Kwaliteit met plezier verbeteren

2 december 2012 Frances van Haagen 757

CMMI, Six Sigma, Lean, ISO 9000, EFQM, ASL, BiSL, ITIL, …

Bij het realiseren van kwaliteitsverbetering, productiviteitsverhoging of kostenreductie wordt gebruikgemaakt van allerlei modellen, standaarden en software-tools. Maar de investeringen leveren lang niet altijd de gewenste resultaten op. Hoe kunt u deze verbeteringen wel realiseren? Een analyse van de problematiek en nuttige tips om deze aan te pakken. 

Als manager en consultant zie ik dagelijks kwaliteitsmodellen en marktstandaarden voorbijkomen in strategie- en beleidsdocumenten, doelstellingen en verbeterplannen. Die documenten worden meestal gemaakt in het kader van trajecten voor bijvoorbeeld kwaliteits-verbetering, productiviteitsverhoging en kostenreductie. Ook zie ik de inzet van allerlei software-tools voor de verbetering van processen, productiviteit en het uiteindelijke product, vaak in combinatie met een model. Regelmatig blijven de gewenste resultaten echter uit. De investeringen in bijvoorbeeld een ISO-certificaat leiden lang niet altijd tot de gewenste verbetering van de medewerker- of klanttevredenheid. Ook gaan de kosten niet altijd omlaag of de productiviteit omhoog. 

Modellen en tools zijn het probleem niet

Het probleem zit niet in de toepasselijkheid en inzetbaarheid van modellen, standaarden en tools. U kunt er veel aan hebben, als u ze selectief en met gezond verstand gebruikt, en daarbij oog hebt voor de specifieke context en behoeften van uw organisatie. Neem een model als CMMI. Dat is een fantastische inventarisatie van alle aandachtspunten waar organisaties die producten ontwikkelen over moeten nadenken. Steeds als ik het model toepas bij een klant, zie ik het inzicht waarmee het is gemaakt en de kracht van de opbouw. Ook zijn er uitstekende tools, zoals voor softwareontwikkeling. Ze bieden bijvoorbeeld ondersteuning bij de ontwikkeling en het beheer van requirements en configuratiemanagement. De vraag is echter of die modellen en tools wel op een effectieve manier worden ingezet.

Eerst de juiste diagnose stellen

Verbeterprojecten worden vaak beschreven als ‘We zijn CMMI / BiSL / tool X / template Y aan het implementeren’. Deze formulering zegt veel over het probleem. De situatie is vergelijkbaar met het behandelen van een doodzieke patiënt met een interessante nieuwe procedure uit The Lancet, terwijl de arts nog geen goede diagnose heeft gesteld (zie hier voor een presentatie (uit een van mijn vorige professionele levens) over de kwelling van modellen.)

Een voorbeeld:

Een interne ICT-afdeling heeft een probleem. De interne klant, de ‘business’, is ontevreden omdat ICT niet op tijd levert en niet aan de verwachtingen voldoet. En dat terwijl de ICT-kosten de pan uit rijzen.

‘Ze weten niet wat ze willen’ is een veelgehoorde klacht binnen ICT, omdat de klant steeds maar niet in staat is om zijn eisen en wensen (zijn ‘requirements’) goed te beschrijven. Ook blijven de requirements veranderen, zelfs als de ICT-projecten al draaien.

Er hebben al verschillende externe adviesbureaus, gespecialiseerd in ondersteunende processen en tools, naar het probleem gekeken. Helaas zonder resultaat. Besloten wordt om in opdracht van de ICT-directeur een volgende externe consultant onderzoek te laten doen naar het probleem.

De consultant doet een onderzoek bij zowel ICT als de business. De conclusie luidt, dat business en ICT moeten ophouden met elkaar over de elektronische schutting documenten toe te gooien. In plaats daarvan moeten ze op een systematische manier werken aan een gemeenschappelijk beeld van het probleem. Ze ervaren het probleem elk op eigen wijze. Dat komt omdat er nu eenmaal een spanningsveld is tussen de invalshoek van de business en de invalshoek van ICT. Dit spanningsveld heeft een functie: business en ICT hebben ieder een eigen rol en verantwoordelijkheid.

