Afspraken maken is een proces van aanmodderen, je best doen, vallen en weer opstaan

Blogs, Inspiratie, Nieuws
Door Jasper Doornbos
november 30, 2023
 
Baron von Münchhausen

Als kind smulde ik van sprookjes, mythen en sagen. Mijn vader bracht mij, mijn oudere broer en zus naar bed en om de beurt mochten we een sprookje uitkiezen dat hij voorlas. Vaak kreeg ik van hen op mijn kop omdat ik te korte verhaaltjes uitkoos. Zoals die keer dat ik om de vertellingen van Baron von Münchhausen vroeg.

De Duitse Baron von Münchhausen (1720-1797) stond bekend om zijn sterke verhalen. Hij was de grondlegger van de zogenaamde ‘leugenvertellingen’. Een van de bekendste is het verhaal waarin hij zichzelf aan de veters van zijn laarzen uit het moeras omhoog trok. Een anekdote die ook vandaag de dag nog vaak wordt aangehaald. Zo schijnt het woord bootstrapping (het opnieuw opstarten van een computer) ervan te zijn afgeleid. Je kunt jezelf natuurlijk niet aan je veters optillen. Er is een extern aangrijpingspunt nodig. In de organisatiekunde bestaat er zo’n zelfde fenomeen: autopoëse. Dit sluit aan op de gedachte dat een organisatie zichzelf als een dynamisch afsprakensysteem voortbrengt. En dat begint met die eerste afspraak buiten het systeem.

De geboorte van een organisatie

Hoe wordt een organisatie geboren? Doordat minstens twee mensen op een bepaald tijdstip op een bepaalde plek bij elkaar komen en afspreken om met elkaar te gaan samenwerken en een bedrijf te beginnen. Hiermee is de kiem gelegd voor een proces waarin afspraken worden gemaakt, gewijzigd en beëindigd. Afspraken die worden nageleefd en worden geschonden. Afspraken waartoe mensen worden verleid en gedwongen. Een proces waar pas een einde aan komt met de ultieme afspraak: we stoppen ermee.

Uiteenlopende partijen

De partijen waartussen afspraken worden gemaakt hebben vaak strijdige belangen, die toch verenigd moeten worden. Kapitaalverschaffers die een zo hoog mogelijk rendement willen hebben (de grens waarbij de organisatie nog net niet omvalt) en de gebruikers van kapitaal die zo laag mogelijke kosten nastreven. Leveranciers die een zo hoog mogelijke prijs voor hun producten en diensten willen ontvangen (maar niet zo hoog dat hun concurrenten het account inpikken) en de organisaties die zo goedkoop mogelijk willen inkopen (zonder in te leveren op kwaliteit). Werknemers die autonomie willen ervaren in hun werk, maar van wie de keuzemogelijkheden begrensd worden door de bedoeling van de organisatie. En zo zijn er nog veel meer belanghebbenden met wie compromissen moeten worden gevonden. Afspraken die voor beide partijen werken. Afspraken die meer waarde toevoegen dan wanneer ze niet gemaakt zouden zijn.

Het overleg

De belanghebbende partijen ontmoeten elkaar, fysiek of digitaal. Hiervoor roepen zij een overleg in het leven. Dit is op zichzelf weer een veelomvattende afspraak en maakt deel uit van de structuur van de organisatie. Een overleg wordt gekenmerkt door de mensen die eraan deelnemen, degene die het voorzit, de frequentie waarmee zij bij elkaar komen, de duur van het overleg, de onderwerpen die worden besproken, de inbreng en de uitkomsten. Het overleg maakt deel uit van een min of meer samenhangende overlegstructuur. De verbinding tussen de overleggen wordt gevormd doordat de resultaten van het ene overleg fungeren als de inbreng van een ander overleg. De deelnemers nemen besluiten en spreken nieuwe acties af. Dat betekent dat er formele of informele afspraken bestaan over de totstandkoming van besluiten. Meerderheid van stemmen? Of weegt de ene stem zwaarder dan de andere? Welke dan? Die van de voorzitter of van de inhoudsdeskundige? Of hangt dit van het type besluit af? Rudy Snippe beschrijft in zijn boek Doorbreek uw bedrijfscultuur (2014) de organisatie als autopoietisch systeem. Een afsprakensysteem dat afspraken voortbrengt, wijzigt en beëindigt, waaronder afspraken over de wijze van totstandkoming van afspraken. Het wordt steeds ingewikkelder.

