Bel ons:
030-273-4608

Vitaal Vermogen tot Continu Organiseren – Deel 2

Vitaal Vermogen tot Continu Organiseren – Deel 2

Jasper Doornbos – trainer & adviseur bij Axis into Management

Inleiding
Op de Inspiratiedag 2018 van Axis into Management gaf Jasper Doornbos een presentatie over continu organiseren. Deze reeks van in totaal drie artikelen bevat de inhoud van de presentatie inclusief enkele aanvullingen en verdieping. Omwille van de beschikbare presentatietijd zijn deze op de Inspiratiedag zelf niet aan de orde gekomen. Verder bevatten deze artikelen de verwijzingen naar de bronnen die Jasper gebruikte en waaraan hij refereerde.

In het eerste artikel hebben we de noodzaak tot continu organiseren beschreven. Dit bleek terug te voeren te zijn op de snel veranderende omgeving, als gevolg van snel toenemende connectiviteit en andere ontwikkelingen die we met een STEP-analyse konden onderscheiden. Tevens zijn we ingegaan op wat een organisatie nu eigenlijk is, namelijk het resultaat van het organiseren van samenwerken, vastgelegd in een afsprakensysteem. Deze hebben we tenslotte ingedeeld in zogenaamde organisatieregimes, te weten de adhocratie, de traditionele bureaucratie, de wendbare organisatie en de netwerkorganisatie.

Het tweede deel gaat dieper in op de wijze waarop je een diagnose kunt uitvoeren en hoe je de resultaten inzichtelijk kunt weergeven. Er wordt onderscheid gemaakt tussen vermogens die de organisatie tot haar beschikking zou moeten hebben om zich gezond en in samenhang met haar omgeving te kunnen ontwikkelen.

Het derde en laatste artikel adresseert de motieven van de leden van de organisatie. Kenniswerkers brengen hun kennis, vaardigheden en ervaring in en verwachten een managementmethode die hier rekening mee houdt. De huidige managementmethoden sluiten echter onvoldoende aan op deze motieven. Een verrijking van het handelingsrepertoire van de manager kan hier verlichting brengen.

Het laatste artikel gaat tevens in op de stellingen die zijn besproken in de break-out sessies. De discussies en hun uitkomsten worden kort besproken en voorzien van een naschrift.

Een diagnose van de organisatie vanuit de kenmerken van de vier organisatieregimes
Een organisatiediagnose kan op talloze manieren en tegen vele referentiemodellen worden uitgevoerd. Een compacte wijze die weinig inspanning vereist is het spelen van de Agile Leadership Game, kortweg de Agile Game. De Agile Game bestaat uit individuele speelborden en een centraal speelbord. Het speelbord is onderverdeeld in vier velden.

Verder zijn er 42 stellingen die de deelnemers betrekken op hun eigen organisatie. Dit kan het eigen team zijn, de eigen afdeling of de organisatie als geheel. Het is wel belangrijk om dat van tevoren met elkaar vast te stellen. Het spelen van het spel gebeurt in twee ronden. In de eerste ronde leggen de deelnemers ieder voor zich de stellingen op één van de vier velden. Een voorbeeld van zo’n stelling is ‘Er wordt tijd en aandacht besteed aan de ontwikkeling van medewerkers’ . Als de deelnemer inderdaad van mening is dat zijn organisatie daarmee kan worden beschreven en hij vindt dit een goed kenmerk dat hij graag wil behouden, dan legt hij de stelling in het veld ‘Dit herken ik in onze organisatie en dit wil ik graag behouden’. Analoog legt hij alle 42 stellingen op het bord en kiest voor ieder het meest van toepassing zijnde veld.

