Bel ons:
030-273-4608

Game: in een paar weet je hoe Agile jouw team is

Veel bedrijven maken momenteel de transitie door naar een Agile organisatie. Ik hoor regelmatig dat je er niet meer bij hoort als je niet Agile bent en dat bedrijven ten dode zijn opgeschreven als ze niet heel snel mee gaan in deze ontwikkeling. Een andere groep denkt dat het niet zo’n vaart zal lopen en als je maar hard genoeg roept dat je Agile bent, dat dat dan wel voldoende is om er voorlopig van af te zijn. Nog een andere groep managers neemt deze organisatieontwikkeling serieus en zij stellen zichzelf heel goede vragen als: “Is mijn bedrijf nou echt ten dode opgeschreven of is het een hype die wel weer over waait? Wanneer werkt mijn organisatie nu echt Agile? En: Waar sta ik nu eigenlijk in mijn reis naar een Agile organisatie?” Het toegankelijke spel ‘How Agile are you?’ dat ik een paar jaar geleden met het Agile Consortium ontwikkelde, biedt verbluffende inzichten op deze vragen.

Agile is de populaire Engelse term voor wendbare organisaties en is vooral bekend in de software ontwikkeling. En hoewel het agile gedachtengoed ook is doorgedrongen buiten de IT zoals onderwijs en zorg, zijn de achterliggende principes en de manier van denken onder andere noemers al veel breder bekend. Zo heeft Bob Marshall het in zijn Rightshifting model over ‘Synergistic organisations’ en wordt de term ‘Netwerk regime’ gebruikt door Herman Kuipers et al. in hun boek ‘Het nieuwe Organiseren, alternatieven voor de bureaucratie’.
Het spel ‘How Agile are you?’ is gebaseerd op al deze bronnen en geeft daardoor een zeer breed perspectief op de organisatie. Het spel is door deze brede basis geschikt voor alle soorten organisaties en kan jou helpen bij de vraag hoe ver je moet en wilt gaan binnen jouw eigen context.

Agile, hoe zit jij er eigenlijk in?
Het spel ‘How Agile are you?’ geeft inzicht in de mate van wendbaarheid van een organisatie. Het is echter geen assessment in de traditionele zin van het woord. Bij traditionele assessments wordt aan de hand van zo objectief mogelijke criteria gemeten waar je staat. In dit spel gaat het veel meer om de subjectieve mening van alle deelnemers. Er komt ook op tafel hoe jouw collega’s over Agile denken, hoe belangrijk ze het onderwerp vinden en hoe ze de relatie zien met de uiteindelijke bedoeling waartoe ze samen zijn in het bedrijf. Hierdoor nemen zowel het aantal als de kwaliteit van mogelijke handelingsalternatieven sterk toe. Het is evident dat dit van cruciaal belang is voor het succes van de verandering, die je samen wilt gaan doorvoeren. Hoe gaat dat dan in zijn werk? Aan de hand van 42 stellingen wordt door iedere individuele deelnemer op 7 verschillende categorieën een eerste inventarisatie gedaan. Hierna help ik de deelnemers om de overeenkomsten en verschillen van opvallende uitkomsten met elkaar te bespreken. We creëren met elkaar een beeld over waar je als team of als organisatie staat en je krijgt inzicht in hoe jouw collega’s erover denken.
Bij Axis into Management waar ik werk als consultant en agile coach, noemen wij dit het ontwikkelen van gemeenschappelijk begrip. Pas als dit gemeenschappelijk begrip er in voldoende mate is, als het bekend is bij alle deelnemers, dan pas kun je gaan denken aan interventies om te gaan veranderen.

