Samen werken aan het samenwerken

Mijn eerste associatie met het woord ‘hark’ is, vreemd genoeg, een kinderboek. In ‘Het wereldje van Beer Ligthart’, van Jaap ter Haar, valt de hoofdpersoon op een hark. En ongelukkigerwijs met zijn ogen op de tanden van de hark. Blind. De rest van het boek gaat over de manier waarop hij hiermee om gaat. Ik was negen en het boek heeft een diepe indruk op me gemaakt.
Pas veel later leerde ik het woord in een organisatiecontext kennen: een schema dat aangeeft op welke wijze activiteiten zijn georganiseerd. En daar kan ik een boek over te schrijven.

Wie is hier verantwoordelijk voor?

Mijn collega’s en ik worden vaak betrokken bij reorganisaties. De laatste jaren – het zal je niet verbazen – bij een specifiek soort reorganisaties, namelijk Agile transities. Zo worden ze meestal genoemd. Men bedoelt er een reorganisatie mee, van een traditionele bureaucratie naar een meer wendbare organisatie. Desgevraagd is het niet altijd even duidelijk wat de bedoeling van de reorganisatie is. Maar vaak heeft het te maken met sneller, beter en adaptiever. En vroeg of laat komt ‘de hark’ ter sprake.

De officiële naam voor de hark is een organogram. Dat ding is ooit uitgevonden. De oorspronkelijke bedoeling was om uit te vogelen wie er verantwoordelijk kon worden gesteld voor een verschrikkelijk spoorwegongeluk dat zich had voorgedaan. Die negatieve lading heeft het woord niet meer, maar zonder connotaties is het ook niet. Het vormt een belangrijk onderdeel van je organisatiestructuur.

Hoe ontwikkel je een organogram?

Onlangs presenteerde een senior manager een nieuw organogram. Zijn organisatie is bezig met een Agile transitie. Een extern adviesbureau had geholpen met het uitvoeren van een analyse van de huidige situatie en aanbevelingen gedaan voor de aanpak van de verandering. Het was een duur advies, dus het zal wel goed zijn, was de cynische reactie van enkele betrokkenen.

De aanpak kent meerdere elementen, maar één ervan is het vormen van vier teams die ieder een onderdeel van de transitie behandelen. En wel op kort-cyclische, iteratieve wijze. Het betreffende team van de senior manager had de opdracht om een nieuwe organisatie-inrichting voor te stellen. De vraag is dan: hoe ontwikkel je een nieuw organogram?
ik licht hieronder drie wegen toe waarlangs je loopt als je dit op je bordje hebt liggen.

1. Complexiteit

Iedere organisatie heeft te maken met de voor haar relevante omgeving. Deze heeft karakteristieken waar de organisatie rekening mee moet houden. Bijvoorbeeld:

• hoeveel doelgroepen worden er onderscheiden?
• Welke behoeften heeft ieder van deze doelgroepen?
• Wat is de dynamiek van iedere doelgroep?
• Hoe snel veranderen deze behoeften?

Dit zijn karakteristieken die bepalend zijn voor de complexiteit van de omgeving. De organisatie moet weten om te gaan met deze complexiteit.
Al in 1956 formuleerde Ashby zijn ‘Law of Requisite Variety’. Voor organisaties betekent dit dat de variatie van de organisatie groter dan of gelijk moet zijn aan de variatie van de relevante omgeving. We onderscheiden in de organisatie het productiesysteem van het managementsysteem. Er moet, kortgezegd, een voortdurende, dynamische balans bestaan tussen de complexiteit van de omgeving, het productiesysteem en het managementsysteem. En daar komt de Agile organisatie om de hoek kijken.

