Wat maakt bepaalde problemen zo taai?

Blogs
Door Jasper Doornbos
november 11, 2020
 
Belemmerende basisovertuigingen. Herken ze en pak ze aan

“Ah. Dat werkt hier toch niet!”, riep Frits toen ik voorstelde om in het vervolg de vergadering voor te bereiden en met elkaar af te spreken welke onderwerpen we wilden behandelen. Ik vroeg hem of dat al eens eerder was geprobeerd en waarom dit dan niet had gewerkt. Maar daar kreeg ik geen antwoord op. Hij herhaalde, met andere woorden, zijn reactie: “Probeer het maar niet want het zal mislukken.” Frits zat achterover in zijn stoel, de benen gestrekt. Zijn collega’s keken gespannen naar hun schermen. Geen bijval, maar ook geen ontkenning. Hij keek me tevreden aan. En ik vroeg me vertwijfeld af wat daar achter zat.

Netelige vraagstukken

Er zijn veel vraagstukken in organisaties die we als ‘netelig’ kunnen bestempelen. Problemen die maar blijven bestaan, ondanks allerlei initiatieven die worden genomen om ze ‘eens en voor altijd’ aan te pakken. Issues waar meerdere mensen hun tanden op hebben stuk gebeten. Hoe kan dat? Wat maakt deze problemen zo taai (Vermaak, 2009)?
Een poosje geleden stuitte ik op het werk van Costa (2011). Zij beschrijft in haar boek ‘The Watchman’s Rattle’ de complexiteit van de problematiek waarmee we in onze samenlevingen worden geconfronteerd. En wat ervoor nodig is om deze aan te pakken. Zij maakt melding van vijf belemmerende basis overtuigingen (Schein, 2017) die een verklaring kunnen bieden voor het netelige karakter van problemen.
Ik voel me zo vrij om deze te vertalen van maatschappelijke uitdagingen naar organisatieproblemen. En in deze blog combineer ik inzichten van verschillende auteurs tot een pragmatische aanpak die je iedere dag kunt toepassen.

Vijf belemmerende basis overtuigingen

  1. Oppositie voeren zonder argumentatie en zonder alternatief

Een veel voorkomende belemmering in het analyseren van problemen en het ontwikkelen van oplossingen is een cultuur van ‘tegen’ zijn, zonder steekhoudende argumentatie, en zonder alternatieven aan te dragen. Deze belemmering manifesteert zich als het afwijzen, bekritiseren, onderdrukken, negeren, verkeerd representeren, marginaliseren en weerstand bieden tegen rationele oplossingen. Het wordt een belemmerende overtuiging als dit gedrag door de organisatie als norm wordt geaccepteerd. De reactie van Frits kunnen we hier onder scharen.

  1. De zoektocht naar een zondebok is altijd succesvol

Het personaliseren van schuld houdt in dat de oplossing van complexe, systemische problemen wordt gezocht in het verantwoordelijk houden van één of meer individuen. Het probleem zal zijn opgelost, zo is de overtuiging, als deze individuen de schuld hebben gekregen en van hun positie zijn verwijderd. Er bestaat een tweede variant: zorg ervoor dat je zelf niet de zondebok wordt. Dus je doet iets niet omdat je anders geslachtofferd zal worden. De in 2011 overleden Amerikaanse zakenman Robert Half zei: “The search for someone to blame is always succesful.” Bij het vaststellen van een data-lek, bijvoorbeeld, gaan we op zoek naar degene die dit veroorzaakt heeft. En die zetten we buitenspel. Maar is dit altijd terecht?

  1. Misplaatste causale verbanden

Als twee gebeurtenissen na elkaar plaats vinden zijn we nogal eens geneigd zijn deze met elkaar in verband te brengen. Sterker nog, we stappen soms in de valkuil dat we een oorzakelijk verband zoeken. De eerste gebeurtenis veroorzaakt dan de tweede. Maar klopt dit wel? Een nieuwe medewerker is aangetrokken en wordt ingewerkt door haar collega. Twee dagen later verdwijnen er bestanden van een gemeenschappelijke schijf. Het leggen van een oorzakelijk verband is snel gedaan. De nieuwe medewerker heeft de bestanden (wellicht per ongeluk) gewist. Is dat nu echt zo?

