolgens te interveniëren.

Concreet en praktisch is niet sexy in MT’s
Ik praat in mijn opdrachten veel met medewerkers en weet ondertussen dat de samenwerking tussen de beide afdelingen niet goed verloopt. Er is onderling ook een hoop gedoe. Beheer vindt dat ze te vaak worden gestoord door Gebruikersondersteuning die het ‘toch zelf zouden moeten kunnen’. Ze zetten daarom iedere keer een turfje op een white board om aan te tonen ‘hoe vaak we worden gestoord in ons werk’. Heel begrijpelijk reageren de medewerkers van Gebruikersondersteuning daar op hun beurt geïrriteerd op.
Die maandagochtend reageert Beheer zoals inmiddels gewend: ze gaan het bespreken, zullen kijken wat er aan de hand is met de servers en sturen de medewerkers van Gebruikersondersteuning weg. Gebruikersondersteuning krijgt alleen maar meer telefoontjes en wil niet langer wachten. De verstoring is nu, heeft hoge impact en vraagt om direct handelen. Ze doet dus wat ze kunnen doen om het incident direct te verhelpen: ze herstarten zèlf de servers ondanks dat ze dit niet mogen. En dat werkt. Maar niet zoals het je het eigenlijk zou willen.
Twee dagen later zit ik in het MT en ik doe waarvoor ik ben besteld: het probleem analyseren. Door vragen te stellen als: hoe kan het dat de werking van de servers niet dag en nacht wordt gemonitord? Hoe kan het dat Beheer niet direct reageert en handelt op het moment dat Gebruikersondersteuning escaleert? Waarom is het zo geregeld dat Gebruikersondersteuning, die vanaf ’s ochtends 7 uur open is, niet direct een beroep op Beheer  omdat die doorgaans om half negen beginnen? En wie doet dan de monitoring?

Alles op tafel leggen is allesbehalve makkelijk
Het probleem analyseren en aanpakken werkt alleen wanneer je echt concreet wordt met elkaar. Aan een slechte samenwerking valt moeilijk te werken, aan concrete problemen wel. En dat blijkt vaak ontregelend omdat het dan duidelijk wordt wie zijn zaakjes voor elkaar heeft, weet hoe het werkt in zijn afdeling en wie niet. En dat is natuurlijk niet plezierig, maar wel nuttig. MT’s hebben het meestal over de hoofdlijnen, plannen en visies, wat als gevolg heeft dat praten over de praktijk snel wordt gezien als “we zijn nu wel heel gedetailleerd en operationeel de zaak aan het bespreken”.
En dat klopt. Ik probeer de situatie met mijn vragen zo af te pellen dat we heel operationeel worden. Daar waar het echt om gaat, over hoe het gaat, in de praktijk. Alleen op deze wijze krijg ik een scherp beeld van wat er daadwerkelijk speelt. Wat is er gebeurd en hoe is dat zo ontstaan? Pas dan, aan de hand van concrete situaties en gebaseerd op feiten, kan het team werken aan echte, toekomstbestendige oplossingen.
Een gesprek voeren over concrete problemen is niet makkelijk, eerder ontregelend zoals ik benoemde. Je veilig genoeg voelen om alles rondom een situatie op tafel te leggen met als doel het op te lossen en te verbeteren, en natuurlijk niet om de schuldige te vinden, is niet ieder managementteam gegeven.

De denkwereld en de leefwereld
Bij Axis into Management onderscheiden we twee werkwerelden: de denkwereld en de leefwereld. In de leefwereld ervaren medewerkers en klanten concrete problemen, die in de denkwereld van het management vaak niet concreet op tafel komen. En zo drijft het management steeds vaker af van wat er werkelijk aan de hand is in hun bedrijf. Dan vraag je je af: waar hebben we het nu in hemelsnaam over? Zullen we het eens hebben over de streepjes die op een white board worden gezet op het moment dat er samenwerking nodig is?

