An essay on work

4 maart 2012 Jan Pompe 646

Hoe afsprakensystemen in organisaties werken

In mijn vorige column heb ik gesproken over samenhangende, zich ontwikkelende afsprakensystemen in huis, stad, provincie, land, Europa en de Verenigde Naties. Maar er zijn veel meer afsprakensystemen die zich zowel afzonderlijk als in samenhang met elkaar ontwikkelen. Ook in onze organisaties hebben we daarmee te maken. Hoe werken die het beste?

Er valt ook op een andere manier dan op regio onderscheid te maken in zich ontwikkelende afsprakensystemen. Zo zijn talen, zowel afzonderlijk als in samenhang, continu in ontwikkeling. Het financiële systeem is eveneens duizenden jaren oud afsprakensysteem dat zich continu ontwikkelt met nieuwe afspraken, nieuwe munten, et cetera. Het juridische systeem en het verkeer zijn eveneens voorbeelden van zich ontwikkelende afsprakensystemen. Deze verschillende afsprakensystemen ontwikkelen zich afzonderlijk en in samenhang met elkaar, en logischerwijze ook in samenhang met regionale afsprakensystemen. Ook in onze organisaties hebben we te maken met zich ontwikkelende afsprakensystemen.

Eeuwigdurende klus

Algemeen kunnen we opmerken dat afsprakensystemen zich ontwikkelen vanuit de praktijk. Van een informeel systeem veranderen ze in een formeel systeem. Zo wordt een nieuw begrip zoals internet eerst alleen gebruikt door een aantal nerds, vervolgens informeel breder door een beperkte groep toegepast en uiteindelijk in het woordenboek opgenomen. Een juridische afspraak in het wetboek en een nieuwe verkeersregel op een bord ontstaan op vergelijkbare wijze. Op deze manier ontwikkelen zich alle afsprakensystemen in samenhang met elkaar. Dit proces van het bouwen van afsprakensystemen is een eeuwigdurende klus.

Een fictief voorbeeld

Om te zien hoe afsprakensystemen in organisaties kunnen werken, beginnen we met een fictief voorbeeld als onderzoek. Stel u de volgende situatie voor: in het magazijn van een spelletjesfabriek loopt afdelingsmanager Henk naar medewerker Kees en vraagt hem vriendelijk, doch dringend bestelling 19 in orde te maken voor verzending. Kees kijkt terug naar Henk en zegt vriendelijk, doch beslist: “Nee”. De manager staat nu voor een uitdaging. Wat kan hij doen?

Motiveren?

Volgens het boekje van de Angelsaksische managementmethode heeft de manager de keuze uit twee soorten oplossingen, namelijk manipulatie (categorie A) en dwang (categorie B). Manipulatie (categorie A) kan op twee manieren tot uiting komen: door motiveren en door stimuleren/inspireren. Motiveren betekent motieven bieden aan Kees om het werk toch te doen. Henk zegt bijvoorbeeld tegen Kees: “Joh, maak die bestelling nou in orde alsjeblieft, dan halen we onze omzettargets, kunnen de salarissen betaald, kun je je zoon een nieuwe fiets geven, dus maak alsjeblieft die bestelling in orde.” Kees kijkt vriendelijk terug en zegt duidelijk en beslist: “Nee.”

Of stimuleren/inspireren?

Mogelijkheid twee in categorie A is stimuleren/inspireren. Bij stimuleren probeert de manager de medewerker in beweging te krijgen. “Joh, Kees, doe het nou. Je medeteamleden zullen enthousiast en trots zijn. We gaan samen onze targets halen en aan het einde van het jaar heel tevreden terugkijken op onze behaalde doelstellingen en we sluiten het jaar af met een leuk feest, betaald van onze behaalde resultaten.” Kees kijkt vriendelijk terug naar Henk en zegt beslist: “Nee, ik doe het niet.”

Dan maar dwang…

Nu is Henk aangewezen op een andere mogelijkheid binnen de Angelsaksische managementmethode en dat is categorie B: dwang. Henk zegt nu: “Kees, ik eis dat je nu bestelling 19 in orde maakt, conform je functieomschrijving. Doe je dat niet, dan is dat werkweigering en ga ik je ontslaan. Dan kun je je hypotheek niet meer betalen en sta je op straat. Voor jou tien anderen!”

Verziekte sfeer

Zowel categorie A- als categorie B-oplossingen leiden in het team van het magazijn tot een verziekte sfeer. Bij categorie A wordt alles afhankelijk van de manager die zich dan uit de naad moet werken, wantrouwig beschouwd door alle medewerkers. Er ontstaat geen creatieve, open, dynamische en productieve samenwerking. Hetzelfde geldt, in nog sterkere mate, voor categorie B. Beide categorieën van aanpak stammen regelrecht uit de tijd van het lijfeigenschap. De Europese verlichting heeft getracht aan die onderdrukking een einde te maken. Dat is over het algemeen gelukt, maar in veel organisaties wordt de aanpak uit categorie A en B nog toegepast.

