Jasper was totaal onbevoegd om twee F16’s te laten opstijgen, maar hij deed het toch. We zien het vaker in organisaties: mensen die zich bevoegdheden aanmeten die zij eigenlijk niet hebben of mensen die hun bevoegdheden niet gebruiken. Hoe erg is dat? Jasper werpt licht op de zaak.

Nadat de soldaten waren teruggekomen van hun middageten besloot ik te gaan lunchen. Het was Kerst 1993, Limburg stond onder water en wij hadden het bevel gekregen om een mobiel tankstation in te richten en te bemannen. Onze BDM stond op een prominente plek op het terrein van de kazerne in Breda. Talloze voertuigen die waren ingezet in het ondergelopen Limburg hadden inmiddels bij ons getankt. Het officiersrestaurant was een paar honderd meter verderop en als dienstplichtig transportcommandant mocht ik daar eten. Met een dienblad vol lekkernij schoof ik aan bij een klein gezelschap kapiteins, die mij geen blik waardig keurden. Zwijgend at ik en ik luisterde naar het gesprek dat zij voerden. “Ik heb om luchtfoto’s gevraagd”, vertelde de één. Een ander boog zich naar voren en vroeg van welk gebied. Het bleek te gaan om een deel van het land tussen de A67 en de A73. Ook dat werd bedreigd door het rijzende water van de Maas. Er werd instemmend geknikt en het gesprek meanderde een andere kant op. Toen ik terug slenterde naar de jongens hoorde ik de telefoon over gaan in het crisiscentrum. Niemand nam op. Ik ging de kamer binnen, trof niemand aan, nam de telefoon op met naam en rang, zoals dat hoort. “Ja, met majoor Hupsefluts” (niet zijn echte naam). “Ik heb hier die twee F16’s klaar staan voor de luchtfoto’s,” baste hij, “Maar om welk gebied gaat het eigenlijk?” Ik antwoordde dat het ging om het gebied tussen de A67 en de A73. “Dus heb ik toestemming om ze te laten opstijgen?”, vroeg hij me. “Ik vind het prima” zei ik en hing op. Weer aangekomen bij ons mobiele tankstation zag en hoorde ik twee F16’s over ons heen razen.

Onbevoegd straaljagers laten opstijgen

Was ik bevoegd toestemming te geven om twee F16’s te laten opstijgen? Absoluut niet. Als eenvoudige dienstplichtige transportcommandant van een peloton brandstoftransportmiddelen mocht ik hooguit jeeps, tanks en vrachtwagens laten aftanken. Maar dat belette me niet. Ik was daar destijds niet zo mee bezig. Toevallig had ik opgevangen waar de straaljagers naartoe moesten en dat gaf ik door aan de majoor, die mij niet kende. En die ik niet kende. Uitgerekend het leger is georganiseerd als een heldere hiërarchie van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Hoe kon ik, bij hem slechts bekend als een naam en een rang, dan toestemming geven aan een majoor?

Moet je de machtsstructuur strikt naleven?

Iedere organisatie kent een formele machtsstructuur. De wijze waarop het werk wordt georganiseerd – de specialisatie van arbeid – heeft consequenties voor de toekenning van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Een goede organisatie van de bevoegdheden stelt mensen in staat om hun werk goed te doen, zonder anderen in de weg te zitten. Een gedegen machtsstructuur ondersteunt de samenwerking. Tenminste, als iedereen zich eraan houdt. Toch? Dat blijkt iets genuanceerder te liggen.

Doen wat nodig is

We zien in de dagelijkse praktijk dat er mensen zijn die zich bevoegdheden aanmeten die zij helemaal niet hebben. Ik begin mijn verhaal met zo’n voorbeeld. Hoe kon ik daar mee weg komen? Hoe komen mensen in organisaties ermee weg? Ik denk dat dit enerzijds te maken heeft met de onbekendheid met bevoegdheden. Managers en medewerkers hebben ooit eens hun rolbeschrijving(en) gelezen, maar daar verder nooit meer enige aandacht aan besteed. Ze doen wat nodig is. Het overschrijden van hun bevoegdheden is meestal helemaal geen kwade opzet. Gegeven de situatie doen zij wat ze goed achten voor de organisatie of voor het team of voor de klant. Daar is niets mis mee, zolang anderen er maar geen schade van ondervinden. Het is, voor zover ik weet, goed afgelopen met de straaljagers die luchtfoto’s maakten.

Draagvlak creëren

Zoals er mensen zijn die meer ruimte pakken dan bedacht zijn er ook mensen die geen gebruik maken van bevoegdheden die zij wél hebben. Ook hier kan de oorzaak liggen in de onbekendheid met hun rol, maar laatst sprak ik een leidinggevende die hier een andere reden voor gaf. Hij vertelde me dat hij soms beslissingen voorlegde aan het managementteam waar hij deel van uitmaakte, terwijl hij dat formeel gezien niet zou hoeven doen. Hij was volledig bevoegd om zelf het besluit te nemen en het MT hierover te informeren. Waarom dan toch het zichzelf moeilijker maken en het ter discussie voor te leggen aan zijn collega’s? Hij wilde draagvlak creëren en hechtte eraan dat zijn collega’s zich konden vinden in het besluit. Een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid voor de met elkaar gekozen richting. Deze leidinggevende deed dit zeker niet met ieder besluit, maar wel met die, waarvoor hij de volledige medewerking van zijn collega MT leden verlangde.

Machtsstructuur met ritselruimte

Een organisatie is een dynamisch geheel van afspraken over samenwerken. Een machtsstructuur, bestaande uit een gebalanceerd geheel van verantwoordelijkheden en bevoegdheden, helpt enige structuur te geven aan deze dynamiek. Er is echter niemand die een zó perfecte machtsstructuur kan ontwerpen dat de samenwerking goed functioneert als iedereen zich aan die structuur houdt. De duidelijkste demonstratie hiervan is de stiptheidsactie. De organisatie komt dan piepend en knarsend tot stilstand. Niemand wil horen “Staat niet in mijn functieprofiel”. Mocht dat gezegd worden, dan ben je ver van huis.

Hoe dan wel? Om te beginnen helpt het als de machtsstructuur niet in al te veel detail wordt uitgewerkt. Zo blijft er ‘ritselruimte’ bestaan. Een knellende structuur leidt tot frustratie en apathie. Wat wel verstandig is, is om bekend te zijn met jouw deel van de machtsstructuur. Dan weet je in ieder geval wanneer je je bevoegdheden te buiten ‘dreigt’ te gaan en kun je dit ook als zodanig benoemen. Als je het doet, doe het dan bewust en in volle transparantie. En tenslotte is het goed om door te hebben wanneer anderen op het punt staan om die lijn te overschrijden. Heb het erover en kom samen tot het besluit om te doen wat nodig is.

Terug naar majoor Hupsefluts

De majoor die zijn straaljagers liet opstijgen zou dat heus niet hebben gedaan als hij het niet vertrouwd zou hebben. Daar twijfel ik niet aan. Wat was het ergste dat kon gebeuren? Luchtfoto’s van het verkeerde gebied. Nou, dan ga je nog een keer. Vroeg hij me werkelijk om toestemming? Hij had net zo goed kunnen antwoorden: “Dankjewel. Dan laat ik ze nu vertrekken.” Hij deed wat nodig was. En daar hadden we elkaar gevonden. Dat er niemand in het crisiscentrum aanwezig was blijft bedenkelijk.

Jasper Doornbos