Bel ons:
030-273-4608

Kwaliteitsmanagement, een te ‘productgerichte’ aanpak

Kwaliteitsmanagement, een te ‘productgerichte’ aanpak

Deel
2 in een serie van 7 artikelen over Common Sense Kwaliteitsmanagement

Organisaties zetten kwaliteitsmodellen en process
frameworks te pas en te onpas in. Dit leidt echter zelden tot het gewenste resultaat.
Is het mogelijk om kwaliteitsmanagement dynamischer aan te pakken en hoe dan? In
een serie van zeven artikelen delen wij onze inzichten met u aan de hand van
voorbeelden uit onze eigen praktijk. In het eerste artikel hebt u
antwoord gekregen op de vraag wat het probleem is met kwaliteitsmanagement en
de implementatie van een kwaliteitsprogramma. In dit tweede artikel gaan we in
op de eerste structurele oorzaak van het probleem: een te ‘productgerichte’
aanpak van kwaliteitsmanagement.

 

Verbetering als product

Verbeterprojecten
op het gebied van kwaliteit worden in de managementpraktijk te vaak beschouwd
als de ontwikkeling van een soort product. In feite gaat kwaliteitsmanagement
echter om de ontwikkeling van een ‘capability’ (de term is ontleend aan
verschillende kwaliteitsmodellen). Een ‘capability’ is in dit kader een
systematische en dynamische methode om aan een probleem te werken, met een
resultaat dat zich voortdurend blijft ontwikkelen.

CMMI en measurement capability:
een voorbeeld uit de theorie 

Veel kwaliteitsmanagers roepen ‘meten is weten’.
CMMI laat heel goed zien dat het er niet om gaat dat je al meteen weet welke
metingen je gaat uitvoeren op processen. De ‘volwassenheid’ van een organisatie
zit hem juist in het ontwikkelen van een blijvende ‘measurement capability’. Dit is
het vermogen om de informatiebehoefte continu te onderzoeken, op basis daarvan
bruikbare en uitvoerbare metingen op te zetten, de metingen uit te voeren, het
effect van de metingen te onderzoeken en eventueel verbeteringen of
veranderingen door te voeren in het meetprogramma (de Plan-Do-Check-Act-cyclus).

Een voorbeeld uit de praktijk

Een afdeling binnen een organisatie heeft het idee
van ‘measurement capability’ heel goed begrepen. Ze brengt de
informatiebehoefte eerst in kaart met workshops. Daarin krijgen medewerkers uit
alle geledingen van de organisatie de ruimte om de problemen naar voren te
brengen die ze ervaren door ontbrekende of ontoegankelijke informatie. De
volgende stap is naar manieren te zoeken om die informatie te genereren of te ontsluiten.
Er worden pilotprojecten opgestart voor het beschikbaar maken van de informatie
en het uitvoeren van de metingen. De zinvolheid en bruikbaarheid worden daarna
getoetst aan de hand van de status van de oorspronkelijke problemen. Zo
ontwikkelt de afdeling een measurement capability op basis van de dagelijkse
ervaring
van de medewerkers.

Verkeerde managementbenadering

Bovenstaand
voorbeeld komt uit een veelomvattend verbeterprogramma binnen een grote
organisatie. Het was helaas een positieve uitzondering binnen het hele
programma. Dat werd namelijk gemanaged op basis van de continue monitoring van
de implementatiegraad van het gekozen kwaliteitsmodel en van de beoogde
productiviteitsverbetering. Het succes van het programma, een enorme
investering, werd dus niet gedefinieerd in termen van een
capability. Dit resulteerde in een te ‘productgerichte’ aanpak van de kwaliteitsverbetering.
De vereiste capabilities werden niet ontwikkeld, net zomin als de beoogde
productiviteitsverbetering trouwens.

Conclusie: kwaliteitsverbetering
wordt te productgericht aangepakt.

De
focus bij kwaliteitsmanagement ligt vaak op het realiseren van een
veronderstelde oplossing voor een actueel probleem dat niet werd geanalyseerd. De
bedoeling is om dit vervolgens te bekronen met een kwaliteitscertificaat. De
oplossing is het product en het verbeterprogramma is het ontwikkelingstraject
voor dat product. Wat de organisatie dan niet doet, is het ontwikkelen van
capabilities om beter om te gaan met en te leren van problemen. Naar onze
mening is dit een van de vier structurele oorzaken van het niet succesvol
inzetten van kwaliteitsmodellen en process frameworks. De aanpak van de kwaliteitsverbetering
is te productgericht.

Wilt
u meer inzicht in het tweede structurele probleem waardoor de inzet van
kwaliteitsmodellen, process frameworks en gerelateerde tools vaak niet leidt
tot de gewenste uitkomsten? Lees dan deel drie van deze serie in onze volgende
nieuwsbrief.