Common Sense bij een complexe bedrijfsintegratie

3 februari 2013 Michael Bres 692

Deel 3 in een serie van 5 praktijkartikelen

De sleutel tot het succes van een fusie of overname is het ontwikkelen van een nieuwe samenwerking. In een serie van vijf artikelen leest u hoe we dit voor een opdrachtgever realiseren op basis van Common Sense Management. In het eerste artikel van de serie deden we de context en aanleiding voor de opdracht uit de doeken. Het tweede artikel vertelde over de aanpak van de Common Sense Manager. Dit derde artikel beschrijft hoe de integratie van Inseedt en BIG ICT (fictieve namen) zich verder positief ontwikkelt en hoe confrontaties en spanningen worden aangepakt.

Status integratieproces

Bij Inseedt is een eerste en belangrijke stap gezet voor de integratie met BIG ICT. Er zijn diverse interventies uitgevoerd waardoor emoties zijn verwerkt, de overlegstructuur is hersteld en het team van Inseedt zich heeft hervonden. De Common Sense Manager heeft zich beperkt tot het begeleiden van dit proces en het creëren van voorzieningen om de samenwerking intern en met BIG ICT te ontwikkelen. Door de samenwerking te organiseren, was het mogelijk het integratieproces te vormen, te beïnvloeden en uit te voeren. Het kost echter veel moeite om dit in stand te houden. De situatie is continu aan verandering onderhevig en er zijn nog de nodige hobbels in het integratieproces.

Behouden van decentrale locatie

Een van die hobbels is het behoud van de kantoorlocatie van Inseedt als decentrale locatie van BIG ICT. Het vormen van decentrale vestigingen is een belangrijk fundament voor een geslaagde integratie. Inseedt heeft altijd gewerkt met regionale vestigingen. Deze lokale focus is voor klanten en medewerkers erg belangrijk. Door die te behouden, kunnen veel medewerkers bij Inseedt blijven, is de continuïteit van de omzet bij lokale klanten geborgd en blijven de lokale projectorganisaties voorzien van werk. Daarom is het behouden van decentrale vestigingen en het continueren van de lokale werkwijze meegenomen in het integratieplan. Het staat dus op papier, is bekrachtigd door de directie van BIG ICT en overeengekomen tussen bestuurders en ondernemingsraden van beide ondernemingen. Alle locaties, inclusief die van Inseedt, worden B-locaties naast het hoofdkantoor (A-locatie) en diverse decentrale dependances met alleen werkplekken (C-locaties). Een B-locatie bestaat uit lokaal management, sales, een eigen projectorganisatie en een backoffice. Of een B-locatie ook zelf verantwoordelijk is voor de financiële resultaten, is nog een open vraag.

Spanning tussen centralisatie en decentralisatie

Voor BIG ICT heeft het besluit om Inseedt decentraal in stand te houden grote consequenties. Het bedrijf kent een sterk gecentraliseerde organisatievorm met dito besturingsfilosofie. Decentralisatie is daar niet zomaar in te passen en dus is er werk aan de winkel. Vreemd genoeg zijn er geen activiteiten waarneembaar om de lokale werkwijze van Inseedt bij BIG ICT voort te zetten. Niemand is hiervoor verantwoordelijk bij BIG ICT. En hoewel er uitvoerige debatten zijn, gebeurt er niets concreets. Ondanks het veronderstelde belang en de getekende overeenkomsten, blijft de decentralisatie niet meer dan een ongrijpbaar theoretisch concept. De praktische impact van het locatiebeleid is nauwelijks ingeschat en het is nog maar afwachten of het wordt geëffectueerd.

Niet bij de pakken neerzitten

Ondanks dat BIG ICT geen initiatieven neemt om de decentrale vestigingen van Inseedt te behouden, gaan de managers van Inseedt niet bij de pakken neerzitten. Zij kunnen het probleem bespreken in de herstelde overlegstructuur en slagen erin het probleem te escaleren naar de directie van BIG ICT. Op initiatief van managers van Inseedt ontstaat een team met managers en directeuren van beide ondernemingen. Dit team blaast het locatiebeleid leven in: de managers en directeuren praten met elkaar over het probleem, analyseren het en werken het uit. Ze brengen ook voorstellen in voor de realisatie ervan in de vergaderstructuur van BIG ICT. Dit leidt ertoe dat het gevormde team formeel wordt bekrachtigd tot de projectgroep locatiebeleid. Ook krijgt het onderwerp prioriteit bij de bestuurders van BIG ICT en wordt van daaruit gezamenlijk nagedacht en gewerkt aan de operationalisering. Al snel wordt een lokaal managementteam gevormd en door BIG ICT een locatiemanager aangesteld. Hiermee is het fundament voor het in de praktijk brengen van het locatiebeleid beter dan ooit.