In de tweede ronde gaan de deelnemers met elkaar in gesprek. De meest interessante stellingen om te bespreken zijn die, die bij verschillende deelnemers in verschillende velden liggen. De ene deelnemers kan de stelling ‘Teams of afdelingen bestaan uit gelijksoortige specialisten’ in het veld ‘Dit herken ik niet in onze organisatie maar ik zou het wel graag willen’ op het centrale bord leggen, terwijl zijn collega diezelfde stelling op het veld ‘Dit herken ik niet in onze organisatie maar dit hoef ik ook niet’ legt. Zij verschillen van mening over de beoogde organisatie. Door elkaar kritisch te bevragen naar argumenten ontwikkelen de deelnemers hun ideeën over de bestaande en beoogde organisatie.

Wat we overigens ook wel meemaken is dat het gesprek verheldert dat de deelnemers verschillende interpretaties van de stelling hebben of er een verschillende lading aan geven. Ook die discussie is nuttig omdat het leidt tot gemeenschappelijk begrip van de situatie. Een mooi voorbeeld hiervan is de stelling ‘De manager loopt dagelijks over de werkvloer’. De ene deelnemer zag dit als bemoeizucht en gebrek aan vertrouwen, terwijl een andere deelnemer het juist positief vond: de manager had belangstelling voor de medewerker en was makkelijk benaderbaar. Door hier het gesprek met elkaar over aan te gaan werd duidelijk hoe de deelnemers hier tegenaan keken.

In de huidige versie van de Agile Game wordt onderscheid gemaakt in drie van de vier organisatieregimes. Het netwerkregime is (nog) niet vertaald in stellingen en wordt dus nog niet meegenomen in de organisatiediagnose. De stellingen zijn ieder gekoppeld aan één van de organisatieregimes en aan één van de onderscheiden factoren (mensen, organisatiestructuur etc.). Door nu de scores van de deelnemers op te tellen kunnen percentages worden berekend van stellingen per veld. Dit levert inzicht op in de perceptie en mening van de deelnemers over de bestaande en beoogde organisatie. Dit telt altijd op tot 100%.

Een gemiddelde score van de deelnemers aan de Agile Game kan worden weergegeven in een zogenaamde simplex. Een simplex is het convexe omhulsel van onafhankelijke punten in een vectorruimte. Alsof dat helpt. Concreet komt het er hier op neer dat je de bewerkte scores kunt weergeven in een gelijkzijdige driehoek.

In dit voorbeeld wordt de huidige organisatie ingeschat als een combinatie van een adhocratie (40%), een traditionele bureaucratie (45%) en een wendbare organisatie (15%). Dit wordt weergegeven als een rode punt in de gelijkzijdige driehoek, met op de hoekpunten 100% adhocratie, 100% traditionele bureaucratie en 100% wendbare organisatie. De scores vinden hun oorsprong in de velden ‘Dit herken ik in onze organisatie en dit wil ik graag zo houden’ en ‘Dit herken ik in onze organisatie maar hier wil ik van af’. Beide uitspraken zeggen immers iets over de huidige organisatie.

Zo kunnen we ook de scores van twee andere velden combineren, namelijk ‘Dit herken ik in onze organisatie en dat wil ik graag zo houden’ en ‘Dit herken ik niet in onze organisatie maar zou ik wel graag willen’. Beide uitspraken zeggen iets over de beoogde organisatie. Na bewerking kunnen deze scores worden weergegeven door een blauwe punt in onze simplex.

In één figuur zijn nu dus de perceptie van de deelnemers van de huidige organisatie te zien én de mening van de deelnemers over de beoogde organisatie. Hoe groter de afstand tussen de twee punten, des te groter is de transitie van de bestaande organisatie naar de beoogde situatie.