We bouwen geen vlot in de Ardennen
Bij het SSC duurde het gesprek over deze casus slechts tien minuten met als uitkomst concrete acties ter verbetering. Bij Gebruikersondersteuning hangt om te beginnen nu een beeldscherm waarop de servers worden gemonitord, en worden deze mensen getraind om bij uitval, de servers op correcte wijze te herstarten. Zodat Beheer niet om zeven uur ’s ochtends hoeft te beginnen met werken.
Veel beter dan bijvoorbeeld de suggestie om de twee afdelingen een paar dagen naar de Ardennen te sturen om samen vlotten te bouwen ten behoeve van de teambuilding. Dit gesprek is niet alleen gevoerd in het MT maar ook met betrokkenen in de teams. Dit was ook confronterend (hoezo streepjes op het bord?) maar het gesprek ging eindelijk ergens over en dat gaf een enorme opluchting. Juist hiervan knapt de samenwerking zienderogen op. Praten over de concrete praktijk met echte mensen werkt altijd beter dan het bespreken van de slechte samenwerking als agendapunt.
Het MT in dit SSC stelde aan het eind vast dat het een goed gesprek was geweest en dat ze dit meer moesten doen.

Michael Bres

 

Scrum Masters leren hoe zij de prestaties van hun team continue kunnen verbeteren. Dat was het doel van de workshop bij mijn opdrachtgever. Met het ouderwetse dominospel leerde dit gilde van Scrum Masters hoe belangrijk het is om eerst je situatie, je ‘nu’ te doorgronden voordat je met verbetersuggesties komt. Deze blog laat ook zien wat je kan verwachten tijdens de verschillende tweedaagse workshops over het uitdagende leiderschap van Scrum Masters en Product Owners.

Bij deze opdrachtgever werk ik ruim een jaar als Agile coach. In dat jaar hebben we IT-teams dicht bij de business gebracht en zij zijn steeds beter in staat om iedere sprint opnieuw waarde te leveren.  De Scrum Masters staan op het punt om binnen hun organisatie zelfstandig de Agile reis te begeleiden. Een reis die nooit zal eindigen, omdat het altijd wel weer een stapje beter kan. Een trots gilde dat als wens heeft volledig op eigen benen te kunnen staan. Ze willen niet alleen hun prestaties voor de organisatie steeds verder verbeteren maar ook hun eigen team helpen om zichzelf voortdurend naar een hoger niveau te brengen.

Het dominospel zette ik in om op een fundamenteel andere manier naar het continu verbeterproces te leren kijken. Ik heb wat moeite moeten doen om de juiste stenen te bemachtigen maar het resultaat was verbluffend. Veel energie, hoog inzicht, hoop lol, en concrete handvatten om in hun dagelijkse werk te kunnen toepassen.

Ons geloof in de maakbare wereld
In veel organisaties werken we nog volgens het maakbare concept: we hebben een probleem, brainstormen over een hele reeks oplossingen, formuleren een lijst met acties, werken die af en verwachten dat we dan in de verbeterde situatie komen. Anders gezegd: je hebt een idee hoe de wereld er uit moet zien, en maakt een plan om daar te komen, en op een dag ziet de wereld er ook zo uit. Als Agile Master weet je dat de situatie verandert zodra je één ingreep doet. Na die ingreep zit je in een nieuwe situatie en moet je opnieuw bezien wat er nodig is. Je hebt wel een beeld van de richting waar je naar toe wilt maar het doel leidt niet je verbetervoorstellen, de huidige situatie bepaalt wat je volgende stap moet zijn. Alleen dat al is een fundamenteel andere manier van denken.

