Kwaliteitsmanagement staat niet op zichzelf

2 juni 2014 Frances van Haagen 1035

Deel 4 van 7 artikelen over Common Sense Kwaliteitsmanagement

Hoe komt het dat de resultaten van projecten voor kwaliteitsmanagement vaak teleurstellend zijn en wat is daar aan te doen? In een serie van zeven artikelen beantwoorden we deze vraag op basis van de praktijk. In het eerste en tweede artikel hebt u kunnen lezen dat een te productgerichte benadering niet de juiste is. Het derde artikel ging over frameworks, modellen en tools die te veel worden beschouwd als een doel op zich. In dit vierde artikel komt de vierde structurele oorzaak voor het falen van kwaliteitsmanagementprojecten aan de orde: een te geïsoleerde aanpak, zonder voldoende verbinding met de operationele bedrijfsplanning. 

Neiging tot isolatie versterkt

Dat kwaliteitsmanagementprojecten vaak te geïsoleerd worden aangepakt, hangt nauw samen met een te productgerichte benadering en het inzetten van frameworks, modellen en tools als doel in plaats van als middel. Dit versterkt de neiging tot een geïsoleerde benadering van kwaliteitsverbetering, alsof het losstaat van de kernactiviteiten van een organisatie. Betrokkenen geven bijvoorbeeld aan dat zij eerst zelf de zaken op orde moeten hebben, voordat er met klanten kan worden gesproken. Of dat eerst het ontwikkelproces van de software op orde moet zijn, voordat er aan de eisen van de business kan worden voldaan.

Positie kwaliteitsmanagementfunctie

Een andere oorzaak van een te geïsoleerde aanpak van kwaliteitsmanagementprojecten is dat de verantwoordelijkheid niet bij de juiste personen ligt en dat deze geen mandaat hebben. Proceseigenaren hebben bijvoorbeeld onvoldoende zeggenschap over en daarmee onvoldoende invloed op het verloop van processen, doordat ze niet genoeg steun krijgen van de verantwoordelijke managers. Ook is de kwaliteitsportefeuille vaak niet goed vertegenwoordigd op bestuurlijk niveau. Betrokkenen bij kwaliteitsmanagement krijgen daardoor geen structurele informatie over de bedrijfsresultaten, de status van verbeterinitiatieven, de uitvoering van acties en de besluitvorming. Het is niet goed mogelijk om de verbinding te maken met de operationele bedrijfsplanning.

Losstaand project

Organisaties beschouwen kwaliteitsmanagementprojecten vaak als een op zich zelf staande activiteit. Ze zien het verbeteren van de kwaliteit als een specifieke discipline, die via een projectvorm de beschikking krijgt over eigen middelen, expertise en mankracht. Een project biedt echter geen continuïteit: er wordt een afgerond doel nagestreefd, zoals het implementeren van frameworks, modellen of tools. Het gevolg is dat de lijnorganisatie onvoldoende capaciteit vrijmaakt om het kwaliteitssysteem te onderhouden en eventueel uit te breiden ter ondersteuning van de bedrijfsdoelstellingen. Dit laatste lukt onvoldoende als de kwaliteitsorganisatie geen onderdeel uitmaakt van de lijnorganisatie of het project hier niet in voorziet.

Enkele voorbeelden

Bij een ontwikkelaar van softwareapplicaties is cocreatie een belangrijke strategische driver. Om hier op een professionele en overdraagbare manier invulling aan te geven, moet de werkwijze voor cocreatie onderdeel zijn van de processen voor requirementsmanagement, development en klantenondersteuning. Doordat dit onvoldoende gebeurt, wordt de effectuering van cocreatie belemmerd, evenals de borging van de kwaliteit van de genoemde processen. Dit heeft uiteindelijk effect op de realisatie van de strategie. Een ander voorbeeld betreft de werkwijze van de verkoopafdeling van een ICT-infrastructuurbedrijf. Het zet sterk in op accountplanning en de methode die hiervoor wordt gehanteerd. Er is echter onvoldoende relatie met het kwaliteitsmanagement van het verkoopproces. Het gevolg is dat de output van dit proces onvoldoende aansluit op de vereisten van de leveringsprocessen.

Essentie

Er is niets mis met concrete, goed afgebakende verbeteringen op een overzichtelijke schaal. Isolatie op zich is niet per definitie slecht. Het probleem zit hem meer in het niet helder willen maken van de ‘scope’ en het erkennen van de beperkingen van de gekozen oplossing. Hierdoor is het ook niet mogelijk om in gesprek te blijven met alle ‘stakeholders’ (klanten, leveranciers, toezichthouders, ...) over de kleine en afgebakende verbeteringen die worden doorgevoerd in de eigen organisatie. Hun visie wordt dan ook niet meegenomen in het kwaliteitsmanagementproject en er is ook geen overleg over waarom dat (nog) niet kan. Dit resulteert in een te geïsoleerde aanpak, zonder voldoende verbinding met de bedrijfsplanning, en is een van de oorzaken van het mislukken van dit soort projecten.

Wilt u meer inzicht in het vierde structurele probleem waardoor de inzet van kwaliteitsmodellen, process frameworks en tools vaak niet leidt tot de gewenste uitkomsten? Lees dan deel vijf van deze serie in onze volgende nieuwsbrief.