Er vallen wel enkele kanttekeningen te maken. In de eerste plaats is het een momentopname. De deelnemers hebben tijdens de eerste ronde ongeveer tien seconden per stelling om een mening te vormen. Deze korte tijdsduur is met opzet gekozen, om eindeloos nadenken te voorkómen. Maar dieper nadenken kan tot een meer overwogen keuze leiden. In de tweede plaats kunnen er, ondanks discussie, nog steeds interpretatieverschillen bestaan. Niet alle stellingen worden immers besproken. Verschillende interpretaties kunnen er nog steeds toe leiden dat de deelnemers de stellingen op hetzelfde veld leggen. Omdat deze niet worden besproken, wordt dit niet ontdekt. De deelnemers dénken er dezelfde mening op na te houden, maar dit is niet zo. In de derde plaats representeren de punten in de simplex een (rekenkundig) gemiddelde score. Een betere presentatie zou een puntenwolk zijn, omdat deze ook de spreiding van de scores weergeeft. Hoe groter de puntenwolk, des te groter is het verschil in interpretaties of meningen. Een betere afbeelding zou hier rekening mee houden.

Tenslotte kun je de twee punten verbinden met een pijl. Deze verbeeldt de transitie van de huidige organisatie naar de beoogde organisatie. Dit is geen rechte pijl omdat geen enkele organisatieontwikkeling zo rechtlijnig verloopt. En sterker nog: omdat de punten een momentopname zijn is de organisatieontwikkeling nooit klaar. Vergeet niet dat we in deze artikelenreeks pleiten voor de ontwikkeling van een vermogen tot continu organiseren.

Het is belangrijk om je te realiseren dat de tekeningen slechts dienen om de discussie te faciliteren. Ze helpen het gedachtenproces van managers en medewerkers.

Het veranderen van samenwerken vereist vermogens
We kunnen ervan uitgaan dat de bestaande organisatie over het vermogen beschikt om producten en diensten te ontwikkelen en deze aan haar afnemers te leveren. Immers, zou de organisatie hier niet over beschikken, dan zou zij geen bestaansrecht hebben en binnen de kortste keren ook niet meer over bestaansmiddelen beschikken. De inzet van het vermogen – dit is het actuele vermogen van de organisatie – resulteert in de levering van producten en diensten aan haar afnemers. Het actuele vermogen wordt gevormd door de actuele werking van het afsprakensysteem. In de praktijk werken sommige afspraken goed, worden sommige niet nagekomen maar wordt dit wel opgemerkt en hersteld, en worden sommige afspraken ongemerkt niet nageleefd.

Het potentiële vermogen is het vermogen dat de organisatie heeft als het afsprakensysteem naar de bedoeling wordt nageleefd. De opzet, het bestaan en de werking van het afsprakensysteem zijn goed op elkaar afgestemd. Het is nog steeds mogelijk dat een ander (beter) afsprakensysteem een betere invulling zou geven aan de bedoeling van de organisatie.

Het vermogen tot leveren is vergankelijk. Het wordt bepaald door de mate waarin de organisatie past in haar omgeving, oftewel in hoeverre zij aansluit op de externe functie-eisen die aan haar worden gesteld. En deze functie-eisen zijn aan verandering onderhevig, zoals besproken in deel 1 van deze artikelenreeks.

Je kunt je de vraag stellen hoe je erachter komt dat de organisatie niet langer in haar omgeving past, niet langer voldoet aan de externe functie-eisen. Een goede indicatie zijn teruglopende bedrijfsresultaten, die hun oorsprong kunnen vinden in de levering van producten en diensten die niet langer aansluiten op de behoeften van afnemers, of die niet langer tijdig genoeg worden geleverd omdat de klanten minder geduld hebben. Het vermogen tot levering, dat eerder toereikend was, volstaat niet langer. Dat wordt bedoeld met de term ‘vergankelijk’.

De organisatie zal dus over een derde vermogen moeten beschikken: het vermogen om zichzelf te transformeren. Omdat we een organisatie beschouwen als het resultaat van het organiseren van samenwerken, en we dit vastleggen in het eerder genoemde afsprakensysteem, heeft het woord ‘transformeren’ betrekking op het ontwikkelen van samenwerken in de vorm van nieuwe afspraken die tezamen het afsprakensysteem vormen. Het transformatief vermogen is het vermogen tot continu organiseren.

