Common Sense bij een complexe bedrijfsintegratie

7 april 2013 Michael Bres 667

Deel 5 in een serie van 5 praktijkartikelen

Dit is het vijfde en laatste artikel in onze serie over het ontwikkelen van een nieuwe samenwerking bij een van onze opdrachtgevers op basis van Common Sense Management. Het eerste artikel beschreef de context en aanleiding voor de opdracht: de overname van Inseedt door BIG ICT (fictieve namen). Het tweede artikel ging over de aanpak van de Common Sense Manager. Het derde artikel bracht de ontwikkeling van de integratie van de twee bedrijven in beeld. In het vierde artikel stonden de bedrijfsresultaten centraal en de wijze waarop het management nieuwe tegenslagen overwon. In dit afsluitende artikel geven we een aantal adviezen.

Moeilijke situatie

In het vorige artikel hebt u kunnen lezen dat het, na een aanvankelijk goed begin van het integratietraject, op een gegeven moment toch goed mis gaat. Onder druk van de kredietcrisis lijkt al het werk van de voorgaande maanden verspilde moeite. Het wankele fundament van het integratietraject wordt onderuit gehaald. De zorgvuldig ontwikkelde afspraken blijken niets meer waard en er lijkt zich een nieuwe interne crisis te ontwikkelen. De vraag is wat daar de impact van zal zijn en hoe het team van Inseedt deze veranderingen zal verwerken. Hoe robuust is de Common Sense-aanpak in een dergelijke moeilijke situatie?

Het team herpakt zich

Hoe moeilijk de situatie bij Inseedt ook weer is, niet al het voorgaande werk is verspilde moeite. Zo waren de bestaande overlegstructuren gezond gemaakt en was de communicatie hersteld. Dit platform voor overleg, noodzakelijk om gemeenschappelijk begrip te ontwikkelen, blijkt ongevoelig voor de nieuwe crisis. Het stelt het team in staat om de emoties en problemen opnieuw gezamenlijk aan te pakken. Conform de werkwijze die het team de voorgaande maanden heeft ontwikkeld, maken de teamleden een reconstructie van de nieuwe problemen. Ze ontwikkelen een goed en feitelijk beeld van de nieuwe situatie. Op basis daarvan bepalen ze welke acties nodig zijn en gaan ze aan de slag. Belangrijke thema’s worden besproken binnen de formele structuur, en de desintegratie en integratie worden onverminderd doelgericht doorgevoerd. Dit alles ondanks het nieuwe, pessimistische perspectief.

Enorm compliment

Het management en de medewerkers van Inseedt verdienen een enorm compliment. Want desintegreren, integreren en desondanks autonoom werken aan de realisatie van de gestelde doelen, is niet eenvoudig. Zij zijn het proces ingegaan, hebben invloed uitgeoefend en concreet gewerkt aan de problemen die zich voordeden, hoe bizar of bijzonder de situatie ook was. Meer dan dit konden zij niet doen en dat deden ze goed. Helaas hebben ze niet kunnen voorkomen dat de integratie, na de crisisoperatie vanuit BIG ICT, met enorme schade werd afgerond. Zoals een verlies van meer dan de helft van de directe medewerkers, een ineenstorting van de lokale projectorganisatie, een leegstaand kantoor en ettelijke miljoenen aan omzet die niet werden geborgd.

BIG ICT is tevreden

Ondanks de destructie en kapitaalvernietiging heeft BIG ICT de overname en integratie van Inseedt toch als succesvol bestempeld. Het bedrijfsresultaat in het laatste autonome jaar is conform forecast geweest. Opgeteld met de resultaten van de twee jaren daarvoor heeft dit voor BIG ICT een goede return on investment opgeleverd. De overgebleven medewerkers zijn geïntegreerd en de belangrijkste klanten zijn in ieder geval overgedragen. Ook is er een concurrent minder in de markt en kan BIG-ICT een omzettoename melden. Helaas blijft de vraag voor altijd onbeantwoord hoe het verder zou zijn gegaan met de Common Sense Company Inseedt, als BIG ICT niet met een crisis geconfronteerd zou zijn.