Dynamiek en confrontaties

Na enkele maanden komt de integratie in een stroomversnelling. Belangrijke onderwerpen worden besproken waar ze besproken moeten worden, er is een projectgroep locatiebeleid, de rebranding van Inseedt naar BIG ICT wordt gerealiseerd en de overdracht van klanten krijgt vorm. Inmiddels zijn de managers van Inseedt begonnen te bepalen welke medewerkers waar terecht moeten komen. In reactie daarop bereiden de managers van BIG ICT de landing van deze medewerkers voor. Ook de harmonisatie van arbeidsvoorwaarden begint vorm te krijgen, waarbij medewerkers van Inseedt contractueel overgaan naar BIG ICT. De ondernemingsraden zijn betrokken en de bestuurders proberen het traject in goede banen te leiden. Ondertussen wordt ook de contract- en projectenadministratie overgedragen van Inseedt naar de backoffice van BIG ICT. Binnen deze dynamiek blijven confrontaties niet uit. Niet alleen op managementniveau ontstaan spanningen. Betrokkenen acteren op verschillende golflengtes, zijn het niet altijd eens met de besluitvorming of vragen elkaar om gegevens die al regelmatig zijn uitgewisseld. Er blijkt dus nog meer behoefte aan onderlinge afstemming en stroomlijning van de activiteiten die al zijn ontplooid.

Praktische ondersteuning blijkt smeermiddel

De spanningen en confrontaties blijken vooral te ontstaan door fouten in procedures, ondeugdelijke administraties en het ontbreken van een eenduidige werkwijze voor de harmonisatie. En met name dit traject vereist zorgvuldigheid en een deugdelijke aanpak. Daarom wordt besloten een projectassistent en een projectleider administratieve zaken aan te stellen. De projectassistent zorgt voor het samenstellen en bewaken van een totaalplanning, het administreren en controleren van integratiekosten en het verrichten van hand- en spandiensten. Daarnaast inventariseert hij de status van diverse activiteiten en brengt aan de hand daarvan de ontwikkeling van het hele integratieproject goed in kaart. De projectleider administratieve zaken, een medewerkster van BIG ICT, gaat ondertussen aan de slag met de administratieve integratie. Zij zorgt ervoor dat de administratieve procedures bij BIG ICT goed worden doorlopen, de benodigde gegevens worden geïnventariseerd en aangeleverd en de administratieve handelingen adequaat en op tijd worden verricht. Het blijkt een goede en positieve zet die niet planmatig voortkomt uit enig theoretisch handboek, maar gewoon een logisch gevolg is van de bespreking en de analyse van de praktijksituatie op dat moment.

Wordt vervolgd…

De organisatie is op orde gebracht, het overleg is hersteld en een fundament voor het behouden van Inseedt als decentrale vestiging is gelegd. Bovendien is de aanpak van de harmonisatie van de arbeidsvoorwaarden gestructureerd en onder controle. Het overleg en de samenwerking met de ondernemingsraden verlopen constructief en alle betrokkenen beschikken over dezelfde informatie en dezelfde mogelijkheid om hun inbreng te doen. Geweldige resultaten in slechts enkele maanden tijd. De positieve effecten hebben niet alleen betrekking op de integratie. Ook de operationele resultaten van Inseedt beginnen te verbeteren. Naast de integratie is immers ‘de winkel gewoon open’ en moet er een target worden gehaald. De gevolgde aanpak blijkt ook hier een positieve invloed op te hebben. In deel 4 van deze serie, dat in onze volgende nieuwsbrief verschijnt, leest u hoe deze positieve situatie zich verder heeft ontwikkeld.