Alleen vanuit een gedeeld beeld van het probleem kunnen beide partijen afspraken maken over een effectieve en plezierige manier van samenwerken. Dit betekent, dat de samenwerking zich in de eerste plaats moet richten op het op tafel krijgen van de problemen. Een volgende stap kan dan zijn, een werkwijze te ontwikkelen die het spanningsveld tussen beide partijen blijvend ondersteunt. Het is niet de bedoeling om dit te minimaliseren, neutraliseren of plat te slaan.

Een nieuwe werkwijze voor het vastleggen van en communiceren over de requirements leidt op zich niet tot verbetering. Wel is de kans op succes groot, als zo’n nieuwe werkwijze op basis van een gedeelde probleemformulering wordt ingezet om de samenwerking bij het aanpakken van het probleem te ondersteunen.

Kort na de presentatie van het conceptrapport wordt het vertrouwen in de consultant opgezegd. Het was de bedoeling dat de ultieme ‘requirements’-template en/of -tool zou worden gepresenteerd, in plaats van zo’n theoretisch verhaal.

Business en ICT zijn echter wel met elkaar gaan praten. Het gaat nu een stuk beter. Ze kunnen zelfs met elkaar lachen. Na verloop van tijd hebben ze gezamenlijk besloten om ook maar een nieuw requirements-systeem in gebruik te nemen, en dat bevalt goed.

Een aanpak die wél werkt

Toegegeven, bovenstaand voorbeeld heeft mij als consultant verschillende leerpunten opgeleverd. Zo had de business (mede)opdrachtgever moeten zijn voor het onderzoek. Ook had de vormgeving van de boodschap beter moeten aansluiten bij de belevingswereld van de klant. Dan had ik wellicht de kans gekregen te laten zien dat de voorgestelde aanpak ook bij deze organisatie zou werken. Maar de essentie blijft: verbetering ontstaat door het ontwikkelen van gemeenschappelijk begrip van het concrete probleem. Het is niet aan te raden om de instrumenten die je gaat inzetten a priori vast te stellen. Juist de analyse van het probleem maakt het mogelijk een onderbouwde selectie te maken uit de beschikbare instrumenten, en deze zo daadwerkelijk te laten helpen bij kwaliteitsverbetering.

Tips voor kwaliteitsverbetering

Met toepasselijke modellen als hulpmiddel, in plaats van als uitgangspunt, kunt u dus op een praktische manier werken aan kwaliteitsverbetering. De volgende zes tips helpen u hierbij. 

  1. Richt uw kwaliteitsacties op concrete problemen. ‘Onze dienstverlening is 30% duurder dan dezelfde dienstverlening van de concurrent’ is een concreet probleem. ’De productiviteit moet omhoog’ is geen concreet probleem. 
  2. Onderzoek de concrete problemen door daar navraag over te doen bij alle betrokkenen. Het hoeft geen Poolse landdag te worden. Gelijkgestemden kunnen hun inbreng ook gezamenlijk voorbereiden en dan door één persoon laten inbrengen in het gesprek.
  3. Stel prioriteiten in het verbeterprogramma aan de hand van risico’s voor de business. Als iets niet de schoonheidsprijs verdient maar ook geen (noemenswaardig) risico met zich meebrengt, is het meestal de moeite van het veranderen niet waard.
  4. Besteed niet te veel tijd aan het maken van verbeterplannen voor de lange termijn. Die worden toch ingehaald door de realiteit. Werk kort-cyclisch, misschien wel op een ‘agile’ manier, aan afgebakende verbeteringen die realistisch en direct realiseerbaar zijn.
  5. Wees niet te benauwd om iets te veranderen of uit te proberen. Processen en werkwijzen veranderen voortdurend! Sterker nog, als een proces een jaar hetzelfde lijkt te zijn gebleven, is het tijd voor nader onderzoek.
  6. Relax en blijf de humor zien. Iedereen doet zijn best, durf daarop te vertrouwen.

In een volgend artikel ga ik in op enkele andere problemen bij kwaliteits-verbetering en krijgt u tips voor de aanpak hiervan.