Wat is ‘verbeteren’?
Elke Scrum Master kent de volgende situatie wel: de afnemers, of het nu een interne of een externe opdrachtgever is, vinden dat de kwaliteit van je producten omhoog moet. In productie lopen ze nog tegen issues aan en ze vinden dat er beter getest moet worden voordat je live kunt gaan. De oplossing is ook al bekend en voor je uitgedacht: met het team moet je meer tijd gaan besteden aan het testen en daarmee zal de kwaliteit verbeteren. De afdeling Finance is een andere stakeholder en zij vinden dat de kosten omlaag moeten in jouw afdeling. Ook zij hebben met je meegedacht en stellen voor dat er bespaard wordt op de testcapaciteit, want daar zit nog wel wat ruimte. Je kosten gaan dan omlaag en de situatie is verbeterd. De grote vraag is nu wie er gelijk heeft. Beide partijen vinden dat ze met een heldere en logische verbetering komen, maar de belangen of in ieder geval de oplossingen zijn tegengesteld. Zo verbeteren dat het hele systeem verbetert, is een van de grootste uitdagingen voor Agile teams. Hoe krijg je het nu voor elkaar dat de kosten omlaaggaan en tegelijkertijd de kwaliteit toeneemt. Terug naar de ambitieuze Scrum Masters die de dominostenen met veel geduld aan het opzetten zijn.

Het mag ook leuker
Dit gilde met Scrum Masters heeft de volgende doelstellingen in hun organisatie: het moet beter, sneller, goedkoper en leuker. Dat lijken basale doelstellingen maar verbeter maar eens de kosten zonder dat het plezier of de resultaten naar beneden gaan. Leuk wordt het zeker deze ochtend, en ik merk maar weer: dan wordt er meer geleerd.

De spelvorm komt van Lean Management: zet de dominostenen zo snel mogelijk neer in de vorm die je hebt gekozen en laat ze daarna allemaal omvallen. Een op het oog eenvoudige opdracht waar je de concepten van continu verbeteren heel goed mee kunt oefenen. Snelheid en kwaliteit zijn de enige twee aspecten die je hierbij moet verbeteren en dat blijkt in de praktijk al een hele lastige opdracht te zijn. De teams kregen een uitdaging mee waar ze naar toe moesten werken. En met uitdaging bedoel ik ook een echte uitdaging. Eentje waarvan ze van tevoren dachten “dat kan helemaal niet”. Laat staan dat ze van tevoren een idee hadden hoe ze dat voor elkaar moesten krijgen. Ik verklap hier natuurlijk niet de oplossing, maar de systematische aanpak om steeds te analyseren, te experimenteren, stapje voor stapje, leverde veel op. Totdat alle stenen in een razend tempo werden neergezet en allemaal omvielen.

We willen actie, maar begrijp eerst eens waar je nu bent
Bij Axis into Management ervaren we dat met elkaar diep en concreet begrip ontwikkelen van de huidige situatie de basis vormt van effectief verandermanagement. Observeren en analyseren, wij noemen dat de film opbouwen, is de sleutel tot werkelijk verbeteren. Elkaar veel vragen stellen om te begrijpen wat er nu echt aan de hand is. Dat kost tijd, dat kost denkkracht en dat vinden veel mensen behoorlijk vermoeiend. De verleiding om in de actie te schieten om maar iets te doen om de situatie te verbeteren is dan groot en vooral menselijk, maar niet altijd even effectief. In de tweedaagse Scrum Master workshop leren we je op een systematische manier naar jouzelf, jouw team en de omgeving waarin je werkt te kijken om te ontdekken wat er echt aan de hand is. Zodat jij straks niet in de verleiding komt om in het wilde weg te verbeteren, maar heel doelgericht met jouw team de verbeteringen kunt oppakken, die jullie echt een stap in de goede richting verder brengen.

Jan Sake Kruis

 

 

In een nieuwe blogserie volgen we Linda, deelneemster bij de  Leiderschapstraining van Axis into Mangement. Linda heeft de moed om openlijk over haar ontwikkeling te bloggen. “Ik gun elke manager of projectleider de groei die ik nu aan het doormaken ben. Openheid, achterhalen en bespreken wat er echt aan de hand is, is de kern van deze training. Dat wil ik laten zien in deze blogserie. Mezelf in deze serie kwetsbaar opstellen vind ik een vorm van moed”.

“Ik ben met zes andere managers in deze Leiderschapstraining, uit totaal verschillende bedrijven en branches en ik pakte in de eerste training meteen het voortouw. In het voorbereidende huiswerk waarin we lazen over leiderschap vanuit verschillende perspectieven beschreven, was ook het verzoek om een case in te brengen. Ik spring graag zelf als eerste in het diepe, als voorbeeld voor mijn mensen dus hopla, daar ging ik. Het was een confronterend proces maar de inzichten zijn echt geweldig”.

