Het echte gesprek voeren over de concrete praktijk lost problemen op

Ik rondde vorige week de 27e training Managent met Leiderschap af. Mooie momenten waarin we terugkijken naar de leerbehoefte bij het begin en wat de deelnemers nu staan te doen in de praktijk. Prachtig!
In de evaluatie meldden een twee managers expliciet hoeveel ze hebben gehad aan onze stelling ‘maak problemen concreet’. Ze waren gewend om in hun MT’s alleen te praten over de hoofdlijnen. Door de training zien zijn nu scherper wat dat voor effect had: ze raakten steeds meer verwijderd van wat er werkelijk speelt op de werkvloer èn bij de klanten. “We praten weer over de schreefjes en de moertjes”, vertelde de deelnemer. “Ik vergeet nooit meer jouw uitspraak Michael: praten over de concrete praktijk met echte mensen werkt altijd beter dan het bespreken van de slechte samenwerking als agendapunt”.
Daarom nog even mijn blog van van de zomer onder de aandacht. Want waarom werkt bespreken van details goed?

We organiseren regelmatig de Avondbijeenkomst Kennismaken met Leiderschap.  Leggen we je uit hoe onze training is opgebouwd en wat onze managementmethodiek ‘common sense’ nu inhoudt en vooral waarom het werkt. Kijk voor data op onze agenda. 

Sinds een aantal maanden ben ik betrokken bij een opdracht om een ICT-Shared Services organisatie te verbeteren. Dit Shared Service Center (SSC) levert ICT-diensten aan verschillende organisaties. Deze hebben gezamenlijk besloten om de ontwikkeling, inzet en onderhoud van de primaire ICT-voorzieningen onder te brengen bij het SSC. Het SCC bedient duizenden medewerkers van betrokken organisaties met ICT-oplossingen en -diensten.

Op een maandagmorgen krijgen we tientallen meldingen van medewerkers van een van de betrokken organisaties waar het SSC aan levert. Ze kunnen niet inloggen en dat heeft behoorlijke impact op het werk en de klanten hebben hier last van. Al snel blijkt dat in het weekend ruim 60% van de productie-servers na regulier onderhoud niet opnieuw zijn opgestart. Dit wordt pas gemerkt nadat medewerkers meldingen doen bij de afdeling Gebruikersondersteuning die op haar beurt escaleert bij de Beheerafdeling. Er wordt echter niet direct en daadkrachtig gehandeld door Beheer, ondanks de ernst van de situatie.

Maak maar een notitie
Het is koren op de molen bij het managementteam van het SSC want dit is weer een voorbeeld van een bekend probleem: er wordt niet goed ‘team overstijgend’ samengewerkt. De samenwerking moet beter en er wordt gevraagd om hiervoor een notitie te maken en deze te agenderen voor het overleg. Dit is voor mij wat ‘hoog over’ en te algemeen, laat staan wat laat. Omdat ik dit weinig zinvol acht doe ik iets anders. Ik stel voor om met elkaar te praten over wat er concreet is gebeurd, hoe dat zo komt en wat we samen kunnen doen zodat het beter gaat. In verandermanagementtaal: observeren, analyseren om vervolgens te interveniëren.

Concreet en praktisch is niet sexy in MT’s
Ik praat in mijn opdrachten veel met medewerkers en weet ondertussen dat de samenwerking tussen de beide afdelingen niet goed verloopt. Er is onderling ook een hoop gedoe. Beheer vindt dat ze te vaak worden gestoord door Gebruikersondersteuning die het ‘toch zelf zouden moeten kunnen’. Ze zetten daarom iedere keer een turfje op een white board om aan te tonen ‘hoe vaak we worden gestoord in ons werk’. Heel begrijpelijk reageren de medewerkers van Gebruikersondersteuning daar op hun beurt geïrriteerd op.
Die maandagochtend reageert Beheer zoals inmiddels gewend: ze gaan het bespreken, zullen kijken wat er aan de hand is met de servers en sturen de medewerkers van Gebruikersondersteuning weg. Gebruikersondersteuning krijgt alleen maar meer telefoontjes en wil niet langer wachten. De verstoring is nu, heeft hoge impact en vraagt om direct handelen. Ze doet dus wat ze kunnen doen om het incident direct te verhelpen: ze herstarten zèlf de servers ondanks dat ze dit niet mogen. En dat werkt. Maar niet zoals het je het eigenlijk zou willen.
Twee dagen later zit ik in het MT en ik doe waarvoor ik ben besteld: het probleem analyseren. Door vragen te stellen als: hoe kan het dat de werking van de servers niet dag en nacht wordt gemonitord? Hoe kan het dat Beheer niet direct reageert en handelt op het moment dat Gebruikersondersteuning escaleert? Waarom is het zo geregeld dat Gebruikersondersteuning, die vanaf ’s ochtends 7 uur open is, niet direct een beroep op Beheer  omdat die doorgaans om half negen beginnen? En wie doet dan de monitoring?

