Het scientific management van Frederic Taylor heeft de industrie veel gebracht. Tegenwoordig wordt er nogal eens afgegeven op zijn werk, maar ik denk dat er maar weinig critici zijn die zijn werk ook daadwerkelijk gelezen hebben. Zijn denkbeelden worden vandaag de dag nog steeds door een hoop managers aangehangen en het is hoog tijd om ons daar eens wat meer in te verdiepen.

Taylor had al door dat we zuinig moeten zijn op onze natuurlijke bronnen en grondstoffen. Hij had honderd jaar geleden al in de gaten dat deze eindig zijn en dat we verspilling moeten tegengaan. De oplossing vond hij in efficiëntie, maar in zijn werk legt hij de focus vooral op het efficiënter inzetten van de arbeider. Met zijn methode weet hij de productiviteit per medewerker meer dan te verdubbelen. Hij heeft echter niet de intentie, zoals vaak gezegd wordt, om de arbeider zo veel mogelijk uit te buiten. Je kunt ook niet zeggen dat hij soft voor ze is, maar dat heeft ongetwijfeld ook met de tijdgeest te maken. Hij is op zoek naar maximale productiviteit met een werkdruk die de arbeider continu zou moeten kunnen volhouden. Geen roofbouw dus, maar als je de hoge norm niet kan halen lig je er wel uit. Functie elders zouden we vandaag de dag zeggen, hoewel dat bij Taylor ook best binnen hetzelfde bedrijf mag zijn. Zijn uitgangspunt is dat je de juiste man voor de juiste klus moet selecteren. Ligt het werk je niet dan is er wel iets anders waar je goed in bent. Haal je de norm wel dan beloont hij je met 30% tot 100% meer loon. Zowel de werkgever als de werknemer plukken dus allebei de vruchten van de hogere opbrengsten.

Effectiviteit of efficiëntie?

Een vergelijkbaar geluid hoor ik vandaag de dag als we het hebben over de productiviteit van agile teams. Met scrum kan hun productiviteit verdubbeld worden. Niet door harder te werken, maar door slimmer te werken. Sommige lean consultants vertellen hetzelfde verhaal. Door het elimineren van verspilling kan de productiviteit omhoog. Medewerkers zijn vandaag de dag veel beter beschermd en vliegen er niet zomaar uit, maar een loonsverhoging voor high performing teams zit er tegenwoordig echt niet zomaar in. Als je er zo tegenaan kijkt dan is er weinig verschil met de gedachtengang van Taylor. De denkfout die dan gemaakt wordt, is dat het bij agile niet gaat om de efficiëntie, maar om de effectiviteit van het werk dat we doen. De uitdaging is om zoveel mogelijk waarde voor de klant te realiseren. We kijken in eerste instantie dus niet naar de kostenkant, maar naar de opbrengsten kant van de business case en dat is waar een agile transitie zich op zou moeten focussen. Voor de meeste bedrijven is het eindresultaat uiteindelijk hetzelfde, want meer waarde opleveren betekent dat je hogere prijzen kunt vragen en dat zorgt voor meer winst en daar worden vooral de aandeelhouders blij van.

De mens als machine

Ondanks de goede intenties van Taylor moeten we de manier waarop hij omging met de arbeider ook niet teveel romantiseren. Hij had misschien niet de intentie om arbeiders uit te buiten, maar zijn denkwijze had wel het effect dat arbeiders al hun autonomie kwijt raakten. Een belangrijke pijler onder het scientific management is namelijk het opdelen van taken in zo klein mogelijke stapjes. Ieder stapje kun je vervolgens tot in detail uitwerken om het zo efficient mogelijk uit te voeren. De manager leert de arbeider hoe hij het werk moet doen, waarbij Taylor zo ver ging dat hij zelfs bepaalt hoe lang iemand een inspanning mag doen, hoeveel stappen hij mag zetten, wanneer hij pauze heeft om te herstellen etc. Alles wordt bepaald op basis van wetenschappelijk onderzoek door experimenten en de meest uiteenlopende metingen. De manager doet al het denkwerk, plant de werkzaamheden en geeft instructies. De werknemer hoeft het alleen maar te doen en moet de manager vooral niet tegenspreken.

Het kleiner maken van het werk en verminderde autonomie

Het gevolg van de verregaande arbeidsdeling en het verlies aan autonomie was dat arbeiders er niet gelukkiger op werden. De extra inkomsten verzachten de pijn enigszins, maar veel uitval door ziekte, een hoog aantal bedrijfsongevallen en uiteindelijk ook een lagere kwaliteit waren het gevolg. Vlak na de tweede wereldoorlog werd hier al onderzoek naar gedaan (bijvoorbeeld het onderzoek in de mijnen van Durham) en dat leidde tot de sociotechniek. De mens werd niet meer gezien als enkel een verlengstuk van een machine, maar als een levend wezen met eigen wensen en behoeften. Tot op de dag van vandaag spreken we echter nog steeds over human resources waaruit blijkt hoe hardnekkig de Tayloriaanse overtuiging is.

In de agile wereld proberen we een volgende stap te zetten om meer invulling te geven aan individuele behoeften. Door in multi disciplinaire teams te werken met veel eigen verantwoordelijkheid wordt de verregaande arbeidsdeling sterk verminderd en groeit de autonomie van zowel het team als het individu. Daarnaast heeft dit ook het effect dat medewerkers trots kunnen zijn op hun prestaties, omdat ze iets teweeg kunnen brengen met hun werk in plaats van dat ze een taakje uitvoeren van een groter geheel zonder zicht te hebben op het eindresultaat. Dat is een groot verschil met Taylor die juist een tegenovergesteld beweging in gang zette.

Naar een positiever mensbeeld

Het is van cruciaal belang om bij een agile transitie deze twee elementen goed in het oog te houden. Zorg dat je medewerkers ziet als mensen en niet als machines of een verlengstuk daarvan met een diepgewortelde wens om trots te kunnen zijn op het bereiken van een hoger liggend doel en als mensen die daar zelf zoveel mogelijk de regie in kunnen houden. Overigens is ook dit niet heel erg nieuw aangezien McGregor het onderscheid al maakte tussen de van nature intrinsiek gemotiveerde mens en de domme luie arbeider. Taylor ging uit van het laatste mensbeeld. De industrialisering en het uitbuiten van de arbeider had dit beeld gecreëerd. Taylor stelde het beeld niet bij maar zag wel dat het anders kon. Het is aan ons om hier voorgoed mee af te rekenen.