Common Sense bij een complexe bedrijfsintegratie

2 december 2012 Michael Bres 690

Deel 2 in een serie van 5 praktijkartikelen

Hoe voorkomt u dat de bedrijfsintegratie na een fusie of overname fout gaat? In dit tweede deel van een serie van vijf artikelen schetsen we hoe onze Common Sense Manager een complex integratietraject in de praktijk aanpakt en wat de eerste effecten daarvan zijn. In het eerste artikel van de serie deden we de context en aanleiding voor de opdracht uit de doeken: de overname van Inseedt door BIG ICT, zoals we de twee bedrijven in dit verhaal noemen.

Herstellen van de communicatie

Al snel na zijn aantreden realiseert de Common Sense Manager zich dat de klus niet op een solistische manier en met het handboek verandermanagement in de hand te klaren is. De emoties, problemen en integratie van BIG ICT en Inseedt moeten gezamenlijk worden aangepakt. Een platform voor overleg is noodzakelijk om bij beide partijen gemeenschappelijk begrip te ontwikkelen over de situatie en de te nemen vervolgstappen. Bestaande overlegstructuren moeten weer gezond worden om de communicatie te herstellen.

Van een passieve naar een actieve rol

Het is duidelijk dat de integratie onvermijdelijk is en hoe dan ook per 1 januari van het volgende jaar moet zijn gerealiseerd. De Common Sense Manager gaat aan de slag met de mogelijkheden die dit perspectief biedt. De betrokken managers hebben de keuze om af te wachten, dwars te liggen of weg te gaan. Ze zien al snel in dat hen maar één ding te doen staat: zelf de handschoen oppakken en aan de integratie werken. Dit wordt ingegeven door de taken en verantwoordelijkheid die ze als manager hebben. Ze realiseren zich bovendien dat ze, naast het openhouden van de winkel, invloed kunnen uitoefenen op de integratie. Daardoor zijn ze in staat de belangen van zichzelf, medewerkers en klanten te dienen.

Organisatie nieuw leven inblazen

Grote vraag is natuurlijk hoe je in zo’n situatie de boel weer constructief aan de gang krijgt. Dat lijkt onmogelijk. Toch lukt het om de organisatie al binnen enkele weken nieuw leven in te blazen. En wel door systematisch te werken aan de ontwikkeling van gemeenschappelijk begrip. Zowel binnen als buiten de formele structuur gaat de Common Sense Manager in gesprek met management, sales en medewerkers van Inseedt. Samen maken ze een reconstructie van wat hen en hun bedrijf is overkomen en verwerken ze de emoties. Ook ontwikkelen ze een goed en feitelijk beeld van de ontstane situatie en de grote opgave waar ze voor staan. Op basis daarvan bepalen ze welke acties nodig zijn en gaan ze aan de slag. Ze gebruiken hierbij de hulpmiddelen die voor handen zijn, zoals het jaarbudget, actielijsten, notulen, procedures en afspraken. Ook BIG ICT biedt materiaal, bijvoorbeeld een roadmap, integratiehandboek, integratieplan, PowerPoint-presentaties met aanwijzingen, harmonisatievoorstellen en OR-documentatie.

Het overlegsysteem werkt weer!

Al snel na de eerste interventies werkt het team van Inseedt weer binnen de bestaande (overleg)structuur. Het doet onderzoek naar de integratie, voert gesprekken hierover, komt tot afspraken, formuleert adviezen, maakt afspraken over acties en voert deze uit. Via de lijn van het managementteam van Inseedt, naar het directieteam van BIG ICT en vervolgens naar de raad van bestuur van BIG ICT, wordt daarnaast gezocht naar verduidelijking van de integratieplannen en de wijze waarop deze vorm kunnen krijgen. Ingewikkelde projectstructuren, organisatorische interventies of stuurgroepen zijn niet nodig. Binnen Common Sense Management worden belangrijke thema’s gewoon behandeld in de formele en vaak al bestaande structuren.