Alles op tafel leggen is allesbehalve makkelijk
Het probleem analyseren en aanpakken werkt alleen wanneer je echt concreet wordt met elkaar. Aan een slechte samenwerking valt moeilijk te werken, aan concrete problemen wel. En dat blijkt vaak ontregelend omdat het dan duidelijk wordt wie zijn zaakjes voor elkaar heeft, weet hoe het werkt in zijn afdeling en wie niet. En dat is natuurlijk niet plezierig, maar wel nuttig. MT’s hebben het meestal over de hoofdlijnen, plannen en visies, wat als gevolg heeft dat praten over de praktijk snel wordt gezien als “we zijn nu wel heel gedetailleerd en operationeel de zaak aan het bespreken”.
En dat klopt. Ik probeer de situatie met mijn vragen zo af te pellen dat we heel operationeel worden. Daar waar het echt om gaat, over hoe het gaat, in de praktijk. Alleen op deze wijze krijg ik een scherp beeld van wat er daadwerkelijk speelt. Wat is er gebeurd en hoe is dat zo ontstaan? Pas dan, aan de hand van concrete situaties en gebaseerd op feiten, kan het team werken aan echte, toekomstbestendige oplossingen.
Een gesprek voeren over concrete problemen is niet makkelijk, eerder ontregelend zoals ik benoemde. Je veilig genoeg voelen om alles rondom een situatie op tafel te leggen met als doel het op te lossen en te verbeteren, en natuurlijk niet om de schuldige te vinden, is niet ieder managementteam gegeven.

De denkwereld en de leefwereld
Bij Axis into Management onderscheiden we twee werkwerelden: de denkwereld en de leefwereld. In de leefwereld ervaren medewerkers en klanten concrete problemen, die in de denkwereld van het management vaak niet concreet op tafel komen. En zo drijft het management steeds vaker af van wat er werkelijk aan de hand is in hun bedrijf. Dan vraag je je af: waar hebben we het nu in hemelsnaam over? Zullen we het eens hebben over de streepjes die op een white board worden gezet op het moment dat er samenwerking nodig is?

Vlotten bouwen in de Ardennen
Bij het SSC duurde het gesprek over deze casus slechts tien minuten met als uitkomst concrete acties ter verbetering. Bij Gebruikersondersteuning hangt om te beginnen nu een beeldscherm waarop de servers worden gemonitord, en worden deze mensen getraind om bij uitval, de servers op correcte wijze te herstarten. Zodat Beheer niet om zeven uur ’s ochtends hoeft te beginnen met werken.
Veel beter dan bijvoorbeeld de suggestie om de twee afdelingen een paar dagen naar de Ardennen te sturen om samen vlotten te bouwen ten behoeve van de teambuilding. Dit gesprek is niet alleen gevoerd in het MT maar ook met betrokkenen in de teams. Dit was ook confronterend (hoezo streepjes op het bord?) maar het gesprek ging eindelijk ergens over en dat gaf een enorme opluchting. Juist hiervan knapt de samenwerking zienderogen op.
Praten over de concrete praktijk met echte mensen werkt altijd beter dan het bespreken van de slechte samenwerking als agendapunt.
Het MT in dit SSC stelde aan het eind vast dat het een goed gesprek was geweest en dat ze dit meer moesten doen.

Kijk eens in onze agenda voor  een gratis Kennismakings avond in Utrecht.

Michael Bres