Zes Common Sense tips voor agility met wederzijdse instemming

7 juni 2016 Michael Bres 687

Wederzijdse instemming als basis voor afspraken en besluiten

Niemand heeft een natuurlijk gezag over anderen, macht brengt geen rechten met zich mee en rechtmatig gezag kan alleen gebaseerd zijn op wederzijds begrip. Jean-Jacques Rousseau zei het al in 1762, maar het principe is nog steeds actueel. Zeker voor managers die opereren in een agile omgeving: wederzijdse instemming is een belangrijke grondslag voor de afspraken over samenwerking van agile teams om waarde toe te voegen. Allemaal mooi en aardig, maar hoe houden we het werkbaar als we het maken en nakomen van afspraken baseren op wederzijdse instemming? Een organisatie is toch geen democratie? En waarom is dit principe belangrijk voor managers die opereren in een agile omgeving? Hoe kunnen ze het daadwerkelijk vormgeven en op een realistische manier ontwikkelen en inzetten in een agile organisatie? Wij geven u zes tips! 

Tip 1: Baseer de agile democratie op gedelegeerde verantwoordelijkheden

Bij het constructief ontwikkelen van een agile samenwerking is wederzijdse instemming een belangrijke grondslag voor het nemen van besluiten en het maken en uitvoeren van afspraken. Misschien maakt u zich nu druk over dit gedachtegoed als bron van een democratische revolutie in de organisatie. Als u daarmee zit, is het de vraag of u agile bent of alleen agile doet. Want wat is de waarde van de retrospective, daily stand-up of sprintplanning sessies als wederzijdse instemming geen grondslag is voor de uitkomst van deze ceremonies? Waarom dan al die moeite voor de inbreng en inspraak van medewerkers? Maakt u zich geen zorgen, het respecteren van de wederzijdse instemming betekent niet dat u bent overgeleverd aan een volledig democratische besluitvorming. Dat zou ook niet werkbaar zijn.

Ons advies: Gehoorzaamheid en plichtsbesef zijn ook in agile omgevingen belangrijke principes. Ze komen echter niet voort uit uw positie en zeggenschap als manager. Voorwaarde is dat medewerkers vanuit hun eigen vrije wil instemmen met de aan u gedelegeerde verantwoordelijkheid tot het nemen van beslissingen. Dit is een zeer krachtig principe, dat door sommige managementdenkers wordt benoemd als ‘de piramide op zijn kop’ of ‘verdraaide organisaties’. Volgens Rousseau kunnen gehoorzaamheid en plichtsbesef alleen bestaan omdat medewerkers vrij zijn in hun keuze om rechten af te staan. Bijvoorbeeld door het erkennen van de onderlinge rolverhoudingen en het accepteren van de spanningen die hieruit voortkomen. Dit werkt echter alleen als het wederkerig is en u beslissingen baseert op overleg met het team, medewerkers en het hogere management, zowel via het formele als informele circuit.

Tip 2: Zie de agile samenwerking als een sociaal contract

Als samenwerken in onze aard ligt, ongeacht de gewenste uitkomst, waar dienen organisaties dan voor? In hoeverre beschouwt u de organisatie als een principe om op een sociale manier de agile filosofie te adopteren? En waartoe bent u samen in bedrijf? De organisatie, medewerkers en uzelf hebben allemaal verschillende belangen en streven eigen doelen na. Dat alle neuzen dezelfde kant op wijzen, is een nobel streven, maar moeilijk te realiseren. Helemaal als u dit op basis van uw kennis, positie of gezag voor elkaar probeert te krijgen.

Ons advies: Zie de agile samenwerking als een sociaal contract waarmee alle betrokkenen zich om uiteenlopende redenen, maar altijd uit eigenbelang, met elkaar verbinden. De verhoudingen en samenhang in de samenwerking, al dan niet gebaseerd op agile principes, komen dan voort uit wederkerige afspraken en overeenkomsten. Alleen als u deze gedachte aanvaardt, kunt u de agile samenwerking überhaupt baseren op de kracht van wederzijdse instemming. Een belangrijk uitgangspunt is daarom dat u een organisatie beschouwt als een samenhang van overeenkomsten en afspraken waarmee een platform ontstaat voor de samenwerking tussen mensen.

Tip 3: Organiseer een ontwikkelproces voor afspraken en besluiten over de agile samenwerking

Hoe waardeert u dat medewerkers de gestelde doelen en uw instructies aan kritische overwegingen en discussie onderwerpen? Betrekt u hen bij het ontwikkelen van deze doelstellingen en instructies en de beoogde resultaten? Kunnen zij daarover meepraten? Door inbreng van medewerkers toe te staan, maakt hun eigenbelang ook deel uit van de werkomgeving. Dit vraagt wel om gelijke informatie, gelijke inbreng en veiligheid daartoe voor iedereen die betrokken is bij de samenwerking. Maar op welke manier waarborgt u dit en zorgt u ervoor dat het ontwikkelen van afspraken daadwerkelijk efficiënt en effectief verloopt ten behoeve van de wederzijdse instemming?

Ons advies: Organiseer en onderhoud een ontwikkelproces voor afspraken en besluiten over de agile samenwerking. Wederzijdse instemming komt alleen tot stand bij een goed en gestructureerd overlegproces dat duidelijk maakt hoe afspraken en besluiten tot stand komen. De agile ceremonies zijn hiervoor zeer geschikt, mits gestructureerd en eenduidig uitgevoerd. Daarvoor is het belangrijk dat elke medewerker een formele positie heeft en dat er een hiërarchie in de organisatie is. De vraag die u zichzelf zou moeten stellen, is hoe afspraken en besluiten met wederzijdse instemming op een efficiënte en effectieve manier tot stand kunnen komen, zonder dat u daadwerkelijk de inspraak en zeggenschap van medewerkers organiseert en faciliteert.