Wie het weet mag het zeggen

“Bij het lezen over hoe manipulatief management eigenlijk is, gingen er al alarmbellen rinkelen in mijn hoofd. Twee soorten modellen kun je hanteren: de ene managementaanpak gaat uit van ‘wie het weet mag het zeggen’ en de andere meer traditionelere aanpak heeft als kern: ‘wie de baas is mag het zeggen’.  Zo werd ik geprikkeld om mezelf vragen te stellen: hoe gaat dat op mijn werk eigenlijk en hoe organiseren we dat? Manipuleer ik zelf ook mijn mensen om zaken voor elkaar te krijgen of regel ik het zo dat de ‘beste’ voor dit project de meeste invloed heeft?  Hoeveel inbreng heb ik op de doelstellingen die mij worden opgelegd en hoe word ik zelf gemanipuleerd? Het duizelde me van de bewustwording.

Ik ken mezelf als iemand die ambitieus is en graag samen werkt met andere professionals om mooie dingen neer te zetten. En toch betrap ik mezelf erop dat ik een oordeel heb op anderen die minder ambitieus zijn, niet voor het maximale gaan. Terug naar de case die ik inbracht. De hoofdvraag was: heb je een case waarbij je wilt checken hoe het formele en informele systeem (overleggen, vergaderen, besluiten nemen) op je werk is geregeld, hoe jij dat inzet.

Losse mails en gedoe

Ik leid een project waar veel business omzet aan vastzit en daartoe is het nodig om bijna alle afdelingen bij elkaar te brengen. Dat doe ik ook: om te luisteren naar hun ideeën, besluiten te nemen en taken te verdelen. Na een eerste redelijk succesvolle maar niet optimale event van het nieuwe product voor potentiële klanten, krijg ik van de projectleden veel aparte mails, telefoontjes met verbeterpunten en ook gepiep op elkaar. Ik verzamel alle verbeterpunten en mail die naar iedereen. We vergaderen nog een keer met elkaar en ik merk dat ik me niet heel duidelijk en kritisch durf uit te spreken omdat ik de energie erin wil houden voor het tweede event. Op weg daar naar toe, zie ik dat er veel los (één op één) met mij wordt gemaild en gebeld en ik niet heel goed grip heb. Ook ervaar ik dat ik extra ga controleren, en najagen en uiteindelijk zelfs een aantal taken zelf dan maar uitvoer. 

Ben ik de enige die het belangrijk vindt?

Ik begin te twijfelen of iedereen het wel belangrijk genoeg vindt. Het gaat zeker beter maar ik blijf toch met een gefrustreerd gevoel achter. Ook een beetje teleurgesteld. Het had echt nog beter gekund. En waarom moet ik op het laatste moment toch zelf dingen doen om de zaak te redden. Hoe komt dit zo?

Nogal moeilijk, echt open vragen stellen

Dit is mijn case, en ik voel dat in deze case een enorm ‘leermoment’ zit. In de training beginnen we het diep observeren van mijn case. Met open vragen (hoe moeilijk is dat!) willen Michael (red. de trainer) en de anderen precies weten hoe het is gegaan. Ze noemen het ‘de film opbouwen’ zodat gemeenschappelijk begrip in de groep ontstaat over de situatie. We leggen de focus op hoe in mijn organisatie de informele en formele overleggen ‘zijn georganiseerd’. Tijdens dit vragen(v)uur kom ik achter veel zaken die mij een scherper beeld geven van wat er echt aan de hand was. En wat er in dit project werkelijk door mij heen ging aan emoties, gedachten en gevoelens.

