De werking van afspraken systemen in organisaties

6 mei 2012 Jan Pompe 731

Crisis in het verkoopteam: de sjoelbakken worden niet meer verkocht!

Bij de maandelijkse bespreking met het verkoopteam komt de salesmanager met een schokkend feit. In plaats van de geplande duizend sjoelbakken zijn er slechts honderd verkocht. Met name bij Ad en Kees, twee vertegenwoordigers, is de verkoop ingestort.

Volgens de klassieke managementmethode moet de manager nu gaan stimuleren door bijvoorbeeld extra bonus op de verkoop van sjoelbakken te geven, door aan te sporen om afnemers extra te bezoeken of door boos te worden en te dreigen. In een common sense company, waar we de ontwikkeling van gemeenschappelijk begrip middels afsprakensystemen zien als de wijze van management, gaat dat anders.

Reacties van collega’s afwachten

De salesmanager laat een slide zien. Daaruit blijkt dat er 90% minder sjoelbakken zijn verkocht, met name door Ad en Kees. Hij wacht rustig af. Ad en Kees worden direct door hun collega’s aangesproken. “Hoe komt dat jongens, dat de verkoop bij jullie zoveel minder is!” Kees zegt: “De winkelier kreeg veel klachten van de sjoelverenigingen dat de bakken minder goed glijden.” Ad knikt instemmend. De salesmanager notuleert deze klachten en vraagt de andere vertegenwoordigers of ze ook klachten hebben gehoord. Dat is niet het geval. De winkeliers van de andere vertegenwoordigers verkopen voornamelijk aan particulieren en niet aan sjoelverenigingen.

Agendapunt

In de managementteambespreking met de algemeen directeur, de productieleider en het hoofd van de boekhouding legt de salesmanager de plotselinge klachten van de sjoelverenigingen voor. Hij heeft hiervan een agendapunt gemaakt en vraagt aan de productieleider of hij het probleem begrijpt. De productieleider denkt diep na en zegt: “ik zou het niet weten, maar ik zal het bespreken met mijn team.” De productieleider zet het punt op de agenda van het productieoverleg met de chefs van de verschillende teams.

Samen onderzoeken

Tijdens de eerstvolgende vergadering van het productieteam staat het punt op de agenda. De productieleider vraagt of er iets veranderd is aan de productiewijze van de sjoelbakken. Iedereen kijkt wat glazig voor zich uit. Dan zegt de chef machinale houtbewerking: “het enige wat ik kan bedenken, is dat we andere schuurbanden hebben ingekocht omdat de vorige te snel afbraken. Omdat we te veel schuurbanden gebruikten zou de prijs van de sjoelbakken omhoog moeten. Om dat te voorkomen hebben we schuurbanden ingekocht die duurder zijn, maar beter op de machine blijven zitten. Misschien dat daardoor de klachten zijn ontstaan.” De chef magazijn zegt: “ik zal even twee bakken halen, een van voor en een van na de wijziging.” Even later komt hij terug met twee sjoelbakken die men gezamenlijk onderzoekt.

Beslissen in overleg

Er is inderdaad een duidelijk verschil voelbaar in het oppervlak van de bodem. De productieleider neemt deze bevindingen mee en brengt het punt terug op de volgende MT-vergadering. Het MT besluit om de keuze tussen oude of nieuwe schuurbanden te delegeren aan de salesmanager en de productieleider. Zij mogen samen bepalen wat te doen. In een bilateraal overleg besluiten de salesmanager en de productieleider dat er twee kostprijzen moeten worden gemaakt. Een kostprijs met de oude banden, waarbij de vervangingskosten van de schuurbanden en de lange insteltijden worden doorberekend. En een kostprijs met de nieuwe banden, waarbij de hoge inkoopsprijs van de schuurbanden wordt doorberekend. In het scenario oude banden blijkt de
kostprijs met 15% omhoog te moeten en bij het scenario nieuwe banden is een verhoging van 30% noodzakelijk.

Geschrokken door de grote verandering in de kostprijs zegt de chef magazijn: “ik zal het probleem opnemen met de schuurbandenverkoper en doe jullie de volgende keer verslag.” In een salesvergadering wordt ondertussen duidelijk dat een verhoging van de prijs is uitgesloten. Zeker in deze bittere tijden is een verhoging van de verkoopprijs zelfmoord, zo luidt het besluit van het verkoopteam.

Feiten op tafel

In het MT doet de chef magazijn verslag van het gesprek dat hij had met de verkoper van de schuurbanden. Het blijkt dat de schuurmachine waarschijnlijk de oorzaak is van de snel brekende schuurbanden, althans dat zegt de verkoper. De nieuwe banden zijn weliswaar sterker, maar zwakke schuurbanden zijn niet de echte oorzaak van het probleem. De productieleider neemt de opdracht van het MT aan om de machine aan een technisch onderzoek te onderwerpen. Een van de rollen waar de schuurband over loopt blijkt enigszins uit het lood geslagen. Dit kan echter worden gerepareerd op basis van garantie en de machine is nog niet aan vervanging toe. Er wordt een serie sjoelbakken op proef gefabriceerd en de oude schuurbanden blijken nu niet te breken.

Serieus nemen

De salesmanager doet in zijn team verslag van dit hele proces. Kees en Ad maken een brief voor de sjoelverenigingen om het probleem uit te leggen en te beloven dat het niet meer voor zal komen. De productieleider legt een klacht neer bij de fabrikant van de schuurmachine. De kostprijs van de sjoelbakken hoeft gelukkig niet omhoog. De verkoopprijs van de sjoelbakken kan gelijk blijven, de verkopen herstellen zich en de naam van de fabrikant in de markt is aanzienlijk verbeterd als een zeer betrouwbare en eerlijk communicerende leverancier. Ieder voelt zijn punten serieus genomen en begrijpt de oorzaak en de oplossing van het probleem.

Probleem en herstelproces duidelijk

Wat we in deze casus kunnen zien, is dat alle participanten – van de sjoeler, winkelier en vertegenwoordiger tot en met de schuurman aan de machine – op de hoogte zijn van het hele probleem en herstelproces. De sjoeler speelt fijner omdat zijn klacht is erkend en opgelost. De relatie tussen de winkelier en de vertegenwoordiger is aanzienlijk verbeterd en de machinefabrikant heeft een waarschuwing aan zijn broek.

Bevorderlijk voor iedereen

De common sense werkwijze heeft bevorderlijk gewerkt voor iedereen. En dat terwijl er in het hele proces geen sprake is van dwang, motivatie, inspiratie of manipulatie. De common sense managementmethode is dan ook uitermate geschikt voor organisaties die een duurzame bedrijfsfilosofie willen realiseren.

Jan Pompe,
Managementfilosoof

IJsselstein 16 maart 2012

Vragen, opmerkingen? Graag! Stuur ze naar jan.pompe@axisinto.nl