De manager die schade toebrengt om consultants te kunnen inhuren die aandacht aan hem schenken

De Duitse Baron von Münchhausen (1720 – 1797) stond bekend om zijn sterke verhalen. Hij was de grondlegger van de zogenaamde ‘leugenvertellingen’. Een van de bekendste is het verhaal waarin hij zichzelf aan de veters van zijn laarzen uit het moeras optrok. Een anekdote die ook vandaag de dag nog vaak wordt aangehaald. Zo schijnt het woord bootstrapping (het opnieuw opstarten van een computer) ervan te zijn afgeleid. Je kunt jezelf natuurlijk niet aan je veters optillen. Er is een extern aangrijpingspunt nodig. In de organisatiekunde bestaat er zo’n zelfde fenomeen, dat door Snippe (2014) autopoësis wordt genoemd. Dit sluit aan op de gedachte dat een organisatie zichzelf als een dynamisch afsprakensysteem voortbrengt.

De geboorte van een organisatie

Hoe wordt een organisatie geboren? Het begint allemaal met die eerste afspraak. Minstens twee mensen die op een bepaald tijdstip op een bepaalde plek bij elkaar komen. En die afspreken om met elkaar te gaan samenwerken en een bedrijf te beginnen. Hiermee is de kiem gelegd voor een proces waarin afspraken worden gemaakt, gewijzigd en beëindigd. Afspraken die worden nageleefd en worden geschonden. Afspraken waartoe mensen worden verleid en gedwongen. Een proces waar pas een einde aankomt met de ultieme afspraak: we stoppen ermee.

Belanghebbende partijen

De partijen waartussen afspraken worden gemaakt hebben vaak strijdige belangen, die toch verenigd moeten worden. Kapitaalverschaffers die een zo hoog mogelijk rendement willen hebben (de grens waarbij de organisatie nog net niet omvalt) en de gebruikers van kapitaal die zo laag mogelijke kosten nastreven. Leveranciers die een zo hoog mogelijke prijs voor hun producten en diensten willen ontvangen (maar niet zo hoog dat hun concurrenten het account inpikken) en de organisatie die zo goedkoop mogelijk willen inkopen (zonder in te leveren op kwaliteit). Werknemers die autonomie willen ervaren in hun werk, maar die van wie de keuzemogelijkheden tevens begrensd worden door de bedoeling van de organisatie. En zo zijn er nog veel meer belanghebbenden waarmee compromissen moeten worden gevonden. Afspraken die voor beide partijen werken. Afspraken die meer waarde toevoegen dan wanneer ze niet gemaakt zouden zijn.

Het overleg als de plek om afspraken te maken

De belanghebbende partijen ontmoeten elkaar, fysiek of digitaal. Hiervoor roepen zij een overleg in het leven. Dit is op zichzelf weer een veelomvattende afspraak en maakt deel uit van de structuur van de organisatie. Een overleg wordt gekenmerkt door de mensen die eraan deelnemen, degene die het voorzit, de frequentie waarmee zij bij elkaar komen, de duur van het overleg, de onderwerpen die worden besproken, de inbreng en de uitkomsten. Het overleg maakt deel uit van een min of meer samenhangende overlegstructuur. De verbinding tussen de verleggen wordt gevormd doordat de resultaten van ene overleg fungeren als de inbreng van een ander overleg. De deelnemers nemen besluiten en spreken nieuwe acties af. Dat betekent dat er formele of informele afspraken bestaan over de totstandkoming van besluiten. Meerderheid van stemmen? Of weegt de ene stem zwaarder dan de andere? Welke dan? Die van de voorzitter of van de inhoudsdeskundige? Of hangt dit van het type besluit af?

Dit is wat Snippe (2014) bedoelde met de organisatie als autopoietisch systeem. Een afsprakensysteem dat afspraken voortbrengt, wijzigt en beëindigt, waaronder afspraken over de wijze van totstandkoming van afspraken. Het wordt steeds ingewikkelder.

De regelkring rondom het maken van afspraken

Er worden dus besluiten genomen in het overleg, maar dat is maar een deel van het verhaal. De besluiten worden genomen als reactie of in anticipatie op ontwikkelingen in de interne en/of externe omgeving van de organisatie. De vergt dus zicht op die ontwikkelingen. Geen vanzelfsprekendheid. De mensen in de organisatie nemen die ontwikkelingen waar en geven er betekenis aan. Persoonlijke voorkeuren vernauwen onze blik. Het is daarom verstandig om samen aan betekenisgeving te doen. Hiermee compenseer je voor de persoonlijke biases. Het bespreken van de problematiek – de impact van de ontwikkelingen op de realisatie van de bedoeling – leidt tot handelingsalternatieven, waaruit een keuze moet worden gemaakt. Ook dat is niet eenvoudig want het effect van ieder van de mogelijke beslissingen is moeilijk te voorspellen. “Je moet honderd procent van de beslissingen nemen met slechts vijftig procent van de kennis”, zei premier Rutte tijdens de corona pandemie. Onbedoelde gevolgen zijn gegarandeerd! Maar hoe erg is dat?

Bedrijfscultuur als onzichtbare afspraken

Het frequent doorlopen van de regelkring rondom het samenwerken leidt tot beslissingen die goed en die fout kunnen uitpakken. You win some and you loose some. Onbedoelde effecten kunnen immers gunstig of ongunstig zijn voor de realisatie van de bedoeling. Maar de oplettende kijker kan patronen gaan ontdekken. Hij leert de organisatie steeds beter kennen. Misschien niet altijd even goed onder woorden te brengen, maar hij ontwikkelt een intuïtie met betrekking tot het gedrag van de organisatie of het team waar hij werkt. Dit geldt niet alleen van hem, maar ook voor zijn collega’s. Basisovertuigingen veranderen ongemerkt, maar manifesteren zich als bedrijfscultuur. Ook dit kun je beschouwen als een verzameling afspraken, maar dan impliciet, als het deel van de ijsberg dat zich onder water bevindt.

Vruchtbare benadering

Het beschouwen van de organisatie als een dynamisch afsprakensysteem is vruchtbaar. Je kunt op een methodische wijze afspraken maken, veranderen en beëindigen. Of ze goed uitpakken kun je alleen vaststellen als ze ook echt worden nagekomen. Dus je moet ook afspraken maken of wat je gaat doen als de betrokken partijen hun afspraken niet nakomen. Heb echter niet de illusie dat je organisatie of de omgeving waarin zij opereert volledig voorspelbaar is. Dat loopt op een teleurstelling uit. Het is eerder een proces van aanmodderen, je best doen, onderbouwde besluiten nemen en uitvoeren, vallen en weer opstaan. En hiermee je bijdrage leveren aan een mooiere wereld.

Münchhausen by proxy

Iedereen heeft wel eens gehoord van de schrijnende gevallen waarbij een ouder zijn kind iets aandoet om zelf aandacht te krijgen. Dit heet het syndroom van Münchhausen by proxy. Zou er nu ook iets vergelijkbaars zijn in de managementpraktijk? De leidinggevende die zelf schade toebrengt aan zijn organisatie om consultants te kunnen inhuren die aandacht aan hem schenken? Een les die ik heb geleerd is dat ik het zo gek nog niet kan bedenken of het bestaat wel.