Bel ons:
030-273-4608

De ontwikkelingsgeschiedenis van samenwerken

De ontwikkelingsgeschiedenis van samenwerken

Uitgangspunt voor verantwoord organisatieadvies

Als organisatieadviseur en managementfilosoof heb ik intensief bestudeerd en onderzocht wat de ontwikkelingsgeschiedenis van samenwerken is. Immers als je deze geschiedenis bestudeert, kun je eventuele fouten en inconsistenties ontdekken. Zo kan ik bedrijven en organisaties verantwoord adviseren.

De geschiedenis van samenwerken begint evenals de geschiedenis van kunst, taal en religie in Afrika, met als hoogtepunt de Egyptische dynastieën. Duizenden jaren voor onze jaartelling bouwden de Afrikaanse Egyptenaren al ongelofelijk grote en ingewikkelde bouwwerken, zoals tempels, piramides, bibliotheken en scholen. Hier vonden de eerste complexe vormen van samenwerken plaats. Van de steengroeve tot de piramide, iedereen moest gezond, goed geschoold en goed geïnformeerd zijn om de bouwtekeningen te kunnen realiseren. Architecten, steenhouwers en transporteurs moesten allemaal goed samenwerken en de materialen en gereedschappen moesten worden geadministreerd en gefinancierd.

Destructieve ontwikkeling

In West-Europa was men in die jaren nog niet zover. De Griekse regering stuurde wetenschappers zoals medici, mathematici, architecten en filosofen naar Egypte om de filosofie, bouwkunst en ook de methode van samenwerken te bestuderen. Alle grote wetenschappers van die Griekse tijd hebben hun opleiding in Egypte gehad. Toen raakte er helaas iets destructiefs in de mode. Het theoretische werd veel belangrijker dan de praktijk en wetenschappers moesten de verbinding tussen theorie en praktijk afzweren. Socrates moest de gifbeker drinken, omdat hij hier niet aan wilde toegeven.

Het leven was niet meer moeder aarde, maar God die een zaadje in de aarde plantte, zoals ook de man een zaadje in de vrouw plantte. Goden waren niet langer mensen met bijzondere gaven die echt hadden geleefd, maar utopische, bedachte concepten. De Grieken – en later de Romeinen – verspreidden deze utopische ideeën in hoge mate over Europa.

Welvaart van de verlichting

Pas ten tijde van de fel onderdrukte verlichting kwam men hier op terug. Zo schreef Descartes in zijn in 1627 in Amsterdam uitgegeven boekje – in Parijs mocht hij zijn boeken niet uitgegeven – dat hij alleen nog datgene voor waar zou accepteren waarvan hij zelf de waarheid op evidente wijze kon inzien. Deze periode van herbezinning – renaissance, verlichting – bracht een enorme welvaart over Europa.

Oude ideeën blijven leven

De oude utopische ideeën vonden echter voortgang in religie en wetenschap en faciliteerden daarmee bijvoorbeeld tot aan 1865 de slavernij. Door redeneringen los van de realiteit te blijven ontwikkelen, kon men de afstand tussen theorie en praktijk handhaven. Ook de adel maakte tot in de negentiende eeuw nog gebruik van deze idealistische denkwijze en had lijfeigenen die het werk op het land uitvoerden.

Uitvinding van management

Toen de industriële revolutie in de tweede helft van de negentiende eeuw begon, zag men zich geplaatst voor een nieuw soort uitdaging. Hoe kon men grote groepen mensen bewegen om onder barre omstandigheden langdurig saaie en gevaarlijke arbeid te verrichten tegen een zeer mager loon? Het begrip management werd uitgevonden. Tot op heden is management in de Shorter Oxford Dictionary gedefinieerd als: ‘

‘1 The application of skill or care (zorg, bekommering) in the manipulation (kunstmatige, bedrieglijke beïnvloeding), use, treatment, or control of things or persons, or in the conduct of an enterprise, operation, etc.

2 The use of contrivance (mechaniek, truc), prudence (voorzichtigheid, omzichtigheid), ingenuity (vernuftigheid, slimmigheid), or deceit (misleiding) or trickery for effecting some purpose (doel).’

Filosofie verlichting toepassen

Om een organisatie gezond te maken zullen we de filosofie van de verlichting moeten leren toepassen. Dit betekent dat in een organisatie elke medewerker gerelateerd aan zijn functie, beroep en vakmanschap een positie dient te hebben in het formele overlegsysteem. Zo kan hij de noodzakelijke voorwaarden scheppen en handhaven om zijn functie en werkzaamheden naar behoren uit te voeren. De tijd dat een medewerker luistert naar wat hem wordt opgedragen en dat vervolgens ook conform uitvoert, is voorbij. De medewerker dient niet om de doelstellingen van de organisatie te realiseren. De organisatie dient eerder de doelen van de medewerker te faciliteren. Beiden kunnen hiervan de vruchten plukken, mits goed begeleid door de managers. Op deze principes is het door ons ontwikkelde Common Sense Development Program gebaseerd.

Jan Pompe,
Managementfilosoof
IJsselstein 13 juni 2012

Vragen, opmerkingen? Graag! jan.pompe@axisinto.nl