Goede overlegstructuur nodig

Wat kan Henk beter doen? Als hij een goede overlegstructuur heeft ingericht, dan hoeft hij helemaal niets te doen. Bij de eerstvolgende teambespreking legt Henk gewoon de weigering van Kees voor en vraagt hij aan Kees waarom hij weigerde bestelling 19 in orde te maken. Als Kees dan zegt: “Ik deed het niet omdat ik er geen zin in had”, heeft Henk de mogelijkheid om door te vragen. “Waarom had je er geen zin in?” Ad, een collega van Kees, breekt in: “Ik begrijp wel dat Kees daar geen zin in had. Het was een koude dag en het tocht enorm bij de deuren van het magazijn, waar de bestellingen klaar worden gezet. Er zijn al drie collega’s ziek geworden van de kou. Er moeten tochtflappen komen, dat roep ik al vijf jaar. De ziektekosten zijn tien keer zo hoog als de kosten voor een paar van die flappen!”

Problemen begrijpen en aanpakken

Henk kan nu zeggen: “Ik begrijp het probleem en zal het inbrengen in onze managementvergadering”. Henk vraagt de notulist van de vergadering alles zorgvuldig op te schrijven en een mail te sturen naar de voorzitter van het MT met het verslag van deze bespreking en het verzoek om de tochtflappeninvestering op de agenda van het MT te zetten. Henk zegt tot besluit tegen Kees: “Ik was erg geschrokken van je weigering, maar nu begrijp ik het beter en we gaan proberen er wat aan te doen.”

Iedereen denkt mee

Bij het toepassen van deze mogelijkheid ontstaat op de werkvloer in het magazijn een dynamisch, creatief geroezemoes over de tocht bij de deuren en of het Henk zal lukken budget te krijgen. Iedereen leeft mee. Ook bedenkt iedereen eigen punten om in te brengen in de volgende bespreking, omdat nog lang niet alles in orde is in het magazijn. Er heerst een positief-kritische, productieve werksfeer, zonder achterdocht of onderling wantrouwen.

Welke methode wordt bij u toegepast?

Tachtig procent van de Nederlandse managers werkt echter volgens de Angelsaksische managementmethode, dus met oplossingscategorie A en B. Hiermee is ook gezegd dat in de meeste werksituaties geen optimale sfeer hangt. Als u wilt onderzoeken welke categorie uw manager toepast, weiger dan gewoon eens een opdracht of verzoek. Het zal u snel duidelijk worden.

Common Sense helpt

Wat kunt u als manager doen? Een verbetermethode die toepasbaar is binnen de Angelsaksische managementmethode is het Common Sense Development Program (CSDP) van Axis into Management. Dit programma leert managers hoe ze een positief opererende hiërarchie in samenhang met een faciliterende overlegstructuur in de organisatie implementeren.

Profiteren van voorsprong

In de West-Europese en ook Nederlandse cultuur van afsprakensystemen (zie mijn vorige columns) is het uitvoeren van het verbeterprogramma CSDP een optie. In landen en culturen zoals die van China, Noord-Korea en vele andere is dit niet mogelijk. Naar mijn idee is nu, en zeker in de toekomst, een dynamische, open, creatieve en productieve werksfeer voorwaardelijk om op wereldniveau de concurrentie aan te kunnen. Sterker nog, daarmee beschikken West-Europese culturen over een moeilijk in te halen voorsprong op culturen die gebaseerd zijn op onderdrukking.

Tijd voor een nieuwe lente

Wat kunt u als werknemer doen als u merkt dat de sfeer op uw werk suboptimaal is? Het eerste advies is al gegeven: weiger eens een opdracht. Handelt uw manager volgens categorie A of B, overleg dan met collega’s in de kantine of bij de koffiemachine of wat u opvalt ook gemeenschappelijk zo wordt beleefd. Mail eventueel dit stukje naar uw collega’s ter voorbereiding van uw gesprek met hen. Hebben meerdere collega’s inderdaad last van de slechte werksfeer, dan is het wellicht verstandig om advisering door Axis into Management te overwegen en om dit gezamenlijk bij het management aan te bevelen. Wilt u dit niet of is dit niet mogelijk, dan zult u uw eigen revolutie moeten beginnen. Het wordt tijd voor een nieuwe lente, ook op de werkvloer in Europa!

Jan Pompe
Managementfilosoof

IJsselstein 17 februari 2012

Vragen, opmerkingen? Graag! Stuur ze naar jan.pompe@axisinto.nl.