  • Ik spreek vaker over ‘ik’ dan over het belang van het project voor de organisatie, waardoor het kan dat mensen daarop afhaken, de bedoeling ondersneeuwt;
  • Ik heb te weinig overleg momenten in het formele systeem georganiseerd en verzuip in informele contacten waardoor grip, voortgang, samenwerken als projectteam natuurlijk lastiger wordt;
  • Ik maak afspraken te weinig concreet waardoor er veronderstellingen kunnen komen, grijs gebied;
  • Ik leg mijn mening, wensen en visies hoe het beter kan niet heel duidelijk en open op tafel om het wel ‘leuk te houden qua sfeer’ en ga rennen en compenseren als gevolg als het toch niet gaat zoals ik voor ogen heb;
  • Lastig om te zeggen, maar ik heb toch een oordeel over sommige mensen hun kwaliteiten en inzet maar ik doe er dan niets mee.

 

Blub, blub en ping

Michael greep een aantal keren stevig in. Als de vragen niet scherp genoeg waren, we afdreven van de kern (“blub, blub, ik zit al op de bodem en ben verdronken”) en leerde ons te luisteren naar het ‘ping’ moment in je hoofd, in je lijf. Als je echt luistert naar een ander, haal je wel de kern eruit van wat belangrijk is, en ook wat niet wordt gezegd.

En wat heb ik concreet anders aangepakt?

Twee weken na de training, heb ik een evaluatie moment met dezelfde mensen. In dit overleg ben ik heel open geweest over wat er vanuit mijn perspectief niet goed ging en verteld welke inzichten ik de training heb opgedaan. Hoe ik mijn eigen frustratie voed (moet ik nu alles zelf doen? snappen jullie wel dat dit heel belangrijk is?) door in het grijze gebied te blijven, mensen onvoldoende te vertrouwen en zaken te los te laten. Ik heb onvoldoende structuur aangebracht, mensen buiten gesloten en nu verwijt ik ze passief te zijn.

De reactie van de projectleden is waanzinnig; “Als we dit geweten hadden, hadden we je beter kunnen helpen.”

Ik kan niet van anderen verwachten dat zij dezelfde motivatie te hebben als ik, mijn oriëntatie hebben. Ik kan wel met de ander in gesprek gaan om de bedoeling van het project en de organisatie te duiden en te bespreken wat ieders aandeel kan zijn, heldere afspraken te maken in formele overlegmomenten. We hebben afgesproken dat we bij het volgende event bespreekbaar maken wat de motivatie en oriëntatie van elk projectlid is, waardoor we zicht krijgen op ieders kwaliteit en ‘willen’. En waar we gemeenschappelijk begrip over moeten krijgen. Ik kijk uit naar de volgende training!”

Linda Bresschaat, manager bij een groot automerk.

Ook een verlangen om jouw team of afdeling beter te laten functioneren, meer inzicht in jouw handelen te krijgen en concrete handvatten om er ook echt sturing aan te geven? In de Masterclass Leiderschap van 1 dag leer je al veel en kun je ook ervaren hoe deze Leiderschapstraining jou verder helpt voor jou is. Kijk ook op de Kalender voor al ons aanbod trainingen en workshops.

“Jullie hebben in één dag mijn blik geopend!”

Dat zei een recente deelnemer aan de Masterclass Leiderschap. Hij noemde ons ‘blikopeners’. Omdat we de inhoud van het blik (de situatie) er helemaal uit halen maar natuurlijk ook in de andere betekenis: dat de ogen geopend worden. Mooi! Want dat is precies wat we willen bereiken. We laten je op deze dag totaal anders kijken naar werksituaties, leren  je anders te denken en daarmee anders te doen. Dat leidt tot ander leiderschap en andere resultaten. Betere resultaten, die goed passen bij een werkomgeving die steeds sneller verandert.

De Masterclass Leiderschap op 15 mei in Utrecht heeft nog plek!

Wimfried, deelnemer Masterclass Leiderschap: “Normaliter kom ik thuis van managementtrainingen en ga ik wat klussen in huis. Nu heb ik een uur met mijn vrouw gepraat aan de keukentafel. Over hoe in één dag mijn blik op de werksituatie die ik inbracht, totaal veranderde. Ongelofelijk! Morgen pak ik het heel anders aan”.

Als manager ben je nooit klaar. Hoe ga je daar mee om?

