Kwaliteitsmanagement, een te ‘productgerichte’ aanpak

3 maart 2014 Frances van Haagen 1198

Deel 2 in een serie van 7 artikelen over Common Sense Kwaliteitsmanagement

Organisaties zetten kwaliteitsmodellen en process frameworks te pas en te onpas in. Dit leidt echter zelden tot het gewenste resultaat. Is het mogelijk om kwaliteitsmanagement dynamischer aan te pakken en hoe dan? In een serie van zeven artikelen delen wij onze inzichten met u aan de hand van voorbeelden uit onze eigen praktijk. In het eerste artikel hebt u antwoord gekregen op de vraag wat het probleem is met kwaliteitsmanagement en de implementatie van een kwaliteitsprogramma. In dit tweede artikel gaan we in op de eerste structurele oorzaak van het probleem: een te ‘productgerichte’ aanpak van kwaliteitsmanagement.


Verbetering als product

Verbeterprojecten op het gebied van kwaliteit worden in de managementpraktijk te vaak beschouwd als de ontwikkeling van een soort product. In feite gaat kwaliteitsmanagement echter om de ontwikkeling van een ‘capability’ (de term is ontleend aan verschillende kwaliteitsmodellen). Een ‘capability’ is in dit kader een systematische en dynamische methode om aan een probleem te werken, met een resultaat dat zich voortdurend blijft ontwikkelen.

CMMI en measurement capability: een voorbeeld uit de theorie 

Veel kwaliteitsmanagers roepen ‘meten is weten’. CMMI laat heel goed zien dat het er niet om gaat dat je al meteen weet welke metingen je gaat uitvoeren op processen. De ‘volwassenheid’ van een organisatie zit hem juist in het ontwikkelen van een blijvende ‘measurement capability’. Dit is het vermogen om de informatiebehoefte continu te onderzoeken, op basis daarvan bruikbare en uitvoerbare metingen op te zetten, de metingen uit te voeren, het effect van de metingen te onderzoeken en eventueel verbeteringen of veranderingen door te voeren in het meetprogramma (de Plan-Do-Check-Act-cyclus).

Een voorbeeld uit de praktijk

Een afdeling binnen een organisatie heeft het idee van ‘measurement capability’ heel goed begrepen. Ze brengt de informatiebehoefte eerst in kaart met workshops. Daarin krijgen medewerkers uit alle geledingen van de organisatie de ruimte om de problemen naar voren te brengen die ze ervaren door ontbrekende of ontoegankelijke informatie. De volgende stap is naar manieren te zoeken om die informatie te genereren of te ontsluiten. Er worden pilotprojecten opgestart voor het beschikbaar maken van de informatie en het uitvoeren van de metingen. De zinvolheid en bruikbaarheid worden daarna getoetst aan de hand van de status van de oorspronkelijke problemen. Zo ontwikkelt de afdeling een measurement capability op basis van de dagelijkse ervaring van de medewerkers.

Verkeerde managementbenadering

Bovenstaand voorbeeld komt uit een veelomvattend verbeterprogramma binnen een grote organisatie. Het was helaas een positieve uitzondering binnen het hele programma. Dat werd namelijk gemanaged op basis van de continue monitoring van de implementatiegraad van het gekozen kwaliteitsmodel en van de beoogde productiviteitsverbetering. Het succes van het programma, een enorme investering, werd dus niet gedefinieerd in termen van een capability. Dit resulteerde in een te ‘productgerichte’ aanpak van de kwaliteitsverbetering. De vereiste capabilities werden niet ontwikkeld, net zomin als de beoogde productiviteitsverbetering trouwens.

Conclusie: kwaliteitsverbetering wordt te productgericht aangepakt.

De focus bij kwaliteitsmanagement ligt vaak op het realiseren van een veronderstelde oplossing voor een actueel probleem dat niet werd geanalyseerd. De bedoeling is om dit vervolgens te bekronen met een kwaliteitscertificaat. De oplossing is het product en het verbeterprogramma is het ontwikkelingstraject voor dat product. Wat de organisatie dan niet doet, is het ontwikkelen van capabilities om beter om te gaan met en te leren van problemen. Naar onze mening is dit een van de vier structurele oorzaken van het niet succesvol inzetten van kwaliteitsmodellen en process frameworks. De aanpak van de kwaliteitsverbetering is te productgericht.

Wilt u meer inzicht in het tweede structurele probleem waardoor de inzet van kwaliteitsmodellen, process frameworks en gerelateerde tools vaak niet leidt tot de gewenste uitkomsten? Lees dan deel drie van deze serie in onze volgende nieuwsbrief.