Kunnen kiezen, dat is vrijheid

Inspiratie, Blogs
Door Jasper Doornbos
juni 9, 2020
 
Boekentip: ‘Reframing Organizations’ laat manager door 4 brillen observeren en vergroot daarmee keuzes
Boekentip: 'Reframing Organizations', Bolman & Deal (2017)

Hoe je kijkt bepaalt wat je ziet. Als student reisde ik eens per trein met een studiegenoot van de stad Groningen naar Maastricht, waar hij oorspronkelijk vandaan kwam. We bespraken de inhoud van de vakken die we volgden, het studentenleven en we verheugden ons op het uitgaan in Dockside, een megaclub in Luik. We staarden natuurlijk ook regelmatig uit het raam naar het landschap, zwijgend, zonder ons ongemakkelijk te voelen bij de stilte tussen ons. Maar we zagen totaal verschillende dingen. Hij vertelde over de koeien die hij zag, de bomen en de biddende vogels. Ik zag kerken, boerderijen en landhuizen. Dezelfde reis, maar een totaal verschillende ervaring. Hoe je kijkt bepaalt wat je ziet. Een les die ik in mijn oren knoopte en die me goed van pas komt als organisatieadviseur en docent.

Het is alweer de zesde editie. In 1984, zo rond de tijd van de treinreis die ik beschreef, brachten Bolman & Deal voor het eerst hun boek  Reframing Organizations  uit over het beschouwen van organisaties vanuit vier verschillende perspectieven. Een boek dat een groot succes werd en door velen wordt gebruikt bij het ontwikkelen van organisaties en het adresseren van organisatieproblemen. In zes delen nemen de heren de lezer mee door verschillende manieren van kijken, of misschien beter: percipiëren. Je kunt namelijk niet waarnemen zonder te interpreteren.

  1. In het eerste deel – ‘Making sense of organizations’ – geven zij een kort overzicht van de ontwikkeling van management en de waarde van het meervoudig kijken. Aan de hand van een voorbeeld, namelijk de gebrekkige samenwerking tussen de FBI en de CIA in de aanloop naar de aanslagen op het WTC in New York in 2001, introduceren zij de vier ‘frames’ om het meervoudig kijken te ordenen: het structurele raamwerk, het Human Resource raamwerk, het politieke raamwerk en het symbolische raamwerk.
  2. Het tweede deel behandelt het structurele raamwerk. De bril die we daar opzetten is die waarmee we structuren zien. De verdeling van complexe taken in meer eenvoudige taken enerzijds en de noodzaak tot het coördineren van de samenwerking die hieruit volgt. Dit kan op vele manieren en Bolman & Deal geven voorbeelden van veel voorkomende structuren. Het laatste hoofdstuk van dit deel gaat in op de structuur van succesvolle teams.
  3. In het derde deel van het boek bespreken de auteurs het Human Resource raamwerk. De manier waarop wordt gekeken naar mensen die in een organisatie functioneren blijkt van groot belang voor hun motivatie. Het blijkt nog niet gemakkelijk te zijn om de omstandigheden te scheppen om mensen productiever te maken. Op het niveau van teams gaat het vooral om de interpersoonlijke relaties, die bepalend zijn voor de kwaliteit van samenwerken.
  4. Deel vier behandelt het politieke raamwerk. Vuurwerk, want ‘macht’ roept allerlei gevoelens op bij de lezer, daarvan zijn de schrijvers zich bewust. Het gaat immers om conflicten en het vormen van coalities, over besluitvorming en formele en informele macht. Kan een manager als politicus opereren? Zij concluderen: macht hoeft niet vies woord te zijn. Goed ingezet kan zij constructief zijn. Politiek vormt het speelveld, de spelers, het spel én de knikkers.
  5. Het symbolische raamwerk is het onderwerp van het vijfde deel. Symbolen vormen bouwblokken voor betekenisvorming en organisatiecultuur. Mensen willen deel uitmaken van een positief en spannend verhaal, met wortels in het verleden en een aantrekkelijke toekomst. Zij maken samen het verschil. Hier maken de auteurs een onderscheid tussen managers en leiders. Echte leiders onderkennen dat het ontwikkelen van succesvolle teams bovenal een spirituele onderneming
  6. Het zesde en laatste deel van het boek is gericht op het integreren van de verschillende frames. Aan de hand van vele voorbeelden wordt aangegeven wat de verschillende frames aan eigen interpretaties opleveren. Dat wil zeggen, dezelfde situatie wordt successievelijk met vier brillen bekeken. Dat levert zeer productieve inzichten op en vooral aanknopingspunten voor verdere ontwikkeling van de geschetste problematiek.

Hoewel de auteurs hier geen melding van maken, is ieder deel eigenlijk volgens dezelfde structuur opgezet. Het eerste hoofdstuk van elk deel behandelt het betreffende frame in algemene termen, in het tweede hoofdstuk wordt het frame in een organisatiecontext geplaatst en in het derde hoofdstuk juist in een teamcontext. Behalve vele praktijkvoorbeelden krijgt de lezer ook een geprioriteerde lijst met de belangrijkste vakliteratuur over management.