Jasper Doornbos, trainer van de Masterclass Leiderschap, legt uit hoe hij de dag zo inricht dat eerst theorie wordt aangereikt en later op de dag wordt gewerkt aan een concreet probleem, ingebracht door een van de deelnemers. Zodat je ervaart wat onze theorie brengt. En jij met concrete handvatten naar huis kan.

“In deze Leiderschap dag hebben we twee vertrekpunten:

  1. De drie psychologische basisbehoeftes van de mens: autonomie, verbinding en competentie;
  2. Organisaties zijn complexe systemen die voortdurende veranderen, door de acties en reacties van mensen.

Als je dat bij elkaar brengt weet je dat grootse, meeslepende en in blauwdruk vastgelegde plannen voor organisaties niet werken. Wat wel werkt? Je realiseren dat je dus die continue ontwikkeling leiding moet geven, waarbij je open en zonder oordeel achterhaalt wat er werkelijk aan de hand is waarom zaken niet lopen, en wat dan wel nodig is”. 

De film met elkaar opbouwen

“In de case, de deelnemers beslissen zelf welke het wordt, gaan we eerst de situatie compleet doorgronden en dat kan behoorlijk emotioneel worden. Alles op tafel leggen om het probleem echt goed te begrijpen, ik noem dat de film opbouwen voor alle aanwezigen, is pittig.  Je kwetsbaar opstellen is niet altijd makkelijk maar ook een fantastisch, krachtig instrument. Want daarmee kom je tot andere inzichten. Ik bied een veilige omgeving waar alles er mag zijn, en dat werkt vaak ook bevrijdend. Ik merk dat het echt goed leren observeren en analyseren de ‘blikopener’ is waar onze deelnemers het over hebben. Managers die deelnemen ervaren lucht. Ruimte om andere keuzes te maken, zaken anders aan te pakken. En dan volgen de resultaten vanzelf”.

Wat ons, Axis into management, beweegt in leiderschap?

De kern van wat ons beweegt? We richten ons op het ontwikkelen van de vermogens, ook wel kwaliteiten genoemd, van managers, teams en organisaties/ Daarmee sluiten wij al jaren feilloos aan op organisaties die zich continue bevinden in veranderingen of leren Agile te werken. En wie staat tegenwoordig nog stil?

Lees meer over de Masterclass Leiderschap en meld je aan hier.

Meer weten? De trainer Jasper Doornbos beantwoordt graag je vragen!

Meer lezen over ons?

Je leert ons en onze leiderschapsmethodiek ook beter kennen met deze blogs:

Volg je ons ook ? Op Linkedin of  met een inschrijving op onze maandelijkse  nieuwsbrief.

 

 

Vorige week las ik op Linkedin een blog van een Scrum Master die vertelde dat hij bila’s hield met zijn teamleden om ze individueel te coachen. Mijn eerste reactie was “Oh jee, weer een scrum master die in de valkuil trapt om coach te willen zijn”.  Het coachen van mensen is in mijn ogen een echt vak waar je een intensieve, meerjarige opleiding voor hebt gevolgd.  Dat leer je in ieder geval niet bij de eerste de beste tweedaagse daagse Scrum Master training. Al lezend werd ik echter steeds enthousiaster over dit verhaal; deze jongeman wist het informele circuit goed te scheiden van het formele overleg. Het bleek namelijk niet om een traditionele bila te gaan, maar om een informeel koffie momentje.

‘Koffiepraat’ waardevolle bron van informatie

Hij had het tweewekelijks teamoverleg  weliswaar gepland, maar dat was alleen vanwege praktische redenen. Deze ‘koffiepraat’ (bila) bleef een informeel overleg, zonder notulen, afspraken en besluiten. Het teamlid en de Scrum Master bespraken wat er maar in hen opkwam: over het werk inhoudelijk, maar ook wat hen op andere fronten bezighield. Het kon gaan over het nieuwe huis, een ziek kind maar ook over aanpalende issues op het werk zoals een probleem met een server of irritatie over de productiviteit van Kees. Het was geen ordinair roddel uurtje waarvan de effectiviteit meestal blijft beperkt tot een kortstondige opluchting, maar daadwerkelijk niets verandert. Hier maakte deze Scrum Master de ‘koffiepraat’ effectief: als ze beiden het onderwerp het relevant vonden voor het team, bereiden ze het verder voor en brachten het onderwerp in de retrospective.