  1. Silo-denken

Eén van de grote overwinningen uit de natuurwetenschappen is het reductionisme. Complexe vraagstukken worden gereduceerd tot hun samenstellende deelproblemen, waarna deze separaat kunnen worden opgelost. Soms is het grote plaatje te groot om te kunnen begrijpen. We doen aan reductionisme om de complexe werkelijkheid behapbaar te maken. We zitten aan onze cognitieve grens. Maar verliezen we hiermee niet iets essentieels van organisaties uit het oog? Is het wezen van moderne organisaties niet uitermate complex?

  1. Neoliberaal denken

De laatste veertig jaar worden gekenmerkt door neo-liberaal management (Quené, 2018). Al onze activiteiten drukken we uit in geld. Het hoogst haalbare doel is het tevreden stellen van de aandeelhouder. Proposities worden voorzien van business cases, en als deze onvoldoende profijtelijk zijn wordt het voorstel afgewezen. Maar hoe zit het dan met bezigheden waarvan de waarde moeilijk is uit te drukken, zoals een belangstellend praatje met een collega? Is het cynische utiliteits-denken niet te ver doorgeschoten? Zoals Oscar Wilde (1893) dit uitdrukte: “A cynic is a man who knows the price of everything, and the value of nothing”.

Motivatie, gelegenheid en vaardigheden

Dit soort basisovertuigingen – overtuigingen waarvan je niet eens weet dat je ze hebt – zijn belemmerend voor de ontwikkeling van jezelf, je team, je organisatie. Maar wat moet je hier als manager nu mee? Hoe ga je om met de bezwaren die worden opgeworpen? Je zou er nog moedeloos van worden. Maar dat hoeft niet. Stel je zelf de volgende vragen:

  1. Heeft de tegenwerping betrekking op de vaardigheden die nodig zijn voor de realisatie van je voorstel of je verzoek? Beschikken de betrokkenen over het vermogen om invulling te geven aan je verzoek? In het geval van Frits’ zou het bezwaar haar oorsprong kunnen vinden in het gebrek aan vaardigheden om systematisch te werken of om onderwerpen voor te bereiden.
  2. Heeft het bezwaar betrekking op de gelegenheid die nodig is om invulling te geven aan je voorstel? Kortom, zijn de omstandigheden niet gunstig voor realisatie van je voorstel? Terug naar Frits: misschien beschikken de mensen niet over voldoende tijd om een vergadering voor te bereiden of is er niemand bereid om een vergadering voor te zitten.
  3. Spruit het bezwaar voort uit het missen van de motivatie of de wil om planmatig en voorbereid te vergaderen? Voelt het als een keurslijf om een aantal onderwerpen af te werken en is men bang dat men onvoldoende autonomie ervaart in een stak geplande vergadering? Voelt Frits zich minder vrij in het bespreken van spontaan in hem opkomende onderwerpen?

Als een voorstel ook maar enige kans van slagen wil hebben, dan moeten de mensen die hierin een rol spelen tenminste beschikken over de vaardigheden, de gelegenheid én de motivatie om er een succes van te maken (Poiesz, 1999). Mist er ook maar één van de drie factoren, dan gaat er niets veranderen.

Waar jij als manager invloed op hebt

Het ècht goede nieuws: dit zijn precies de elementen waar jij als manager verantwoordelijk voor bent en invloed op hebt. De sociale context noemen we dat ook wel (omgeving).
Bij Axis into Management sturen we niet op resultaten maar op het ontwikkelen van vermogens (vaardigheden) van teams om die resultaten te halen. En dat levert op de langere termijn ook meer op.
Motiveren van mensen helpt niet. Het aangaan van het gesprek je medewerkers over wat hun drijfveren zijn en of die in lijn liggen met de bedoeling van de organisatie of het project, dat helpt wel.

Jasper Doornbos

Literatuur

Costa, R.D. (2011): ‘The Watchman’s Rattle’

  • Poiesz, Th. B.C. (1999): ‘Gedragsmanagement’
  • Quené, M. (2018): ‘Voorbij de managementmaatschappij’
  • Schein, E.H. (2017): ‘Organizational Culture and Leadership’
  • Vermaak, H. (2009): ‘Plezier beleven aan taaie vraagstukken’
  • Wilde, O. (1893): ‘Lady Windermere’s Fan’
 
 
* verplicht