De regelkring rondom het maken van afspraken

In het overleg worden dus besluiten genomen, maar dat is maar een deel van het verhaal. Die besluiten neem je als reactie of in anticipatie op ontwikkelingen in de interne en/of externe omgeving van de organisatie. Dat vergt dus zicht op die ontwikkelingen. Geen vanzelfsprekendheid. De mensen in de organisatie nemen die ontwikkelingen waar en geven er betekenis aan. Maar persoonlijke voorkeuren vernauwen de blik. Het is daarom verstandig om samen aan betekenisgeving te doen. Hiermee compenseer je voor de persoonlijke vooroordelen. Doordat je de problematiek bespreekt – de impact van de ontwikkelingen op de realisatie van de bedoeling – kom je tot handelingsalternatieven, waaruit je een keuze moet maken. Ook dat is niet eenvoudig, want het effect van elke mogelijke beslissing is moeilijk te voorspellen. ‘Je moet honderd procent van de beslissingen nemen met slechts vijftig procent van de kennis’, zei premier Rutte tijdens de coronapandemie. Onbedoelde gevolgen zijn gegarandeerd. Is dat erg?

Onzichtbare afspraken als bedrijfscultuur

Het regelmatig doorlopen van de regelkring rondom het samenwerken leidt tot beslissingen die goed en fout kunnen uitpakken. You win some, you lose some. Onbedoelde effecten kunnen immers gunstig of ongunstig zijn voor de realisatie van de bedoeling. Maar als je goed oplet, kun je patronen gaan ontdekken. Je leert de organisatie steeds beter kennen. Het valt misschien niet altijd even goed onder woorden te brengen, maar je ontwikkelt een intuïtie met betrekking tot het gedrag van de organisatie of het team waarmee je werkt. Dit geldt voor alle collega’s in de organisatie. Basisovertuigingen veranderen ongemerkt, maar manifesteren zich als bedrijfscultuur. Ook dit kun je beschouwen als een verzameling afspraken, maar dan impliciet, als het deel van de ijsberg dat zich onder water bevindt.

Vruchtbare benadering

Het is vruchtbaar om de organisatie te beschouwen als een dynamisch afsprakensysteem. Je kunt op een methodische wijze afspraken maken, veranderen en beëindigen. Of ze goed uitpakken kun je alleen vaststellen als ze ook echt worden nagekomen. Dus je moet ook afspraken maken over wat je gaat doen als de betrokken partijen de afspraken niet nakomen. Hou daarbij in je achterhoofd dat je organisatie of de wereld waarin zij opereert niet volledig voorspelbaar is. Wie daar wel van uitgaat, wordt teleurgesteld. Het is eerder een proces van aanmodderen, je best doen, onderbouwde besluiten nemen en uitvoeren, vallen en weer opstaan. En hiermee je bijdrage leveren aan een mooiere wereld.

Het conflict over mijn keuze voor te korte sprookjes losten mijn broer, zus en ik op met een nieuwe afspraak. Koos ik voor zo’n sprookje, zoals bijvoorbeeld de leugenvertellingen van Baron von Münchhausen, dan mocht ik er een tweede bij kiezen. Onze vader ging hiermee akkoord, mits hij een glas water kreeg. Mijn liefde voor sprookjes heb ik doorgegeven aan de drie kinderen van mijn broer en de drie kinderen van mijn zus. Ieder van hen gaf ik een sprookjesboek bij hun geboorte. Het begin van een traditie?

Dit is de inleiding van het tweede deel van het boek Systemisch organiseren in de praktijk. Wil je verder lezen? Bestel dan je eigen exemplaar!

 
 
* verplicht