Het transformatief vermogen kunnen we differentiëren naar de onderscheiden factoren van samenwerken. We spreken dan over het transformatief vermogen met betrekking tot mensen, met betrekking tot organisatiestructuur etc. Laten we het transformatief vermogen met betrekking tot mensen als voorbeeld uitwerken.

De factor mensen vertegenwoordigt de kennis en kunde tot samenwerken. Mensen – dus zowel managers als medewerkers – beschikken in meer of mindere mate over de kennis en vaardigheden om met elkaar samen te werken. Tamm & Luyet (2004) onderscheiden vijf sleutelvaardigheden:

  1. Intentie tot samenwerken
    De intentie of bereidheid tot samenwerken vergt authentiek en niet-defensief handelen. Mensen met deze vaardigheid stellen zich open op en leggen zich toe op het gezamenlijk realiseren van persoonlijke successen, successen van anderen en het succes van de organisatie.
  2. Eerlijkheid
    Deze vaardigheid heeft betrekking op het goed kunnen luisteren naar de ander en het goed en waarachtig kunnen en willen geven van eigen zienswijze. Mensen met deze vaardigheid zien het belang van een veilige omgeving en helpen deze mee creëren. Zij kunnen hun zorgen bespreken en moeilijke onderwerpen direct adresseren.
  3. Eigen verantwoordelijkheid
    Het nemen van eigen verantwoordelijkheid heeft betrekking op de handelingen die de individu verricht maar ook op de handelingen die hij nalaat maar had kunnen doen. Het gaat zowel om de handelingen zelf als om de verwachte en onvoorziene consequenties van het verrichten en nalaten van handelingen.
  4. Je van jezelf bewust zijn en je bewust zijn van anderen
    Mensen met deze vaardigheid realiseren zich dat hun perceptie van de werkelijkheid en dus ook van het handelen van de ander wordt gekleurd door de ervaringen die zij meenemen uit het verleden. Zij doen hun uiterste best om zichzelf te leren kennen, ook al betekent dit soms confronterend zelfonderzoek. Zij houden rekening met context en cultuur.
  5. Probleemoplossing en onderhandelen
    In het werken in organisaties stuit men voortdurend op grote en kleinere problemen, waarbij belangen en motieven van alle betrokkenen een rol spelen. Mensen met deze vaardigheid maken gebruik van methoden die een goede samenwerkingssfeer bevorderen en die rekening houdt met alle belangen en motieven.

 

Wanneer we nu spreken over het transformatief vermogen met betrekking tot de factor mensen, dan gaat het om de mate waarin mensen in staat zijn om hun sleutelvaardigheden te ontwikkelen (lees ook het artikel ‘Vermogen tot samenwerken’ dat binnenkort op de website wordt gepubliceerd). Hoe beter mensen hiertoe in staat zijn, hoe groter het transformatief vermogen.

Tenslotte willen we vermelden dat deze tranformatieve vermogens in onderlinge samenhang moeten worden ontwikkeld. Wordt dit nagelaten, dan zullen achterblijvende vermogens gaan fungeren als belemmeringen.

In het derde en laatste deel van deze artikelenreeks gaan we dieper in op de factor ‘mensen’. We onderzoeken hun motieven als kenniswerkers en zullen vaststellen dat de traditionele managementmethoden hier onvoldoende aansluiting op hebben. We introduceren een manier van managen die hier wel rekening mee houdt: de ontwikkeling van gemeenschappelijk begrip als methode van management. Deze biedt de mogelijkheid tot het verrijken van het handelingsrepertoire van de manager.

Tijdens de Inspiratiedag zijn in de break-out sessies stellingen besproken. Deze komen in het laatste artikel aan de orde, waarbij we een koppeling maken met de inhoud van de gehele artikelenreek