Agile is een uiting van een netwerkregime
Om het spel en de altijd waardevolle uitkomsten te begrijpen neem ik je even mee in een aantal organisatieregimes die er zijn. Als ik het heb over een regime dan bedoel ik daarmee niet alleen de manier van werken of de manier van leidinggeven, maar ook hoe mensen samenwerken en zich ontwikkelen, hoe missie en strategie zich ontwikkelen en hoe wordt omgegaan met financiën. Ik kijk op een systemische manier naar een organisatie, omdat uiteindelijk alles met elkaar samenhangt.

In organisaties zijn grofweg vier regimes te onderkennen met alle vier hun specifieke eigenschappen. In een adhocratie gaat een organisatie, zoals de naam al aangeeft, vooral reactief te werk. Er is veel vrijheid, maar vaak alleen zolang het goed gaat. Er zijn weinig of geen regels en procedures en daardoor wordt er veelvuldig beroep gedaan op het improvisatievermogen van de medewerkers. Het is een vorm die je veel tegen komt bij start ups, maar waarvan de effectiviteit over het algemeen vrij laag is. Niet voor niets leggen de meeste start ups na een tijdje het loodje. Al snel klinkt daarom de roep om voorspelbaar te worden, dat risico’s beheersbaar moeten zijn en dat we efficiënter moeten worden. Een logische stap om meer ‘in control’ te komen is om de overstap te maken naar de traditionele bureaucratie. Procedures, handboeken, silo’s, hiërarchie, budgetteren en ‘command and control’ zijn typische begrippen die hierbij horen.

Bureaucratie voelt vaak als een hele lange maandagmorgen
Het woord bureaucratie heeft voor velen van ons ook een negatieve bijsmaak door stroperigheid en traagheid, het wijzen naar elkaar, het afschuiven van problemen en een volledig gebrek aan daadkracht. Hoe vaak heb ik mensen wel niet horen zeggen dat het vroeger beter was. Dat er veel meer vrijheid was en dat je toen nog gewoon het werk kon doen waar je voor was aangenomen.

In een bureaucratie voelt werken voor velen als een hele lange maandagmorgen. Het antwoord hierop is dan om mensen te gaan motiveren. We gaan ze empoweren, we gaan ze vertrouwen geven, we huren een enthousiaste coach in en we delen hier en daar een flinke bonus uit. Al deze trucs werken jammer genoeg net zomin als terugkeren naar een adhocratie. Dat komt omdat het allemaal lapmiddeltjes zijn en ze geen invulling geven aan de werkelijke behoefte van de medewerkers. In onze leiderschapstrainingen gaan we hier dieper op in en leer je ook waarom dit niet werkt.

Netwerkregime faciliteert wendbaarheid optimaal
Het antwoord op wel werkt? Transformeren naar een netwerkregime. Dit regime kent wel de positieve discipline van de bureaucratie, maar is gebaseerd op andere overtuigingen. Samenwerken, autonomie, multidisciplinaire teams met maximale regelcapaciteit, doelgericht werken en faciliterend leiderschap zijn kreten die hier goed bij passen. Leiders focussen zich niet op het resultaat, maar zijn gericht op het ontwikkelen van organisatievermogens.

Het Common Sense gedachtengoed van Axis into Management past hier heel goed bij, omdat autonomie, vrijheid van handelen en het maken van afspraken op basis van wederzijdse instemming de basis vormen voor het ontwikkelen van vertrouwen. Waar een wendbare organisatie nog een vaste structuur kent is dat in een hyperflexibel netwerkregime niet meer het geval. Bob Marshall noemt deze meest effectieve vorm van organiseren chaordic, een samentrekking tussen chaos en orde en dat is precies wat het is. Van buiten lijkt het een chaos, maar als je goed kijkt ontdek je de orde waar alles op drijft.