Tip 4: Bevorder het sociale karakter waarop in agile omgevingen afspraken en besluiten tot stand komen

Het maken van afspraken en nemen van besluiten op basis van de wederzijdse instemming vraagt om ‘verlicht’ management en ‘verlichte’ medewerkers die zich uitspreken, invloed uitoefenen, leiding aanvaarden en een gemeenschappelijke oriëntatie hebben. Het is een hele klus om dit voor elkaar te krijgen en een mogelijke verklaring waarom het vaak enkele jaren kost om een organisatie agile ‘te maken’. Vooral als medewerkers zich niet vrij en professioneel kunnen uitspreken, onderlinge problemen niet worden benoemd en confrontaties worden vermeden. Dit is niet bevorderlijk voor de wederzijdse instemming en daarmee belemmerend voor agile vormen van samenwerking.

Ons advies: Als manager is het uw verantwoordelijkheid dat alle betrokkenen in staat zijn om afspraken te maken met wederzijdse instemming. Het is nodig dat u het ontwikkelproces van afspraken en besluiten in een agile omgeving sociaal maakt op dezelfde wijze als problemen sociaal kunnen worden gemaakt. U komt dan in een situatie waarin de inbeelding, indrukken, invallen en intuïtie van medewerkers tot uw beschikking staan. Daar staat tegenover dat u als manager open, integer en concreet moet zijn en de bereidheid moet hebben om alle aspecten die een rol spelen bij het maken en nakomen van afspraken in het proces te betrekken. Hoe socialer u het ontwikkelproces maakt, des te sterker is de wederzijdse instemming met de afspraken en besluiten die daaruit voortkomen.

Tip 5: Hanteer consensus als realistisch principe voor het bevorderen van de agile samenwerking

Natuurlijk bent u het niet altijd met elkaar eens over de besluiten en afspraken. Er is zelden sprake van een volledige overeenstemming en dat is problematisch voor de wederkerigheid van afspraken en de wederzijdse verplichtingen die daaruit voortkomen. Bij het nastreven van overeenstemming verzandt u gemakkelijk in eindeloze discussies. Het sociaal maken van het ontwikkelproces van afspraken en besluiten (tip 4) klinkt dan wel aardig, maar is juist belemmerend voor de effectieve totstandkoming van besluiten en afspraken. U kunt de neiging om de consensus te dicteren moeilijk onderdrukken, waardoor de wederzijdse instemming ernstig in gedrang komt. De effecten laten zich raden.

Ons advies: Streef in het ontwikkelproces van afspraken en besluiten in alle gevallen naar communicatie en wilsovereenstemming. U legt een stevige basis voor wederzijdse instemming wanneer u dit georganiseerd (tip 3) en sociaal (tip 4) aanpakt. Zorg dat verschillende meningen en perspectieven op tafel kunnen komen en dat deze tijdens het ontwikkelen van afspraken en besluiten kunnen worden onderzocht en bevraagd. Voorwaarde voor het functioneren en de instandhouding van agile organisaties is dat er wilsovereenstemming wordt bereikt door het creëren van een ideale gesprekssituatie en door communicatief handelen. Het is daarbij uw taak om het tot stand komen van consensus te observeren, te verwoorden, samen te vatten en vast te stellen. Dat hoort bij uw gedelegeerde verantwoordelijkheid en positie (tip 1) en is belangrijk voor wederzijdse instemming als grondslag voor de agile samenwerking.

Tip 6: Ook in een agile omgeving mag u directief leidinggeven

Natuurlijk wordt van u in sommige situaties verlangd dat u daadkrachtig, doortastend en vooral sturend optreedt. De agile democratie is niet voor niets gebaseerd op gedelegeerde verantwoordelijkheden (tip 1). Wederzijdse instemming is juist de ultieme legitimatie om directief leiding te geven wanneer de situatie daarom vraagt. Het mandaat is immers tot stand gekomen door een georganiseerd en sociaal ontwikkelproces van afspraken en besluiten. Maar besef u dat het afbreukrisico groot is. Het kan ook leiden tot tirannie, totalitarisme en despotisme. De wederzijdse instemming is daar zeer gevoelig voor, zij komt te voet en gaat te paard. U bereikt het tegenovergestelde van wat er nodig is in een agile omgeving.

Ons advies: Ook in een agile omgeving mag u directief leidinggeven, daar is niks mis mee. Een directief is geen dictaat als u dit baseert op de aan u gedelegeerde verantwoordelijkheden. Iedereen heeft daar begrip voor en zal blij zijn met de inbreng van uw vakmanschap en deskundigheid. Bovendien heeft iedere agile samenwerking een duidelijke bedoeling die richting geeft aan wat iedereen doet en hoe zij dit doen. De logica van de wederzijdse instemming ‘dicteert’ het gedrag binnen deze samenwerking. Als agile manager kunt u het gedrag directief aanspreken door enkel de inzichten en vaardigheden van medewerkers te activeren. Dat doet u door vragen te stellen over de werkwijze, door iemands rol in de samenwerking te benadrukken of door het dicteren van een perspectief dat medewerkers als constructief ervaren. Voorwaarde is wel dat uw directief aansluit op of voortkomt uit de centrale bedoeling van de agile samenwerking en dat uw richtlijnen gebaseerd zijn op feitelijke gronden en concrete afspraken. Dat is immers de basis voor een stimulerende agile cultuur.

Reacties? Graag! Meer informatie over het Agile Leadership Programma van Axis into Management?

Mail: michael.bres@axisinto.nl