Hoe breng je het informele circuit naar de formele tafel?

De Scrum Master maakt op deze manier een mooie, maar ook noodzakelijke verbinding tussen het formele systeem (de retrospective) en het informele systeem (het koffie momentje). Cruciaal hierbij is dat ze geen formele besluiten nemen of afspraken maken tijdens het koffie momentje, want dan ondermijnt de Scrum Master de autonomie van het team en dat is funest voor het vertrouwen. Het koffie momentje moet informeel blijven, maar het is wel het ideale moment om te achterhalen wat in de praktijk, binnen het team, speelt.

De Scrum Master is in dit geval niet aan het coachen, maar geeft op een ontspannen manier invulling aan zijn rol als faciliterend leider. Hij helpt op deze manier zijn teamleden om alle relevante issues bespreekbaar te maken en daarmee maakt hij een mooie verbinding met wat er in de dagelijkse praktijk gebeurt.

“Ik ervaar meer perspectief en ruimte om anders te handelen”

Ik begeleid agile teams in mijn opdrachten en geef ook trainingen en workshops voor Scrum Masters en Product Owners. Bij mijn opdrachtgevers in- company maar ook met open inschrijvingen bij Axis into Management. In beide omgevingen ervaar ik hoe onze aanpak heel wat teweegbrengt bij mensen. Ze ervaren dat ze andere inzichten krijgen op zaken die hun werk, hun teams belemmeren.  Door diep op zoek te gaan naar de oorzaken ervan, krijgen ze een ander perspectief op wat er aan de hand is, en zien ze meer mogelijkheden om hun situatie aan te pakken. Fantastisch als dat gebeurt en daar ben ik best een beetje trots op…

Ben jij ook Scrum Master en wil je ook leren hoe je aan jouw rol als faciliterend leider op een gestructureerde manier invulling kunt geven? Hoe je goed je rol kan blijven spelen in een formele en informele omgeving waar altijd weer nieuwe belemmeringen opduiken? Lees hier meer wat je bij mij leert in tweedaagse training Scrum Master (Advanced) bij Axis into Management, en de praktische zaken zoals data en locatie:  Op 23 en 24 mei in Utrecht! 

Jan Sake Kruis

Agile coach/ Common Sense consultant Axis into Management

 

In mijn eigen bedrijf merk ik meteen of iets werkt of niet. Deze Leiderschapstraining werkt”.

Bomen met Aad, eigenaar kwekerij Aad Vermeer en Greenmakers.

Aad is halverwege de Leiderschapstraining ‘Common Sense’ maar nu al merkt hij het verschil in zijn bedrijfsvoering èn de resultaten. Aad neemt me op sleeptouw naar zijn mooi gelegen hectares in Brabant die bepland zijn met o.a niet woekerende bamboe en (vet)planten voor groendaken. “Ik groei nu zorgelozer door met mijn bedrijf omdat ik veel meer inzicht heb gekregen hoe ik mijn bedrijf optimaal kan leiden. Gestructureerd luisteren naar mijn mensen heeft heel veel gebracht. Zelfs onze zaterdagkrachten denken mee over de verbetering van het bedrijf”.

“Ik zei toch, we zijn niet in 45 minuten klaar met het verhaal”, roept Aad me na als ik twee uur later weer in de auto stap, terug naar huis. Aad is een rasechte ondernemer in een booming sector (duurzaam groen) en is met groene vingers en een innovatief brein geboren. En dus praten we niet alleen over de Leiderschapstraining Common Sense maar vertelt Aad ook gepassioneerd over zijn bijzondere loopbaan, zijn team, zijn producten en sta ik uiteindelijk zelfs letterlijk met de voeten in de leemgrond. Want ik moet het allemaal wel echt zien natuurlijk.