Les 1

We kunnen veel leren uit het overname- en integratietraject dat Inseedt en BIG ICT hebben afgelegd. Een belangrijke les is om bij overnames en integraties medewerkers en management op afdeling- of teamniveau van beide partijen systematisch bij het proces te betrekken. Het is niet nodig om daar een aparte projectstructuur voor op te tuigen. Het inzetten van de al aanwezige formele structuur is voldoende. Een succesvolle integratie kan alleen tot stand komen door binnen de aanwezige structuur, hiërarchie en cultuur aan de slag te gaan met het integratievraagstuk, ondanks de confrontaties die dat tot gevolg heeft. Net als andere problemen binnen organisaties is een integratie een probleem dat gezamenlijk aangepakt kan worden.

Les 2

Falen overnames en integraties door het verkeerd uitvoeren van een perfect plan of is een perfect plan juist funest voor een goede uitvoering? Kan een plan theoretisch kloppen, maar praktisch geen nut hebben? Het is een problematiek die vergelijkbaar is met die van het managen van complexe projecten. De praktijk bij Inseedt en BIG ICT maakt duidelijk dat een integratie niet kan worden gerealiseerd aan de hand van een vooraf geschreven integratieplan. Een statische aanpak van een dynamisch probleem is per definitie gedoemd om te mislukken. De theorie van een plan biedt onvoldoende concrete aanknopingspunten om de dagelijkse samenwerkingsprocessen bij een integratieproces in goede banen te leiden. Het leren realiseren van een integratie kan alleen door er in én aan te werken. Door uit te zoeken hoe het ‘echt’ zit in de praktijk van beide organisaties en van daaruit gemeenschappelijk begrip te ontwikkelen.

Les 3

Het gaat niet alleen om integreren, maar vooral ook om desintegreren. Het te integreren bedrijf moet uit elkaar worden gehaald, voordat het binnen de overnemende organisatie kan worden geïntegreerd. Welke partij staat er dan centraal? Inseedt of BIG ICT? Dit is een precair en complex proces dat moeilijk doel en resultaatgericht kan worden aangepakt. Dit proces kan alleen systematisch plaatsvinden in een goede structuur met een duidelijk afsprakensysteem. Binnen deze structuur kan ook het verzet tegen de desintegratie en integratie aan de orde komen. Het stelt betrokkenen in staat om overleg te plegen over de weerstand, kritiek en het negativisme. Juist dat leidt tot nieuwe constructieve inzichten en reacties.

Les 4

Een adequate methode van onderzoek, analyse en handelen binnen het formele en informele systeem van de organisatie geeft vertrouwen, rust en zekerheid en helpt emoties en confrontaties te transformeren. Dit is noodzakelijk om het door de medewerkers te accepteren gemeenschappelijke begrip van de nieuwe status quo te bewerkstelligen. Verlies uw hoofd niet in het motiveren van management en medewerkers die de integratie moeten ondergaan. Dat heeft geen enkele zin. Denk na over de vraag ‘waartoe zitten wij samen in dit integratietraject?’. Betrek in het antwoord de bedoelingen van alle betrokkenen, zowel uit het overnemende als het overgenomen bedrijf. De samenhang hiertussen is van groot belang. Het geeft inzicht in waar samen aan wordt gewerkt en legt een basis voor gemeenschappelijk begrip.

Les 5

Blijf altijd het overleg zoeken. Is dit een overleg van negativisme, weerstand en kritiek, zet dan door, blijf onderzoeken. Ook dat is gemeenschappelijk begrip ontwikkelen. Zorg dat betrokkenen zich vrij en professioneel kunnen uitspreken over de integratie. Ga er vanuit dat er vele meningen en perspectieven ten aanzien van de integratie mogelijk zijn. Zorg ervoor dat deze aan de orde komen, worden onderzocht en bevraagd en dat iedereen wordt gehoord. Wees daarnaast eerlijk over uw eigen bedoelingen en zorg dat de bedoelingen van de overnemende partij duidelijk zijn. Zeg wat u doet en doe wat u zegt. Vraag hetzelfde van alle betrokkenen.

Worstelt u ook met een integratie- of overnamevraagstuk? Wij willen onze ervaringen en aanpak graag met u delen. U kunt daarvoor contact opnemen met Michael Bres via 030-2734608