Van verzet naar gezamenlijke aanpak

Voor de komst van de Common Sense Manager werd er niet systematisch gewerkt aan een aanpak. De betrokkenen bij Inseedt beperkten zich tot klagen, roddelen en verzet via het informele systeem. Door het overlegsysteem te herstellen en in te zetten om gemeenschappelijk begrip te ontwikkelen, komt er verandering in deze situatie. Ze bepalen een gezamenlijke aanpak voor de desintegratie, de integratie en de manier waarop het autonome bedrijfsresultaat in het lopende boekjaar op peil kan worden gehouden. Sterker nog, er ontstaat bij het management van Inseedt de overtuiging dat de desintegratie van het bedrijf en de integratie met BIG ICT zich beter of misschien zelfs goed kan ontwikkelen.

Scepticisme maakt plaats voor kritische en eisende houding

De eenvoudige aanpak van de Common Sense Manager heeft een aantal mooie effecten. Zo is er een positieve ontwikkeling bij het managementteam van Inseedt waarneembaar. Er wordt weer gelachen, er is weer energie en er wordt constructief gewerkt. Het scepticisme maakt plaats voor een kritische en eisende houding, gericht op het ontwikkelen van een toekomstperspectief voor zichzelf en Inseedt. In toenemende mate worden de juiste problemen geadresseerd om binnen dit perspectief tot ontwikkeling te komen. Zo beginnen de leden van het managementteam (des)integratieonderwerpen op de agenda van hun eigen managementoverleg te zetten. Mede daardoor zijn ze steeds beter in staat gezamenlijk een standpunt en visie te bepalen.

RvB van BIG ICT haakt aan

Een andere ontwikkeling is dat de Common Sense Manager, als vertegenwoordiger van het managementteam van Inseedt, de standpunten en visies hiervan formeel gaat inbrengen in het directieteam van BIG ICT. Daardoor komt er zelfs communicatie naar de raad van bestuur van BIG ICT op gang. Tot op dat moment was die nog niet echt aangehaakt. Dit zorgt ervoor dat integratieonderwerpen voortaan structureel op de agenda staan van het tweewekelijkse overkoepelende directieoverleg. Vreemd genoeg stonden daar tot dan toe vrijwel alleen operationele punten op.

Samen creatieve ideeën ontwikkelen

Nu de integratie bij beide organisaties binnen de bestaande overlegstructuur op de agenda staat en het gemeenschappelijk begrip zich begint te vormen, komt de zaak in een stroomversnelling. Het management van Inseedt gaat medewerkers faciliteren bij de integratie. Ze krijgen informatie, er wordt gevraagd en geluisterd naar ieders visie en elke medewerker wordt begeleid naar een juiste plek binnen BIG ICT. Er ontstaan teams met managers en medewerkers van Inseedt en BIG ICT die samen creatieve ideeën ontwikkelen. Bijvoorbeeld voor de vorming van een nieuw strategisch bedrijfsonderdeel binnen een divisie van BIG ICT, met medewerkers van Inseedt. Maar ook voor de inschaling en landing bij BIG ICT van directe en indirecte medewerkers, de harmonisatie van arbeidsvoorwaarden en de overdracht van klanten en projecten.

Wordt vervolgd…

Een eerste en belangrijke stap in het integratieproces is gezet. De emoties zijn verwerkt, de overlegstructuur is hersteld en het team van Inseedt heeft zich hervonden. De Common Sense Manager heeft zich beperkt tot het begeleiden van dit proces en het creëren van voorzieningen om gemeenschappelijk begrip te ontwikkelen. Door het formele systeem te herstellen en in te zetten, is het mogelijk geworden het integratieproces te vormen, te beïnvloeden en uit te voeren. Maar BIG ICT en Inseedt zijn er nog niet. Het is lastig om de omgeving in stand te houden. Ook zijn er in het integratieproces nog veel hobbels te nemen en verandert de situatie continu. In deel 3 van deze serie, dat in onze volgende nieuwsbrief verschijnt, leest u hoe op die problematiek wordt ingespeeld.