Kunnen kiezen, dat is vrijheid

Na lezing van de 492 pagina’s begrijp ik goed dat dit boek alweer haar zesde editie beleeft. Het is niet alleen buitengewoon leesbaar, maar ook echt boeiend omdat het vol staat met voorbeelden die je kunt herkennen uit je dagelijkse praktijk. Deze worden geduid aan de hand van de vier frames die de auteurs onderscheiden. Het boek heeft een heldere structuur en ieder deel bevat een overzichtje van symbolen, waardoor je weet met welk frame je bezig bent. Prettig lettertype en de marges bieden voldoende ruimte voor het maken van aantekeningen (ik ben één van die onverlaten die boeken vol kliederen met aantekeningen, wat ze onverkoopbaar maakt). Is er dan niets op aan te merken? Toch wel. Ik noem drie kritiekpunten.

  1. Hoofdstuk 18 gaat over de reframing van organisatieverandering. Deze tekst liet bij mij een vrij traditionele afdronk achter. De auteurs integreren hun vier raamwerken met de acht fasen van strategische verandering die Kotter (1995) onderscheidt. De impliciete aanname is die van een grootse en meeslepende, strak geplande organisatieverandering. We hebben echter kunnen zien dat deze meestal mislukken: 70% van de groots opgezette organisatie veranderprogramma’s mislukt. Ik ben van mening dat Bolman & Deal meer aandacht hadden moeten besteden aan kort-cyclische, incrementele verandering, waarbij je geleerde lessen van eerdere stappen op systematische wijze kunt integreren.
  2. Je wordt als lezer geattendeerd op vier frames die je kunt gebruiken bij het anders kijken, denken en doen. In het laatste hoofdstuk – ‘Tying it all together’ – wordt de schooldirecteur David King opgevoerd. Hij wordt aangesteld op een school en wordt direct geconfronteerd met een heel scala aan problemen. De problematiek is overweldigend en hij voelt zich eenzaam. En dat is hij ook omdat hij het allemaal alleen doet. Het lijkt me veel effectiever als hij de problematiek deelt met alle belanghebbenden en zich vooral bezighoudt het in gezamenlijkheid ontwikkelen van oplossingen. Om vervolgens te ontdekken dat die proces feitelijk nooit stopt.
  3. Tenslotte de vraag: maar hoe dan?! Dit is natuurlijk de transfervraag: hoe breng ik het viervoudig kijken nu in de praktijk, hoe ga ik hiermee aan de slag? Er wordt een prachtig en realistisch voorbeeld gegeven van een manager die haar eerste dag start in een ronduit vijandige omgeving. Aan de hand van de vier frames kan zij kiezen – en dit is de sleutel van het boek – hoe zij op deze omgeving zal reageren. Ik denk dat je het transferprobleem – er mee aan de slag gaan in de concrete praktijk – een stuk makkelijker wordt als je het samen doet. Dus samen met allen die het aangaat.

Oké, enkele kritiekpunten. Er is altijd wel iets aan te merken. Maar het is gewoon een goed boek dat ik van harte aanraadt voor elke manager die verder wil kijken met vier brillen.
‘Kunnen kiezen, dat is vrijheid’, zegt de Amerikaanse filosoof John Dewey (1859 – 1952). ‘Reframing Organizations’ verschaft je toegang tot die vrijheid.

Common Sense Management: samen, niet alleen kijken

De aanleiding om dit boek te lezen is mijn voortdurende zoektocht naar het meervoudig kijken, denken en doen. Dit vormt immers het hart van Common Sense Management. De zogenaamde ‘triades’ zijn de frames of de brillen waardoor wij naar organisaties en teams kijken. Deze komen vaak overeen met de brillen die Bolman & Deal noemen. Zo komt bijvoorbeeld ‘macht’ bij Common Sense Management op meerdere manieren aan de orde. Lees  hier de prachtige blogs van Martin Hetebrij, die macht diepgaand heeft onderzocht in zijn wetenschappelijke carrière en loopbaan als organisatiedeskundige.
In aanvulling op ‘Reframing Organizations’ betogen we bij Common Sense Management juist om problematiek te delen met alle belanghebbenden. Dit vergroot de kracht van meervoudig kijken, maakt het makkelijker om het in de praktijk te brengen en je voelt je als manager of medewerker niet zo eenzaam! Daar valt ook iets voor te zeggen.

Jasper Doornbos

Managen van productiviteit en tevredenheid kun je leren
Wie wil leren hoe je leiding geeft met respect voor psychologische basisbehoeften nodig ik van harte uit voor onze eerstvolgende  Training Managen met Leiderschap-1 Of stap eerst binnen op onze gratis Kennismakingsavond in Utrecht. In onze  agenda kun je de data en meer informatie data vinden.

Daar leg ik je uit wat de management methodiek Common Sense inhoudt, hoe de training is opgebouwd en maken we persoonlijk kennis. Ik ben de trainer en verwelkom je graag. Komt het niet goed uit, bel of mail me dan met vragen over deze impactvolle training. Mijn gegevens vind je onder mijn naam.

 
 
 

Jasper Doornbos

Organisatieontwikkelaar - trainer- (team)coach en mens
 
* verplicht