Common Sense bij een complexe bedrijfsintegratie

3 maart 2013 Michael Bres 680

Deel 4 in een serie van 5 praktijkartikelen

Een succesvolle fusie of overname vergt de ontwikkeling van een nieuwe samenwerking. In een serie van vijf artikelen leest u hoe Common Sense Management helpt dit te realiseren bij een opdrachtgever. Het eerste artikel beschreef de context en aanleiding voor de opdracht. Het tweede artikel ging over de aanpak van de Common Sense Manager. Het derde artikel bracht de ontwikkeling van de integratie van Inseedt en BIG ICT (fictieve namen) in beeld. In dit vierde artikel kijken we naar wat er met de bedrijfsresultaten gebeurde en hoe het management nieuwe tegenslagen overwon.

Naast het realiseren van de integratie wordt er ook nog gewerkt en geld verdiend. En dat gaat verrassend goed. Tussen het betrokken management en sales is er vrij snel een gemeenschappelijk begrip bereikt over de te realiseren resultaten en de daaruit voortvloeiende afspraken over de operationele targets. Er wordt op een gezonde en realistische manier doel- en resultaatgericht gewerkt (zie de common sense tips voor doel- en resultaatgericht werken).

Nieuwe energie

Het commerciële team wordt versterkt en er treden enkele nieuwe directe medewerkers in dienst. Er ontstaat nieuwe energie in de onderneming, ondanks de integratieperikelen. Klanten worden ondertussen adequaat geïnformeerd over de integratie en de voor hen relevante gevolgen. Zij die geen prioriteit krijgen van BIG ICT worden zo lang als mogelijk door het team van Inseedt bediend. De klanten en toeleveranciers die in de toekomst wél verder kunnen gaan met BIG ICT, krijgen zelfs nog nieuwe raamcontracten. Ook wordt de eigen projectorganisatie kritisch tegen het licht gehouden. De besturing, beheersing, projectmethodiek, contract- en opdrachtmanagement worden waar mogelijk verbeterd. Dit ter voorbereiding op de projectorganisatie die op een B-locatie aanwezig zal zijn. Projectleads uit beide organisaties worden adequaat opgepakt, wat resulteert in nieuwe opdrachten. Ondertussen gaan contractgegevens, lopende opdrachten en klanten over naar BIG ICT om de continuïteit te waarborgen. Gegeven de rampzalige situatie van enkele maanden daarvoor is dit alles een grootse prestatie.

Gemeenschappelijk begrip is de sleutel

In de eenvoud van Common Sense Management schuilt gelijk de moeilijkheid. De geschetste ontwikkelingen zijn logisch, liggen voor de hand en lijken niet heel ingewikkeld te zijn. De theorie is eenvoudig: ontwikkel systematisch gemeenschappelijk begrip. Het in de praktijk brengen hiervan vereist echter een hoge mate van Common Sense-vakmanschap en deskundigheid. Er zijn diverse moeilijkheden waar een Common Sense Manager doorgaans mee te maken heeft. In deze casus bestaan de moeilijkheden uit het overwinnen van negatief sentiment en een breed gedragen scepticisme. Daarnaast zijn er veel vooringenomen standpunten of meningen waar halsstarrig aan wordt vastgehouden, bijvoorbeeld dat Inseedt zelfstandig moet blijven. Ook het bewaren van de rust door te vertrouwen op de formele structuur is lastig, met ongeduld en onzekerheid tot gevolg.

Vakmanschap en geduld

Toch blijkt uit deze casus dat een goede systematische methode van onderzoek, analyse en interventie binnen het formele en informele systeem van de organisatie werkt. Zo’n methode geeft rust, zekerheid en maakt de organisatie beter bestand tegen emotionele turbulentie. Bovendien houdt het de bedrijfspraktijk staande. Het gevaar bij Inseedt is dat de bereidheid tot constructief overleg afneemt door gevoelens, zorgen en frustraties. Daardoor komt het overlegproces in gevaar dat de Common Sense Manager juist nodig heeft voor het ontwikkelen van gemeenschappelijk begrip. Met vakmanschap en geduld lukt het om het proces in stand te houden. Door objectief rekening te houden met het intellectuele, het emotionele en dat wat logisch is, is het mogelijk heftige confrontaties aan de bestuurstafel van Inseedt om te zetten in een constructief gemeenschappelijk begrip.

Crisis gooit roet in het eten

Het begin van het vierde kwartaal markeert echter het einde van de onverwacht positieve ontwikkeling bij Inseedt BV. BIG ICT komt door de kredietcrisis snel in zwaar weer terecht. Alle nieuwe ontwikkelingen worden stilgelegd en een strak top-down regime moet verlossing brengen. Gemaakte afspraken zijn niets meer waard. Geen ondernemingsraad, directie, manager of medewerker die daar wat aan kan doen. Toch blijven de betrokkenen bereid de schouders eronder te zetten op basis van een realistische en gedeelde analyse van de opnieuw veranderende situatie. Een ongelofelijke prestatie, want hoeveel ellende kan een mens verdragen?

De dood in de pot

De managers blijven bijvoorbeeld de overgebleven medewerkers tot aan het einde begeleiden bij de landing binnen BIG ICT en dat verdient groot respect. Ondertussen worden ze zelf boventallig verklaard. De verkopers blijven werken aan de overdracht van klanten. Ze blijven klanten bedienen waar BIG ICT niet op is gefocust, omdat deze omzet anders verloren gaat. De situatie is problematisch en Inseedt, het team en de betrokkenen lopen opnieuw averij op. BIG ICT zet een dikke streep door het locatiebeleid. Een C-locatie is voor Inseedt het hoogst haalbare. De net aangestelde locatiemanager kiest eieren voor zijn geld. De backoffice komt zonder werk te zitten. De betrokken indirecte medewerkers worden door BIG-ICT weggestuurd of aan hun lot overgelaten. Ondertussen stort de business in elkaar. De overdracht van klanten wordt door BIG ICT niet opgepakt, waardoor de lopende business geen aandacht meer krijgt. En dat in crisistijd. Diverse kapers op de kust profiteren hier gretig van. Inseedt loopt leeg.

Wordt vervolgd…

Na een aanvankelijk goed begin van het integratietraject gaat het op een gegeven moment dus toch goed mis. Er is een kredietcrisis en al het werk van de voorgaande maanden lijkt verspilde moeite. Het wankele fundament van het integratietraject wordt onderuit gehaald. De zorgvuldig ontwikkelde afspraken blijken niets meer waard en er lijkt zich een volgende interne crisis te ontwikkelen. Wat zal daar de impact van zijn en hoe verwerkt het team deze veranderingen? Hoe pakken ze het op en hoe groot is het incasseringsvermogen van de medewerkers, individueel en als team? Blijven ze in staat om te werken op basis van gemeenschappelijk begrip? Hoe het uiteindelijk afloopt met Inseedt en wat we kunnen leren van dit traject leest u in deel 5 van deze serie. Dit verschijnt in onze volgende nieuwsbrief.