Wel een visie maar hoe dan?
Of je nu manager bent in een middelgroot bedrijf of eigenaar van een planten en duurzaam materialen bedrijf: het staat niet stil. De wereld en je werk is continue in beweging en de vraag is altijd: hoe ga je mee? Aad beschrijft hoe groei, verschuiving in zijn portfolio of andere wettelijke eisen hem continue voor de vraag zette hoe hij dat moest organiseren in zijn bedrijf. Nu of later automatiseren, wat voor type mensen aannemen, wel of niet iemand specifiek voor de verkoop zodat hij zich kan blijven focussen op teelt en innovatie en ga zo maar door.
Aad legt uit dat als iets niet goed ging, hij dat altijd bij zichzelf zocht en ook zelf aan de slag ging om oplossingen te zoeken. Dat vroeg veel van hem.
Bij Aad viel het kwartje toen hij in de training een schema kreeg aangereikt uit het boek’ Organisatietheorie en – ontwerp’ (red. door R. Daft). Het schema van Quinn en Cameron ‘Organizational Life Cycle and Shifting Criteria of Effectiveness’ liet hem in een oogopslag zien wat hij de afgelopen decennia had doorgemaakt met zijn bedrijf. ‘Het eerste was dat ik dacht: ik ben dus niet gek. Ik had altijd een scherpe visie en een zakelijke intuitie maar nu krijg ik er theorie bij. En ook praktische handvatten om het toe te passen. En in je eigen bedrijf merk je meteen of iets werkt of niet. De ‘Common Sense’ methodiek is logisch, het klopt gewoon”.

“Betrokkenheid en vertrouwen, dat is het allerbelangrijkste”
“Mijn vrouw en ik hebben het welzijn van onze mensen, het team, altijd een belangrijke positie gegeven. Maar kijk ik terug dan heb ik ze te vrij gelaten, te los gemanaged. Ik nam geen tijd om protocollen en processen te beschrijven. Klinkt bureaucratisch maar dat is het niet. Als je mensen aanneemt die je los wilt laten moet je ze wel kaders meegeven waarbinnen ze kunnen werken. Anders interpreteert iedereen het op zijn eigen wijze”.
Aad is verder gegaan met structureren: “Het klinkt klein maar het heeft groot effect: we hebben nu ook gestructureerder werkoverleg. De eerste keer duurde het vier uur want alles kwam op tafel. Ik heb moeten aanleren om bij een probleem of vraag mijn beeldvorming even uit te zetten en alleen maar vragen te stellen aan mijn team. Zij hebben echt in de meeste gevallen het antwoord. Hoe het is ontstaan, hoe het moet worden opgelost. Deze manier van werken geeft een enorme betrokkenheid bij alle mensen, ze nemen verantwoordelijkheid. Zelfs de zaterdaghulpen denken mee, het loopt echt op rolletjes”.

Zelfvertrouwen en ontspanning
Aads vrouw Ezia komt de kantine binnen en lacht als ik vraag of ze ook in hun gezinssituatie wat merken van een andere Aad. “Klinkt heel gek, maar Aad wordt nu moe. En dat is positief. Ik denk dat dat komt omdat hij niet alleen nog meer vertrouwen heeft in de bloei van de kwekerij in de komende jaren maar nu ook weet hoe hij het gaat doen. Ik denk dat hij eindelijk ontspant.”
Aad wil nog het laatste kwijt: “Je leert ook veel van de andere deelnemers. Al heb ik geen scrum master in mijn bedrijf, ik moest ook even de betekenis opzoeken, je loopt allemaal tegen hetzelfde aan. En Michael (red. de trainer, Michael Bres) vind ik enorm inspirerend. Hij werkt zelf vijf dagen per week in aan diverse opdrachten in allerlei organisaties en dat is echt een meerwaarde. Ik gun iedereen wat je hier leert en meeneemt in de praktijk. Het is elke cent waard en al die centen heb ik zelf betaald”.

 

Katja Bouwmeester, common sense consultant – senior communicatie adviseur.

 
*verplicht