Ontwikkelen van levendige en krachtige organisaties voor en van medewerkers. Dat is onze missie. Dat doen we door organisaties en managers wijzer te maken. In ons organisatieadvies werk en in onze interim opdrachten en coaching staat het duurzaam ontwikkelen van de organisatie en haar mensen centraal. Onze Leiderschapstrainingen leveren zelfverzekerde en ontspannen leiders af die begrijpen en grip hebben op hoe zij zelf de vermogens met de medewerkers ontwikkelen. Waarmee nu en in de toekomst de beste resultaten worden behaald. Onze ideeën en inspiratie delen we graag verder dan in opdrachten en trainingen. Wij delen graag we zelf wijzer van zijn geworden. Deze keer een passievolle boekentip van collega Michael Bres.

“Stop met motiveren! Dat is de titel van een artikel dat ik samen collega Frank Kist enkele jaren geleden schreef en nog steeds actueel lijkt. Regelmatig zie ik managementvacatures waarin het motiveren van medewerkers als één van de belangrijkste taken en verantwoordelijkheden wordt genoemd. Ik stel mezelf dan als manager voor die ’s morgens bij de ingang van kantoor de medewerkers ‘opvangt’ en er voor zorgt dat ze gemotiveerd zijn of blijven. Kun je nagaan hoe het zal gaan als ik als manager met vakantie ben… Wie motiveert hen dan?

Veel incentives en je hebt gemotiveerde mensen. Toch?
Het komt voor een belangrijk deel voort uit de continue druk op organisaties en hun mensen. We moeten allemaal wendbaarder worden en duurzame resultaten halen. Teams worden meer zelforganiserend, krijgen meer ruimte en de mensen worden mondiger. Ondertussen moeten de managers van deze teams rapportages opleveren en verantwoording afleggen over de resultaten. Men is dan geneigd om te denken dat het extrinsiek motiveren en stimuleren van medewerkers een belangrijke manier is om hen tevreden te houden. Het lijkt een soort truc die je als manager kunt leren? Voeg daar extra drivers aan toe voor de medewerkers in de vorm van incentives en een groot aanbod aan teamactiviteiten. Met de motivatie moet het zo echt wel goed komen… Of toch niet?

Wortel en stok
Dit brengt me bij één van mijn favoriete speeches en filmpjes over dit onderwerp. Het komt van Daniel Pink, voormalig speechwriter van Al Gore. Hij deed onderzoek naar de veranderende wereld van het werken. Hij schreef hierover vier vernieuwend – en zeer goed verkopende – boeken. In zijn laatste boek ‘Drive: the surprising truth about what motivates us’ gaat Pink erop in dat we jarenlang hebben geleerd dat externe motivatoren – de wortels (beloningen) en stokken (straffen) – ons het sterkst prikkelen om iets te doen.

Misschien goed om nu eerst het filmpje te kijken: The suprising truth about what motivates us

Pink vraagt zich dus terecht af waarom we onze managers in hun opleidingen zaken blijven leren waarvan wetenschappelijk is aangetoond dat ze niet werken. Diverse wetenschappers, bijvoorbeeld van Harvard Business School en the London School of Economics,  hebben immers al decennia geleden aangetoond dat vooral intrinsieke motivatoren belangrijk zijn om activiteiten boeiend en mensen geboeid te houden. Pink propageert daarom een andere benadering van management.

Wat moet ik dan wel doen als manager?
Onze Common Sense Management aanpak sluit zich hierbij aan: we hoeven als managers helemaal niet motiveren. Wij gaan er vanuit dat iedereen zijn eigen, diepere drijfveren heeft om zich voor iets of voor iemand in te zetten. Deze drijfveren zijn vaak gebaseerd zijn op het individuele en het gemeenschappelijke begrip van wat er moet gebeuren, in combinatie met persoonlijke overtuigingen en de doelstellingen die de organisatie nastreeft. Een belangrijk uitgangspunt van Common Sense Management is ook dat ieder mens een natuurlijke bereidheid  heeft om zich als individu in te zetten voor een organisatie of team. Vanuit deze visie is motivatie dus een puur persoonlijke aangelegenheid.

Als managers krijgen we daarmee een andere rol. Wij richten ons nu vooral op het begeleiden van de werkprocessen en het inrichten en bewaken van een structuur voor overleg, besluitvorming en samenwerking. Zo leggen we de basis voor de ontwikkeling van gemeenschappelijk begrip in de organisatie en maken we het mogelijk om samen doelen te stellen en te bereiken. Medewerkers hebben daarbij de ruimte om vanuit hun eigen drijfveren bij te dragen aan het behalen van die gezamenlijke doelstellingen”.

Michael Bres