De behoefte aan een adhocratie is groot
Sinds de lancering van het spel tijdens het jaarcongres van het Agile Consortium in 2017 is het spel door honderden mensen gespeeld. Hoewel het in het spel gaat om de discussie en de ontwikkeling van gemeenschappelijk begrip is er ook al veel informatie te halen uit de initiële stellingname van iedere deelnemer. Op zijn minst is het voor mij als begeleider van het spel een trigger om een paar prikkelende vragen te stellen om zo de deelnemers aan het denken te zetten over hoe Agile ze zijn en de discussie te helpen starten.
Op 16 juli speelde ik het spel met bijna 50 agile coaches bij het Agile Consortium in Brussel. Een interessante doelgroep, omdat wij allemaal iedere dag weer met organisatieverandering bezig zijn. Het was een enorm leerzame ervaring voor iedereen.

Als ik naar het totaalresultaat kijk van deze groep dan valt als eerste op dat er in de organisaties waar zij werkzaam zijn, nog een hoop te doen is. Voor de coaches is dat natuurlijk een geruststellende gedachte, want als je wendbaar wilt worden dan wil je zoveel mogelijk kenmerken van een netwerkregime creëren (groen in de figuur) en afscheid nemen van de kenmerken van de bureaucratie (blauw) en de adhocratie (rood). Het tweede wat opvalt -en wat ik bij heel veel organisaties zie- is dat de behoefte aan kenmerken van een adhocratie ongeveer gelijk blijft.

Agile hetzelfde als anarchie?
Dit is opmerkelijk, omdat een adhocratie de minst effectieve vorm is van alle regimes die we kennen. Het is echter wel verklaarbaar. Vaak wordt agile verward met complete vrijheid, het afschaffen van regels en structuur. Met andere woorden agile wordt nog wel eens verward met anarchie. Discipline en structuur gooien we overboord. Ik begrijp die verwarring wel, omdat de verantwoordelijkheid laag in de organisatie wordt gelegd en een hoop nadelen van de bureaucratie schijnbaar worden weggenomen. Kijk echter eens naar scrum: er is een duidelijke structuur en hiërarchie. De product owner heeft het mandaat over de product backlog. Ofwel, hij is de baas van het product. Bijeenkomsten kennen een timebox, er zijn duidelijke rolbeschrijvingen en ga zo nog maar door. Allemaal zaken die we niet kennen in een adhocratie. Dit verschijnsel is gelijk een van de grootste valkuilen bij een agile transitie. Soms lijken een adhocratie en een wendbare organisatie nogal op elkaar. Het zijn vooral de achterliggende uitgangspunten en overtuigingen die het verschil maken. Het is aan de agile coach om dit te onderkennen en te signaleren.

Agile vergt een diepgaande verandering
Een nog groter gevaar bij een agile transitie is het leren van bepaalde trucjes. Sommige bureaucratische organisaties hebben nogal wat moeite om echt te veranderen. Ondanks het feit dat er agile taal wordt gebruikt, veranderen de diepere overtuigingen en daardoor de kenmerken van de organisatie niet en is het uiteindelijke effect van de transitie nauwelijks merkbaar. Volgens het Rightshifting model van Bob Marshall zou je als je van een bureaucratische organisatie een wendbare organisatie geworden bent, twee of meer keer zo effectief moeten zijn. Als het je niet gelukt is om minimaal twee keer zoveel business waarde te produceren, dan wordt het hoog tijd om dit spel eens te gaan spelen.

Hoe Agile ben jij? Weet het in een paar uur!
Wil je dit spel ook een keer spelen met jouw team? Als je midden in een agile transitie zit of als je van plan bent om hier mee te gaan starten en je wilt ontdekken waar je staat en naar toe wilt, bel me dan op 06-10559040 of een mail sturen naar mij op jan-sake.kruis@axisinto.nl. Ik verzorg workshops van een paar uur waarin je het spel speelt en inzicht krijgt, tot workshops van een hele dag waarin we samen een aantal interventie opties formuleren en uitwerken en waar je de volgende dag direct mee aan de slag kunt.

Jan Sake Kruis
Consultant organisatieontwikkeling – Agile Master & Coach

Altijd het laatste nieuws in je mailbox?

Schrijf je in voor onze nieuwsbrief