2. Nog meer bepalende factoren

Factoren om rekening mee te houden bij het maken van een organogram zijn technologie, geografie, klanten en tijd. Met technologie bedoelen we wat er eigenlijk gemaakt wordt: auto’s, maaltijden of kleding? Iedere technologie kan een andere organisatie-inrichting vergen. De betreffende organisatie ontwikkelt software en systemen. Met geografie doelen we op de plaatsen waar de producten en diensten worden gemaakt en /of geleverd. In dit geval worden software en systemen op één locatie gemaakt. Deze diensten worden geleverd aan één of meerdere klanten, die ieder hun eisen kunnen hebben. Daarom is een indeling naar soort klant mogelijk. En tenslotte speelt de factor ‘tijd’ een rol. Zo kan het noodzakelijk zijn om onmiddellijk op verstoringen te reageren, terwijl een ander organisatieonderdeel zich bezig houdt met werkpakketten die veel minder urgent zijn.

3. Bomen en het bos

Het aantal mogelijke organisatie-inrichtingen loopt ontzettend snel op. Ga maar na. Neem aan dat er vier verschillende technologieën zijn, drie locaties, acht verschillende klanten en drie urgentieniveaus. Tweehonderdachtentachtig mogelijkheden. Je ziet door de bomen het bos niet meer. Hoe te kiezen?

Gelukkig is het niet zo erg als het lijkt. Er zijn twee belangrijke criteria die helpen bij het kiezen van een organisatie-inrichting:

• Coördinatie. Dit gaat over de noodzakelijk afstemming tussen onderling afhankelijke partijen. Je wilt een organisatie-inrichting die de noodzaak tot coördinatie tussen partijen minimaliseert. Immers, iedere afstemming kost tijd en (management)capaciteit en leidt tot enige vorm van misverstand. Communicatieproblemen zijn onvermijdelijk. We zijn net mensen.
• Hiermee doel ik op de mate waarin een organisatie-eenheid, laten we zeggen een team, zelf beslissingen mag nemen. Je kunt je voorstellen dat het nemen van beslissingen tijd kost en geïnformeerd moeten zijn. De regel luidt dan ook: leg beslissingsbevoegdheid daar neer, waar de informatie is. Voor veel beslissingen is dit in de teams zelf.

Je zult zien dat het aantal mogelijke organisatie-inrichtingen aanzienlijk afneemt als je je aan deze twee criteria houdt. Het is dan niet meer zo moeilijk om een keuze te maken. Zoveel bomen staan er niet meer in dit bos.

Afhaken

De vraag is natuurlijk of bovengenoemde factoren en criteria wel zijn meegewogen in het organogram dat werd voorgesteld door de senior manager. Het was namelijk niet helemaal duidelijk hoe hij tot het organogram was gekomen en de senior manager vertoonde niet veel bereidheid om vragen hierover te beantwoorden. De mensen in het publiek hadden de indruk dat vooral bedrijfspolitiek en het versterken van de eigen macht een rol speelden bij het ontwerp. De presentatie was bedoeld om het onderwerp ‘organogram’ snel af te haken. Immers, meer vinkjes is beter.

Wel, dat afhaken lukte. Maar niet zoals de senior manager het bedoeld had. De mensen die de demo bijwoonden kregen nauwelijks de gelegenheid om te reageren op het voorstel. De beschikbare tijd werd vrijwel volledig gebruikt voor de presentatie. Voor feedback was weinig ruimte. En mensen haakten af. Een gemiste kans en een bedreiging voor het welslagen van de Agile transitie.

Was de senior manager blind voor de factoren en criteria die van belang zijn bij een goede organisatie-inrichting? Wellicht had hij beter ook anderen kunnen betrekken bij het ontwikkelen van een nieuw organogram. Dat had in ieder geval met draagvlak gecreëerd in de organisatie. Samen werken aan het samenwerken. Kun je in een hark vallen, nog voordat je hem hebt gemaakt?

Jasper Doornbos

Abonneer je op op onze nieuwsbrief
Elke maand de bundeling van onze tips, blogs van de managementvloer, inspirerende gastbloggers en tips over dé managementliteratuur in je mail? Schrijf je hier  in!